Стратегический анализ. Матрица SWOT

Стратегический анализ включает анализ факторов внешней и внутренней среды организации, выявление потребностей и оценку необходимых ресурсов с целью ведения бизнеса в долгосрочной перспективе.

Анализ внешней среды – оценка состояния и перспектив развития элементов деловой среды, а также факторов макроокружения, на которые организация не может оказывать непосредственного влияния. Его основными целями являются предвидение потенциальных угроз и возможностей для развития бизнеса.

Факторы внешней среды, рассматриваемые в рамках стратегического анализа:

Ø факторы макросреды (экономические, политические, правовые, социальные, технологические, природно-географические);

Ø факторы непосредственного окружения (покупатели, поставщики, конкуренты, финансово-кредитные учреждения, контролирующие организации и др.)

Анализ внутренней среды - оценка потенциала организации, ее сильных и слабых сторон посредством управленческого аудита, организационной диагностики.

Анализ внутренней среды организации распространяется на следующие ее функциональные подсистемы, процессы и элементы:

Ø производство;

Ø человеческие ресурсы;

Ø маркетинг;

Ø финансы;

Ø менеджмент;

Ø нововведения;

Ø бизнес-процессы;

Ø организационная культура;

Ø и др.

Интегральным инструментом оценки внешней и внутренней среды организации является SWOT- анализ.

Итогом анализа являются 4 группы стратегических решений.

 

Модели стратегического выбора

Корпоративные стратегии

Базовые / эталонные стратегии связаны сизменением состояния одного или нескольких следующих элементов, влияющих на развитие фирмы:

1) продукта;

2) рынка;

3) отрасли;

4) положения фирмы внутри отрасли;

5) технологии.

Каждый из пяти этих элементов может находиться в одном из двух состояний: существующем или новом.

Виды эталонных стратегий:

• Стратегии интенсивного (концентрированного) роста (ставка делается на изменение продукта и (или) рынка):

1) усиление позиции на старом рынке со старым продуктом (глубокое проникновение на рынок);

2) развитие рынка (новый рынок – старый товар);

3) развитие продукта (новый товар – старый рынок).

• Стратегии интеграционного роста (изменяется положение фирмы внутри отрасли):

1) обратная вертикальная интеграция (рост фирмы за счет приобретения предприятий поставщиков или усиления контроля над ними);

2) вперед идущая вертикальная интеграция (рост фирмы за счет приобретения структур, находящихся между фирмой и конечным потребителем или усиления контроля над ними, т.е. систем распределения и продажи);

3) горизонтальной интеграции (слияние с отраслевыми организациями-конкурентами, создание альянсов с организациями).

• Стратегии диверсифицированного роста (применяются при невозможности развития фирмы в рамках своей отрасли, освоенного рынка, с выпускаемым к настоящему моменту продуктом):

1) центрированной / конструкторской диверсификации (новый продукт, старая технология, старый рынок);

2) горизонтальной диверсификации (новый продукт, ориентированный на потребителя основного старого продукта, новая технология, старый рынок);

3) конгломеративной («чистой» или полной) диверсификации (новый продукт, новая технология, новый рынок).

• Стратегии сокращения (применяются после длительного периода роста, в связи с необходимостью повышения эффективности в течение спадов, кризисов):

1) сокращение издержек (снижение производственных затрат, повышение производительности труда, сокращение найма, увольнение персонала);

2) стратегия «сбора урожая» (отказ от долгосрочного развития бизнеса в пользу получения максимального получения доходов в краткосрочной перспективе). Применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Задача – получение максимального дохода от распродажи имеющегося продукта и сокращающегося производства;

3) сокращение / закрытие или продажа подразделений или бизнесов для изменения границ ведения бизнеса в долгосрочной перспективе (например, при диверсификации);

Ликвидация фирмы.

Организации реализуют стратегии последовательно или одновременно (т.е. используется комбинированная стратегия).

Для определения стратегий применяются различные инструменты анализа внутренней и внешней среды организации и абстрактные модели выбора стратегии.

Матрица BCG используется для определения приоритетов в товарном ассортименте компании и основывается на теории жизненного цикла товара, в соответствии с которой он проходит четыре стадии развития: выход на рынок (товар – «Вопросительные знаки»), рост (товар – «Звезда»), зрелость (товар – «Дойная корова») и спад (товар – «Собака»). Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка и относительная доля рынка. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

«Вопросительные знаки» (быстрый рост, малая доля) в перспективе могут стать как «звездами», так и «собаками». Если существует возможность перевода в «звезды», следует делать инвестиции в их производство, иначе - избавляться.

«Звезды» (быстрый рост, высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности. Нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли рынка.

«Дойные коровы» (медленный рост, высокая доля) приносят больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – «сбор урожая» / «снятие сливок».

«Собаки» (медленный рост, малая доля) – продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – «Дойные коровы», 1–2 – «Звезды», несколько «Вопросительных знаков» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – «Собак» (если они приносят прибыль).

Избыток стареющих товаров («Собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

Стратегии бизнес-единиц