Теоретические основы совершенствования деятельности туристкой организации — КиберПедия 

Автоматическое растормаживание колес: Тормозные устройства колес предназначены для уменьше­ния длины пробега и улучшения маневрирования ВС при...

Особенности сооружения опор в сложных условиях: Сооружение ВЛ в районах с суровыми климатическими и тяжелыми геологическими условиями...

Теоретические основы совершенствования деятельности туристкой организации

2017-06-29 759
Теоретические основы совершенствования деятельности туристкой организации 0.00 из 5.00 0 оценок
Заказать работу

Содержание

Совершенствование деятельности предприятий туризма (на примере предприятия ООО «Лидия Тур»)

1 Теоретические основы совершенствования деятельности туристкой организации

1.1 Сущность организационной – экономический деятельности предприятия

1.2 Социально-экономические показатели, характеризующие деятельность фирмы

1.3 Методика анализа деятельности туристического предприятия

2 Анализ деятельности ООО «Лидия Тур» за 2015-2016 гг.

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности организации

2.2 Структурно динамический анализ процесса оказания основных и дополнительных услуг

2.3 Исследование процесса продажи в организации

3 Рекомендации по совершенствованию деятельности ООО «Лидия Тур»

3.1 Проблемы и перспективы развития деятельности организации

3.2 Комплекс мероприятий по совершенствованию деятельности центра

3.3 Организационно-экономическая эффективность предложенных мероприятий

4 Заключение

5 Список использованных источников

6 Приложения

 

 

Введение

 

Сегодня сфера туризма – это одна из более динамично развивающихся форм международной торговли услугами. Туризм помогает диверсификации экономики, создавая отрасли, которые обслуживают область туризма, приводит к развитию экономической инфраструктуры стран, росту валютных поступлений.

Туристское предприятие подвержена многим факторам внешней и внутренней среды, которая так или иначе влияет на его деятельность. Это могут быть такие факторы как сезонность, политические факторы, экономические, ситуация на рынке услуг, высокий уровень конкуренции и т.п. Своевременный анализ этих факторов и взаимодействия их с фирмой позволяет избежать дестабилизации фирмы на рынке.

Совершенствование деятельности туристского предприятия подразумевает под собой всесторонний анализ и изучение компании, выявление ее слабых сторон и приведение рекомендаций по ее устранению. Результатом такой деятельности должен стать приток трудовых, клиентских и финансовых ресурсов.

Выделиться из общего числа туристических агентств можно следующими способами:

- разработать новый, никем не предлагаемый до этого маршрут, но осуществить это очень сложно;

- организовать хорошую рекламную политику.

При грамотно разработанном плане можно получить заметный эффект. Поэтому для конкурентоспособности туристической фирмы, нужно всегда искать новые методы улучшения деятельности туристического предприятия, особенно при разработке тура и внедрении его на рынок.

Сегодня, с целью обеспечения успешной продажи туров туристическим предприятиям приходится делать больше, чем просто создавать и отслеживать их качество, устанавливать цены и создавать размещение наилучшим способом. Разные фирмы стремятся реализовать свои услуги, сопровождая их информативными обращениями, то есть развивать коммуникационные функции маркетинга, особенно рекламу, создавать системы комплексного обслуживания клиентов, мотивировать персонал, разрабатывать стратегические направления работы.

Как правило, каждое руководство, прежде всего, заинтересовано в конечном результате деятельности фирмы, т. е. в коммерческом успехе предприятия. А успех этот напрямую зависит от того, насколько качественно сформирован тур. Ни одно туристическое предприятие не может пользоваться только существующими в ее ассортименте маршрутами. Постоянно меняется представление населения о лучших видах отдыха, изменяется мода на престижные места отдыха, возникают новые курортные районы, новые клиенты приходят с новыми запросами на счет создания деловых или иных туров в ранее не охваченные этим туроператором регионы. Ни одна фирма не может не учитывать постоянно изменяющегося спроса на те, или иные услуги, которые пользуются спросом у туристов, ни одна не может обойтись без спадов и подъемов спроса на ее услуги в течение года.

Актуальность выбранной темы дипломной работы заключается в том, что в условиях современного экономического рынка, жестокой конкуренции предприятий туристического бизнеса важным моментом стал процесс совершенствования своей деятельности, для получения большей прибыли и популярности.

Объектом исследования выступает ООО «Лидия Тур».

Предметом исследования является экономическая деятельность ООО «Лидия Тур».

Целью выпускной квалификационной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию деятельности исследуемого предприятия.

Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить понятие и сущность организационно – экономической деятельности предприятия;

- исследовать соцально-экономические показатели, характеризующие деятельность фирмы;

- изучить методику анализа деятельности туристического предприятия;

- представить организационно-экономическую характеристику деятельности организации;

- провести анализ процесса оказания основных и дополнительных услуг;

- изучить проблемы и перспективы деятельности организации;

-разработать комплекс мероприятий по совершенствованию деятельности центра;

- дать экономическое обоснование эффективности предложенных мероприятий.

В работе использованы экономические и статистические данные, опубликованные на туристических сайтах, литература по экономике в туристической отрасли, а также личный сайт компании.

 

Рисунок 1 – Основные критерии размеров туристических предприятий

 

Деятельность туристической организации делится на следующие типы:

- собственная (организация, продажа и реализация туров, заказ мест в гостиницах и т.п.);

- дополнительная (оформление страховых полисов, реализация билетов в театр, цирк и т.п.).

В управленческой практике туристской сферы наиболее распространены линейная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры. [1]

Линейная организационная структура управления.

Линейные связи в организации характеризуют путь управленческих решений и информации, которые исходят от так называемого линейного менеджера, т.е. руководителя, который полностью отвечает за работу, как правило, маленького предприятия или его структурных подразделений (на крупном предприятии).

Данная структура - это одна из простых организационных структур управления. Она определяется тем, что во главе каждого структурного подразделения стоит руководитель, который наделен всеми полномочиями, который осуществляет единоличное управление подчиненными ему сотрудниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления (рисунок 2).

 

Руководитель фирмы
Линейный руководитель А
Линейный руководитель Б
Исполнители
Исполнители

 

 


Рисунок 2 - Линейная организационная структура управления туристическим предприятием

 

 

Линейная структура управления применяется в небольших туристских предприятиях при отсутствии широких кооперационных связей между ними.

Функциональная организационная структура управления.

Данная структура базируется на принципе функционального разделения труда, на основе которого на предприятии создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за итоги своей функциональной работы, например отделы маркетинга, планирования, работы с клиентами и т.д. Общая задача управления фирмой, начиная со среднего уровня, можно разделить по функциональным критериям. [2]

Также здесь с помощью директивного управления могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений происходит в зависимости от вида поставленной задачи. Подобную организационную структуру часто называют многолинейной (рисунок 3).

 

Руководитель фирмы
Функции управления
Планирование, специалисты
Планирование, специалисты
Планирование, специалисты
Планирование, специалисты
Исполнители

 

 


 

 

Рисунок 3 - Функциональная организационная структура управления предприятием

Представленная организационная структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся задач, которые не требуют быстрого принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе работников высшей квалификации, которые выполняют в зависимости от возложенных на них задач определенные виды работы, к примеру, отдел продаж, в котором работают специалисты по телемаркетингу, менеджеры по приему клиентов, менеджеры по бронированию туров и т.п.

К основным плюсам этой структуры относят:

- снижение численности звеньев согласования;

- сокращение дублирования;

- стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

- укрепление вертикальных связей и усиление контроля за работой нижестоящих уровней;

- высокая компетентность работающих, которые отвечают за выполнение определенных функций.

Основными недостатками представленной структуры управления являются:

- неоднозначное распределение ответственности;

- усложненная коммуникативная связь;

- длительная процедура принятия решений;

- появление конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои проблемные вопросы на первое место;

- относительно застывшая организационная форма, которая плохо реагирует на изменения[3]

 

Линейно-функциональная структура управления.

Данная структура представляет собой синтез линейной и функциональной организационных структур. В ее базу положены вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным службам фирмы (маркетинг, работа с клиентами, планирование, финансы, реклама и др.) (рисунок 4).

 

Линейный руководитель
Руководитель фирмы
Линейный руководитель
Линейный руководитель
Линейный руководитель
Линейный руководитель
Исполнители

 

 


Рисунок 4 - Линейно-функциональная структура управления предприятием

 

При подобной организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но функции, которые относятся ко всей фирмы, например кадровая политика, подготовка производства, планирование сроков и контроль их выполнения и т.д., выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения[4].

Руководители линейного и функционального отделов могут совместно принимать решения для определенного отдела фирмы. Например, право на подбор сотрудников для отдела по работе с клиентами принадлежит совместно руководителю кадровой службы и руководителю отдела по работе с клиентами; если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.

За итоговый результат фирмы в общем отвечает ее руководитель, задача которого заключается в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Большие затраты на эту структуру могут компенсироваться путем увеличения экономических результатов.

К плюсам представленной системы управления относят:

- высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

- централизованный контроль, который обеспечивает единство в решении задач фирмы;

- функциональная специализация и опыт;

- высокий уровень применения потенциала работника по функциям;

- экономичность, достигаемая за счет однородности работ и рынков.

Основные недостатки системы:

- возникновение проблем межфункциональной координации;

- ответственность за общие итоги работы только на высшем уровне;

- плохая реакция на изменение рынка;

- ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций;

- увеличение времени принятия решений за счет необходимости согласований[5].

При реализации стратегии расширения рынка туристских услуг линейно-функциональная структура изменяется в сторону снижения централизации. Для этого в ее составе выделяют более важные подразделения, которыми непосредственно управляет главный менеджмент с помощью своего аппарата управления. Руководители подразделений имеют свой управленческий аппарат, задачи которого связаны с данным уровнем менеджмента.

Практика показывает, что на формирование уровней организационной структуры оказывают влияние такие факторы, как объемы и вид предприятия, направления его работы, количество стратегических бизнес-единиц, стратегические планы и др.

Главные принципы построения организационно-экономического механизма туристической организации, представлены на рисунке 5.

 

 

Принципы
организационная структура, ориентированная на выделение разработки новых туруслуг и технологий в поисковые группы
совершенствование обслуживания клиентов путем расширения спектра оказываемых услуг
постоянная ориентация на потребителя
гибкая политика ценообразования
гибкость в вопросах принятия стратегических решений

 


Рисунок 5 – Основные принципы построения организационно-экономического механизма предприятия туризма

базовыми элементами организационно-экономического механизма являются:

- менеджмент туристской фирмы;

- организация ее экономической работы;

- концепция продвижения предоставляемых фирмой туристских услуг.

В последний период времени в организационно-экономическом механизме функционирования турфирм произошли заметные изменения. Турфирмы используют новые технологии менеджмента, особое внимание уделяется планированию. Организационные структуры выстраиваются на базе планов развития[6].

Нужно отметить, что роль сотрудников в туризме очень велика. В организации должны быть правильно подобраны сотрудники, и распределены обязанности между ними. Также необходим офис и правильное его оформление, месторасположение офиса, все эти факторы могут большое оказывать влияние на продажи. И, конечно, нужно выбрать оптимальный продукт, который будет пользоваться спросом у потребителей[7].

Политика турфирмы обычно включает несколько направлений:

- политика на определенном рынке;

- политика фирмы в отношении какого-то из своих продуктов;

- политика фирмы, которая ориентирована на конкретный сегмент рынка и т.д. Многие фирмы разрабатывают следующие основные виды своей политики:

-внутреннюю;

- товарную;

- деловую;

- сбытовую.

Внутренняя политика фирмы характеризует стиль фирмы по отношению к внутренним своим проблемам, методам и способам их разрешения. Как правило, данная политика касается: организационной структуры, отношения фирмы к сотрудникам и стиля взаимоотношений руководителей и подчиненных.

Товарная политика фирмы характеризует, какие товары, и в каком объеме необходимо производить, принимает решение о необходимости разработки и производства нового продукта.

Под деловой политикой фирмы подразумеваются цели, на которые направлена ее работа, и то, как конкретно достигаются данные цели. В процессе своей работы менеджеры фирмы обязаны принимать следующие решения:

- какой товар или номенклатуру товаров необходимо производить и реализовывать;

- как выбрать оптимальную технологию производства;

- какие материалы приобретать и как их использовать;

- каких показателей своей деятельности фирма должна достичь и т.д.

Сбытовая политика туристической организации включает в себя управление и контроль процессов продвижения и реализации туристического продукта, а также связанных с ними финансовых и информационных потоков.

В туризме особое значение уделяется мероприятиям по продвижению продукта до потребителя.

Продвижение туристического продукта - это комплекс мер, которые направлены на реализацию туристического продукта, а именно: реклама, участие в специализированных выставках, ярмарках, организация туристических информационных центров по реализации туристического продукта, издание каталогов, буклетов и т.п. Другими словами, продвижение туристического продукта полагает проведение разных видов работ по доведению информации о достоинствах продукта до потенциальных потребителей и стимулирование появления у них желания его приобрести[8].

Таким образом, сущность организационной деятельности туристической организации сводится к выбору той или иной организационной структуры управления.

Основная сущность экономической деятельности туристической организации сводится к продвижению туристического продукта и получения прибыли.

Рисунок 6 – Классификация видов анализ туристической фирмы

Важным фактором в деятельности туристической фирмы вляется ассортемент услуг, который является одним из главнейших показателей конкурентноспособности на рынке туристических услуг.

Говоря об ассортименте, необходимо остановиться на его свойствах и показателях, которые позволяют его анализировать.

Ключевое свойство ассортимента — это его ширина, оно характеризуется двумя показателями: действительной шириной и базовой шириной. Действительная ширина ассортимента —- это фактическое количество товарных групп, подгрупп и категорий, имеющихся в наличии в магазине. Базовая ширина — это ширина, принятая за основу. За основу может быть принята ширина ассортимента наиболее успешного конкурента, максимально возможная ширина или ширина, регламентированная нормативными документами.

Одним из важных факторов хозяйственной деятельности предприятия является рекламная деятельность компании и ее эффективность.

Одним из самых важных показателей рекламной эффективности компании является ее эффективность, которая рассчитывается коэффициентом ROI— это коэффициент возврата инвестиций, показатель рентабельности вложений. Он в процентном соотношении демонстрирует прибыльность (при значении больше 100%) или убыточность (при значении меньше 100%) конкретной суммы вложения денежных средств в определенный проект. Для расчета этого показателя используется следующие данные:

-Себестоимость продукта (или услуги) — включает в себя абсолютно все затраты на покупку частей для продукции, доставку до склада, производство товара, зарплату работникам и т.д.

- Доход — конечная прибыль с продажи продукта или услуги.

- Сумма инвестиций — суммарное количество денежных средств, которые выступали в роли вложения, например, бюджет на контекстную рекламу. Вычисляется по формуле:

 

ROI=(доход — себестоимость)/сумма инвестиций*100% [14]

 

Вычитая из прибыли себестоимость, получается конечную прибыль, то есть реальный заработок предпрития. Отношение конечной прибыли к сумме инвестиций показывает, во сколько раз первое больше второго. Для удобства в последнем действии умножается на 100%.

Если быть точным, то эта формула рассчитывает доходность за период владения активом. Применяя вычисления на практике, можно узнать, насколько объём вклада денежных средств вырос к концу рассматриваемого периода[22].

Одним из важных и необходимых методов изучения деятельности компании является составление грамотного SWOT-анализа, позволяющий оенить фирму со сех сторон:

SWOT-анализ можно проводить в пять этапов. На первом этапе изучаются сильные стороны фирмы

- ее конкурентные преимущества в следующих областях:

- патентноспособность выпускаемых товаров;

- цена товаров; - прогрессивность технологии;

- квалификация кадров;

- стоимость ресурсов, применяемых фирмой;

- возраст основных производственных фондов;

- географическое расположение фирмы;

- инфраструктура;

- системы маркетинга и менеджмента;

- сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента фирмы и др.

На втором этапе изучаются слабые стороны фирмы. Этап начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности товаров. Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.

На третьем этапе изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы, патенты и др.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабых и умножения сильных сторон фирмы. На последнем, пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями формирования проекта отдельных стратегии фирмы.

Изучение сторон фирмы приводиться в виде таблицы, пример которой приведен в виде таблицы 3:

Таблица 3 – Характеристика SWOT-анализа

 

Потенциальные сильные стороны Потенциальные внешние возможности фирмы
- полная компетентность в ключевых ресурсах; - адекватность в финансовых ресурсах; - внешнее впечатление покупателей компании; - хорошо проработанная функциональная стратегия; - экономия на масштабах производства; - умение избежать (хотя бы частично) сильного давления со стороны конкурентов; - используемые технологии; - собственное имущество по издержкам; -способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка; - расширение ассортимента продукции для удовлетворения потребностей клиентов; - способность использовать навыки и технологические ноу-хау выпуска новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции; - вертикальная интеграция;
Потенциальные внутренние слабые стороны Потенциальные внешние угрозы
- отсутствие четкого стратегического направления развития; - устаревшее оборудование; - низкая прибыльность; - недостаток управленческого таланта и умения; - отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности; - внутренние производственные проблемы, в области исследований и разработок; - выход на рынке иностранных конкурентов с более низкими издержками; - рост продаж продуктов-субститутов; - медленный рост рынка; - неблагоприятное изменение курсов; иностранных правительств; - дорогостоящие за

 

 

Для установления связей в процессе анализа составляется матрица SWOT (таблица 5.2)

В первом столбце данной матрицы выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны). В эти разделы заносятся выявленные на предыдущем этапе анализа сильные и слабые стороны фирмы. Соответственно в верхней части матрицы также выделяются два раздела 41 (возможности и угрозы), в которые вписываются все выявленные возможности и угрозы

Таблица 6 – Матрица SWOT-анализа

 

Внутренняя среда организации Внешняя среда организации
Возможности Угрозы
Сильные стороны СИВ СИУ
Слабые стороны СЛВ СЛУ

 

На пересечении разделов образуются соответственно четыре поля:

поле «СИВ» — сила и возможности;

поле «СИУ» — сила и угрозы;

поле «СЛВ» -слабость и возможности;

поде «СЛУ» — слабость и угрозы.

В каждом из этих полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны учтены при разработке стратегии поведения организации. Для успешного применения метода SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить, насколько важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из направленных угроз и возможностей [23]

Еще одним важным параметром является расчет конкурентноспособности продукции предприятия, которая основывается на исследовании потребностей покупателя и требований рынка. Для оценки конкурентноспособности необходимо сопоставить единичные, групповые и интегральные показатели продукции для дальнейшего сопоставления с товаром конкурента.

Формула расчета единичного показателя:

[15]

где q - единичный параметрический показатель; Р - уровень параметра исследуемого изделия; P100 - уровень параметра изделия, принятого за образец, удовлетворяющего потребность на 100 %

Групповой, показатель (G) объединяет единичные показатели (qi) по однородной группе параметров (технических, экономических, эстетических) с помощью весовых коэффициентов (аi), определенных экспертным путем:

[16]

Интегральный показатель (J) представляет собой отношении группового показателя по техническим параметрам (GmJ) к групповому показателю по экономическим параметрам (Gэ):

Если J < 1, то анализируемое изделие уступает образцу, а если Y > 1, то оно превосходит изделие-образец или изделие конкурента по своим параметрам.[24]

Важными показателями в индустрии туризма являются сезонные колебания. Сезонные колебания характеризуются специальным показателями, которые назы- ваются индексами сезонности (Is). Совокупность этих показателей отражает сезонную волну. Индексами сезонности являются процентные отношения фактических внутригодовых уровней к постоянной или переменной средней.

Для выявления сезонных колебаний обычно берут данные за несколько лет, рас- пределенные по месяцам или кварталам. Данные за несколько лет (обычно не менее трех) берутся для того, чтобы выявить устойчивую сезонную волну, на которой не отражались бы случайные условия одного года.

Если ряд динамики не содержит ярко выраженной тенденции в развитии, то индек- сы сезонности вычисляются непосредственно по фактическим данным без их предвари- тельного выравнивания. Для каждого месяца определяется средняя величина уровня, например, за три года (уi), затем из них рассчитывается среднемесячный уровень для всего ряда (у) и в заключение определяется процентное отношение средних для каждого месяца к общему сред- немесячному уровню ряда, то есть:

Is=yi/y

Если же ряд динамики содержит определенную тенденцию в развитии, то прежде чем вычислить сезонную волну, фактические данные должны быть обработаны так, чтобы была выявлена общая тенденция. [25]

Особое место в мобилизации внутренних ресурсов имеет внутрифирменный хозяйственный расчет. Использование его на отдельных участках дает возможность улучшить итоги работы. Причем необходимо планировать такие показатели, выполнение которых напрямую зависят от сотрудников, трудящихся на данных участках.

Итак, методика анализа работы туристической организации сводится к анализу всех основных экономических значений и всех областей работы турфирмы.

Таким образом, туристская фирма - это коммерческая организация, имеющая основной целью своей деятельности получение прибыли путем оказания разных видов туристских услуг.

В управленческой практике туристической отрасли более распространены линейная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры.

Основные социально-экономические показатели, которые характеризуют деятельность туристической организации:

- объем туристского потока;

- средняя величина туристических расходов в сутки;

- состояние и развитие материально-технической базы;

- показатели финансово-экономической деятельности туристической организации;

- показатели развития международного туризма.

Рекомендации по совершенствованию деятельности ООО «Лидия Тур»

Для того чтобы показать экономическую эффективность предлагаемого туры, необходимо выяснить насколько он рентабелен, и как быстро он окупится. Для этого необходимо для начала определить себестоимость продукта. Его себестоимость представляет собой стоимостную оценку материальных и иных ресурсов, используемых в процессе формирования, продвижения и продажи путевок.

Так как это внутренние туры, расходов на страховку и визу не предусмотрено.

Автобусный парк ООО «Лидия Тур» представлена большим автобусным парком. На междугородние маршруты был взят автобус King Long XMQ6127C. Характеристики автобуса представлены ниже в таблице 20.[ http://www.king-long.ru/Avtobusy/king-long-xmq-6127.html]

Таблица 20 – Характеристика автобуса King Long XMQ6127C для маршрута «Серебряное Ожерелье России»

 

Тип двигателя ISLE4 400 Cummins (Великобритания)
Максимальная мощность 294 кВт (400 л.с.)/1200
Максимально крутящий момент 1684 н*м (1300 об/мин)
Максимально крутящий момент 1684 н*м (1300 об/мин)
Габариты длина 12000 мм, ширина 2500 мм, высота 3755 мм
База 6350 м
Минимальное расстояние от земли 240 мм
Количество пассажиров (не включая водителя и гида) от 45 до 51
Масса ТС в снаряженном состоянии 13200 кг
Максимальная общая масса 18000 кг
Номинальная вместимость багажного отделения 9 куб.м
Максимальная скорость 100 км/ч по ограничителю
Расход топлива на 100 км 26 л.
Коробка передач ZF 6S 1901BO (ISLE4 400)
Рулевое управление ZF 8098
Вспомогательная тормозная система интардер ZF
Тормозная система двухконтурная Wabco (ABS) (ASR)

 

Расходы на проживание в туре «Серебряное ожерелье России» представлены в таблице 20.

Таблица 20 – Расход на проживание в туре «Серебряное ожерелье России»

 

Город Гостиница Цена, руб Кол. ночей
Санкт- Петербург A-one(Азимут-отель на Фонтанке) 2 570  
Нижний Новгород Автозаводская гостиница    
Москва Измайлово (Бета) 3 200  

 

Итого стоимость проживания на всей протяженности маршрута составляет 401 600 руб.

Косвенные расходы представляют собой расходы не связанные напрямую с турпродуктом, они состоят из аренды офиса, зарплаты персонала, выплаты кредита и т.д. Они включаются в калькуляцию в виде % от прямых затрат.

Расходы на продвижение и сбыт продукции включают в себя расходы на рекламу, комиссионные турагенствам.

Реклама на данный турпродукт состоит из продвижения его через сайт компании и социальные сети «ВКонтакте» и «Фейсбук», что не несет за собой особых затрат, большая часть расходов идет на комиссии турагенствам, которые составляют 3000 с человека.

Калькуляцию себестоимости продукта принято представлять в виде таблицы:

Таблица 19 – Расчет основных затрат на формирование тура «Серебряное ожерелье России»

 

Наименование кальякуляционных статец Показатели
Расчет В стоимостном выражении
Страховка    
Визы    
Транспортные расходы T=0,26*расстояние*цена за литр 56 645,16
Гостиница Цн*количество суток*количество человек 401 600
Эскурсовод Цена за экскурсовода * количество часов обслуживания 49 600
Итого прямых завтрат С+Визы+Тр+Г+Э 507 845
Косвенные расходы туроператора Содержание офиса 9% 45 621,36
Затраты по сбыту и реализации    
Полная себестоимость ПЗ+Кр+СиР 555 525,36
Прибыль Стоимость обслуживания группы/полная себестоимость 83 328,804
Стоимость обслуживания группы   738 847
Стоимость 1-й путевки Стоимость обслуживания группы / количество обслуживаемых человек 18 471,175
       

 

Необходимо так же определить прибыль, получаемую компанией, которую получит ТО в ходе реализации тура. Для этого стоимость обслуживания группы необходимо поделить на полную себестоимость:

Прибыль = = 183 321,64

Необходимо так же определить чистую прибыль, которая высчитывается путем обложения налога на прибыль (20%):

183 321,64 – 20% = 146 657,312 р.

Так же для определения эффективности необходимо рассчитать рентабельность тура:

Рентабельность = = 26%

Так же одним из показателей эффективности является срок окупаемости турпродукта:

555 525,36 / 146 657, 312 = 3,7

Расчетные данные можно представить табличным методом в таблице 20:

Таблица 20 - Показатели прибыльности тура «Серебряное ожерелье России»

 

Показатель Сумма
Прибыль 183 321,64
Чистая Прибыль 146 657,312
Рентабельность 26%
Срок окупаемости 3,7

 

 

Исходя из табличных данных и расчетов, можно с уверенностью сказать что предлагаемый тур будет актуален на рынке Оренбуржья и регионов, является высоко окупаемым и перспективным.

Для того чтобы рассчитать экономическую эффективность внедрения менеджера по персоналу стоит представить график повседневных обязанностей руководителя отдела в часовой форме:

 

Рисунок 23 – Представление графика рабочего дня руководителя отдела продаж в часовой форме до и после внедрения менеджера по персоналу.

Производительность труда руководителя отдела продаж за май месяц составила 102 000 р. за календарный рабочий месяц. Соответственно, расчет средней дневной выработки:

Средняя дневная выработка = = 4 636,3

Средняя часовая выработка до внедрения менеджера по персоналу:

Средняя часовая выработка = = 1545,4 ч

Таким образом, на данный момент выработка руководителя отдела продаж без внедрения менеджера по персоналу составляет 1545, 4 руб / ч.

С учетом внедрения менеджера по персоналу считается выработка за месяц с учетом перераспределения повседневных обязанностей руководителя отдела:

1545,4 * 110 ч. = 169 994 руб. – прибыль, приносимая руководителем отдела продаж за счет перераспределения трудовых обязанностей.

За счет вычета зарплаты менеджера по персоналу получается:

169 994 – 20 000 = 149 994 руб.

Таким образом, за счет изменения организационных факторов а именно за счет изменения фонда рабочего времени руководителя отдела в настоящих условиях труда получается значительный прирост прибыли на 147%.

Для определения эффективности SMM стратегии необходимо определить возможности социальных сетей, которые можно разделить на 3 категории:

 

- повышение осведомленности пользователей о бренде и распространение информации;


Поделиться с друзьями:

Эмиссия газов от очистных сооружений канализации: В последние годы внимание мирового сообщества сосредоточено на экологических проблемах...

Наброски и зарисовки растений, плодов, цветов: Освоить конструктивное построение структуры дерева через зарисовки отдельных деревьев, группы деревьев...

Таксономические единицы (категории) растений: Каждая система классификации состоит из определённых соподчиненных друг другу...

История развития хранилищ для нефти: Первые склады нефти появились в XVII веке. Они представляли собой землянные ямы-амбара глубиной 4…5 м...



© cyberpedia.su 2017-2024 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста.
Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав. Мы поможем в написании вашей работы!

0.153 с.