С чем Вы связываете пристальное внимание компаний к созданию положительного HR-бренда? Зачем это нужно? Стоит ли на это тратить деньги?

На мой взгляд, это следствие двух факторов. Первый – это усиление конкуренции не только на рынках сбыта, но и на рынке труда. Особенно сильно этот тренд проявляется в регионах – высококлассные специалисты стремятся в города-миллионники, удержать их становится все сложнее. В этой ситуации HR-бренд, за которым стоит продуманная система мотивации и социальная политика, становится одной из возможностей привлечения и удержания сотрудников. Второй – это набирающая в России популярность корпоративной социальной ответственности (КСО), которую сегодня реализуют уже не только крупные компании, но и средний и иногда даже малый бизнес. Развитие системы КСО невозможно без системной работы, одним из направлений которой является социальная ответственность в отношении персонала и рынка труда.

Преимущества сильного HR-бренда становятся все более очевидными:

· известность компании среди существующих и потенциальных соискателей;

· сокращение затрат и сроков на поиск персонала, т.к. именно в эти компании будет приходить наибольшее количество резюме;

· возможность формирования кадрового резерва за счет людей, желающих работать в компании;

· влияние на выбор соискателя, получившего предложение о работе от нескольких работодателей одновременно;

· персонал, лояльность которого основа не только на уровне заработной планы, но и на разделении миссии и системы ценностей компании, в которой он работает;

· сотрудники становятся «представителями» бренда компании, покупая продукцию своей компании, рекомендуя ее другим и испытывая гордость/чувство сопричастности к компании.

· влияние на потребителей продукции предприятия – за рубежом, по данным маркетинговых исследований, все больше потребителей выбирают продукцию тех компаний, которые имеют прозрачную систему КСО, в т.ч. на рынке труда, поэтому можно ожидать, что этот тренд скоро придет и в Россию.

Переводя перечисленные выше факторы в маркетинговую плоскость, можно увидеть, что HR-бренд дает те же преимущества, что и бренды товаров и услуг – выбирая работодателя с сильным HR-брендом, сотрудники «покупают» надежную, престижную, стабильную и др. работу, с которой их связывает не только заработная плата, но нематериальные факторы мотивации.

Тратить ли на это деньги – решать только компании, т.е. ее собственнику и топ-менеджменту. По моим оценкам, еще 2-3 года сильный HR-бренд не будет являться одним из ключевых факторов отраслевого/рыночного успеха. Пока на первом плане факторы, связанные с эффективностью ведения бизнеса и успешностью клиентских и маркетинговых процессов. Но в связи с происходящих на многих рынках консолидацией, смещением конкуренции на ценовой уровень и изменением моделей потребительского поведения, выгоды, даваемые HR-брендами, будут становиться все более значимыми. Поэтому если компания хочет иметь стратегически устойчивую конкурентоспособность, ей уже пора начинать думать об HR-бренде. И еще важный момент – затраты на формирование сильного HR-бренда на порядок или даже на несколько меньше затрат на потребительский брендинг. Во многом это не материальные инвестиции, а готовность компании перестраивать свою систему работы с персоналом и свое позиционирование на рынке труда, которые обязательно окупятся стабильным спросом на продукцию компании и ее капитализацию.

 

Когда мы говорим про внутренние коммуникации в компании, то мы, по сути, обращаемся к маркетингу. Как наилучшим образом можно выстраивать коммуникации во внутренней среде компании? Какие инструменты маркетинга могут быть полезны и уместны?

По сути, любые коммуникации – это маркетинг, потому что даже ведя обычную беседу, мы кому-то что-то рекламируем или продаем (например, свою точку зрения или идеи). Во внутренней среде действуют те же правила, что и во внешней – чтобы привлечь и удержать внимание и интерес сотрудников, их нужно информировать (реклама), разъяснять (PR), мотивировать (стимулирование сбыта) и обращаться напрямую (личная продажа). Маркетинг вообще очень близок к жизни и профессиональному и личному общению, наверное, потому что изначально он базируется, в том числе, на психологии и коммуникационных моделях. Поэтому исходя из стоящих перед компанией задач, нужно выбирать те или иные каналы и инструменты коммуникаций.

На мой взгляд, очень действенным инструментом, являющимся зоной совместной ответственности HR и маркетинга, является корпоративный портал, выполняющий большое количество функций, позволяющих формировать, упорядочивать и оптимизировать внутрифирменные коммуникации. Корпоративный портал может быть одновременно хранилищем документов (приказов, распоряжений и т.п.), источником актуальной информации о жизни компании, фотобанком, площадкой для общения, банком идей (идеи новой продукции, предложения о повышении эффективности работы компании и др.). Корпоративный портал при его постоянном наполнении может стать полноценной корпоративной «социальной сетью».

Но нужно не забывать о том, что сейчас происходит массовая «виртуализация», поэтому корпоративный портал не должен заменять живое общение – корпоративные мероприятия (Новый год, выезд летом на природу и т.п.), соревнования и конкурсы («Лучший продавец», «Самый гениальный поэт» и т.п.), профессиональные корпоративные клубы, особенно для холдинговых структур (клуб маркетологов, клуб коммерсантов и др.).

Компания в современных рыночных условиях должна поддерживать активные внешние коммуникации? Какие аспекты этого процесса могут быть полезны для hr-службы? И где лежит граница маркетинга и управления персоналом в этом случае?

В случае с внешними коммуникациями схема близка к внутренней – требуется тесная работа маркетинга и HR. Но если при налаживании внутренних коммуникаций главная роль с большей вероятностью будет принадлежать HR, то в этом случае ответственность лежит на плечах маркетинга, из которого могут выделяться рекламные, PR- и GR коммуникации. Именно директор по маркетингу занимается разработкой позиционирования компании и перечня коммуникационных (информационных) поводов в соответствии со стратегией развития компании, привлекая к этому процессу подразделения и руководителей, отвечающих за разные направления коммуникаций. Чаще всего формирование инфоповодов происходит по видам контактных аудиторий. Например, за взаимодействие с госорганами отвечает GR-менеджер, за коммуникации с рынком труда – HR-директор, за взаимодействие с бизнес-сообществом – директор по маркетингу и т.д. В соответствии с поступающими от СМИ запросами маркетинг получает ответы от ответственных за каждое направление коммуникаций лиц и передает их после обработки в СМИ. Аналогично, именно маркетинг собирает новости о компании (значимые события) у ответственных лиц и размещает их в СМИ и других каналах коммуникаций. Таким образом, маркетинг выступает консолидатором информации и лицом компании при осуществлении внешних коммуникаций.

Если говорить конкретно о связке «HR + маркетинг», то схема аналогична. Маркетинг получает от HR информацию для размещения в СМИ, на сайте компании и, например, в соцсетях и на корпоративном портале. Вся активность в данном направлении осуществляется в соответствии с ранее разработанным HR-позиционированием, базирующемся на выбранной стратегии в рамках построения HR-бренда. Если же говорить конкретно о работе по привлечению в компанию новых сотрудников, то роль маркетинга является обеспечивающей – разработка корпоративных страниц для «работных» сайтов, буклетов о компании, баннеров для сайта или профильных сайтов, посвященных поиску работы, и др. Также маркетинг помогает HR при проведении корпоративных мероприятий – печать входных билетов, заказ корпоративной идентификации (футболки, флаги и др.), приглашение в качестве гостей VIP-клиентов компании, размещение пресс-релизов и др.

HR является функцией, которая непосредственным образом влияет на формирование позиции компании во внешнем мире – на рынке труда. В то же время, именно от HR зависит внутреннее позиционирование компании, т.е. то, как ее воспринимают сотрудники. Исходя из этого, главная стратегическая цель HR – это сделать компанию привлекательной для сотрудников в двух плоскостях:

· для потенциальных сотрудников, обеспечивая бесперебойность всех процессов компании за счет наличия на всех рабочих местах сотрудников в нужном количестве и с нужными качествами (компетенции и личностные характеристики);

· для существующих сотрудников компании, формируя и сохраняя лояльность сотрудников к компании и стимулируя их на повышение эффективности.

В первом случае идет речь о реализации выбранного компанией HR-позиционирования на рынке труда. Во втором – о доведении ценностей компании и брендов до каждого сотрудника по всей вертикали управления и достижения максимального показателя разделения персоналом этих ценностей, т.е. сотрудники должны стать «проводниками» компании во внешнем мире, рассказывая о том, как престижно работать в компании и рекомендуя ее продукцию. В совокупности эти два направления приводят к формированию сильного HR-бренда компании.

Не стоит забывать и о личном PR. Каждый из руководителей компании может и должен заниматься налаживанием коммуникаций с внешней средой посредством публикаций в деловых и профессиональных СМИ и на Интернет-порталах, выступлений на профильных мероприятиях и т.п., представляя, как самого себя, так и свою компанию. При этом все персональные коммуникации так же должны соответствовать позиционированию компании, ее миссии и системе ценностей.

 

 

Есть мнение, что постепенно деятельность hr-будет меняться в связи с поколенческими изменениями, Поколение Х уходит, поколение У набирает обороты и ему на пятки наступает поколение Z. Но все эти поколения сосуществуют, и при этом они разные. Что происходит в «работе» маркетинга в фокусе задач hr?

Появление теории поколений, а вернее, очень четкое разделение населения с точки зрения особенностей поведения уже создает большие сложности и для маркетинга, и для HR. Мотивация поколений сильно отличается, подробнее об этом можно почитать в моей статье:

http://www.e-xecutive.ru/management/marketing/1986386-potrebitel-zavtra-budet-sovsem-ne-takim-kak-vy-ozhidaete

Если говорить кратко, то в ближайшие годы следует ожидать усиления трудовой активности населения 50+, которое будет стремиться как можно дольше оставаться востребованным на рынке труда, сохранять здоровье, осваивать современные технологии и сохранять высокий уровень жизни. Одновременно с этим, поколение Z, живущее «на кончиках пальцев» (не расстающееся с гаджетами), плохо умеющее строить коммуникации и нацеленное на жизнь в краткосрочном периоде, не загадывая наперед, будет требовать совсем других походов и в маркетинге, и на рынке труда. Эти, в какой-то мере диаметрально противоположные, поколения, будут учиться уживаться и на рынке труда, и на рынке сбыта. Поэтому задача маркетинга и HR – сделать им такое предложение, которое позволит им удовлетворять их потребности, а компании «привязать» их к себе на как можно большее время.

Поэтому моя рекомендация звучит так – маркетинг и HR должны объединять свои усилия в понимании систем мотивации и систем ценностей представителей каждого поколения, на основе чего будут разрабатываться сильные потребительские и HR-бренды (или будет проводиться ребрендинг или репозиционирование существующих брендов). Новый потребительский принцип «работать, чтобы жить», сменивший принцип начала 2000-х, звучавший как «жить, чтобы работать», требует от компаний обеспечения потребителей и сотрудников таких условий работы (график работы, возможность работать удаленно и др.) и такого потребительского опыта (customer experience), которые были бы для людей более ценными, чем предложение других компаний.

 

 

Как будет уживаться маркетинг и hr в связи с внедрением систем бережливого производства, в связи с развитием гибких командных подходов управления, уплощением управленческой иерархии и возникновением бирюзовых компаний?

Перечисленные подходы – это отражение динамики современного общества и экономики, целью которых является повышение эффективности производственных и бизнес-процессов и гибкости реагирования компании на условия внешней среды. В свое время матричные структуры управления тоже казались чем-то принципиально новым, но они были и остаются всего лишь один из видов огрструктур, имеющих свои плюсы и минусы. Независимо от выбранных методов и походов, в компании всегда будут работать сотрудники (в штате или фриланс, в офисе или удаленно) и она всегда будет представлена на рынке сбыта (получение прибыли – это смысл деятельности любой коммерческой организации). Таким образом, маркетинг и HR всегда будут в той или иной форме представлены в любой компании.

На мой взгляд, и маркетинг, и HR – это «обслуживающие» функции. Маркетинг «обслуживает» продажи, предлагая им востребованную рынком продукцию по конкурентным ценам и информируя о ней потребителей, а HR «обслуживает» все подразделения компании, обеспечивая их квалифицированным персоналом по оптимальной для компании стоимости труда. Поэтому независимо от выбранной бизнес-модели, они будут необходимы любой компании. Да, конечно, будет разница между маркетингом и HR компании, реализующей принципы бережливого производства (максимальное вовлечение персонала в повышение эффективности компании), и маркетингом и HR бирюзовой компании (разделение каждым сотрудником системы ценностей компании), но это не повлияет на «базовые» цели и задачи маркетинга и HR.

Современная компания должна взять все лучшее от каждого метода управления и выработать подходящий именно ей подход, в соответствии с которым будут осуществляться маркетинговая и HR-деятельность.