Слад 52. Стр. 198 Легитимна ли ваша власть?

Легитимность часто трактуют как законность. Мол, если власть законна, то она легитимна. Но проблема в том, что законность власти руководителя должна быть признана вашими подчиненными. Признают же они ее в том случае, если руководитель сумеет достигнуть определенного уровня профессионализма в использовании власти. Только в этом случае они согласятся с правом ими руководить и будут вести себя адекватно.

Право на добровольное подчинение необходимо заслужить. Если руководитель является профессионалом в управлении, то подчиненные будут выполнять его задания либо с удовольствием, либо по необходимости, признав для себя сотрудничество с властью более выгодным, чем сопротивление.

Конечно, это замечательно, что бы среди подчиненных было бы больше тех, кто признает власть с удовольствием, но не стоит себя слишком обнадеживать. Если подавляющее большинство будет вести себя конструктивно. То это уже можно считать очень хорошим результатом. Хотя конечно нет предела совершенству.

 

 

Слайд 55

Попробуем определиться с терминами.

Начальником можно назвать человека, у которого есть подчинённые.

Руководителем же уместно считать того, кто умеет этими самыми подчинёнными управлять. И с помощью своих умений получает необходимые по ситуации результаты.

Надо честно признать: реальное владение «основной специальностью» у большинства начальников оставляет желать много лучшего.

 

Однако, как правило, руководитель, несмотря на все те ошибки, которые он совершает в начале своей карьеры, со временем выходит на тот режим, который обеспечиваем ему более-менее сносное, и иногда и успешное существование.

Почему существование? Да потому, что по-настоящему профессионального уровня невозможно достигнуть без системного и целенаправленного развития управленческой квалификации.

При этом очень важная психологическая деталь: трудно любить то, что не умеешь, если это не хобби, а основная профессия!!!

Будете ли при этом счастливы?

Нравиться ли вам работа или вы каждое утро готовитесь к восхождению на управленческую Голгофу?

Наверняка каждый из руководителей прекрасно ощущает свои пробелы в квалификации, хотя и не всегда готов в этом признаться даже самому себе.

 

Со временем большиснство руководителей осваивают тот набор «ужимков и прыжков», который не только позволяет им относительно неплохо себя чувствовать на своей должности, но и развивать бизнес или делать карьеру. В отношениях с подчиненными устанавливается своеобразное равновесие: те особо не качают права, а руководитель, соответственно, не портит им жизнь приступами жесткой требовательности.

Со стороны все это выглядит так, как будто проведена некая незримая, но хорошо понимаемая демаркационная линия и обе стороны стараются ее не переступать.

Проблема же заключается в том, что эта самая линия обычно пролегает на довольно большом расстоянии от «участка эффективности». То есть возможности структуры, к сожалению, определяются функциональными возможностями самого руководителя, который и становиться своеобразным бутылочным горлышком.

Используя только три ресурса - опыт, интуицию и здравый смысл, - руководитель незаметно для себя обрастает проблемами ровно так же, как деревянный корабль водорослями и ракушками. В результате ему приходиться постоянно бороться с действительностью, вместо того что бы получать удовольствие от профессиональной работы.

 

Так что же мешает сознательным, умным, ответственным и целеустремлённым людям заниматься

своими прямыми обязанностями, а именно, профессионально руководить подчиненными?!

Ниже сформулированы и описаны те проблемы руководителя, которые представляются наиболее типичными.

 

 

Слайд № 56. Стр. 262 Основные помехи эффективному управлению №1

 

• Помеха №1: «Синдром Икара»

Суть помехи. Мы помним, что руководителем обычно назначают хорошего специалиста. Поэтому б О льшая часть руководителей хорошо разбирается в специфике бизнеса и, мягко говоря, относительно хорошо владеет инструментами управления. Их уровень знаний о методах управления обычно находится в пределах общей культуры и недостаточен для эффективного практического применения. Понятно, что каждый руководитель. Будучи человеком адекватным. Подсознательно это чувствует.

Закономерный результат. Руководитель предпочитает уделять время хорошо знакомой работе, а не такой сомнительной процедуре, как управление подчиненными. Дополнительное влияние та такой выбор может оказывать собственная амбициозность и соответствующее стремление к успеху вкупе с категорическим отрицанием возможности метода проб/ошибок.

 

• Помеха №2: «Синдром хорошего человека»

• Суть помехи. Управление само по себе изначально носит конфронтационный характер по отношению к подчиненным, так как нарушается достигнутое ими состояние равновесия. Как известно из опыта, далеко не все подчиненные испытывают удовольствие от того, что им поручается выполнение какой-либо новой работы или предъявляют набор дополнительных требований к содержанию уже привычной.

О своем отношении к ситуации они тем или иным способом обычно умудряются сообщить своему боссу, используя отговорки, демонстрацию обиды, жалобы на занятость и перегруженность, несправедливое распределение нагрузок, недостаточную оценку своего труда, ссылки на неумение или отсутствие необходимых ресурсов, а так же так много говорящий тяжелый вздох.

Приходится преодолевать возникающее сопротивление. Если же вы предпочитайте отступить, то вскоре можете сильно пожалеть. И оправдывать проявление своей минутной слабости будет уже бесполезно.

Поэтому управление неизбежно связано с негативными эмоциями, которые возникают у руководителя в процессе соприкосновения с сопротивлением подчиненных. Большинство же нормальных людей не испытывают никакого удовольствия от постоянных психологических поединков. Да и ощущать себя в конфронтации с людьми, рядом с которыми вы как ни крути, проводите большую часть суток, и чувствовать себя человеком, от которого никто из окружающих не ждет ничего хорошего, довольно неприятно.

Закономерный результат. Оказываясь перед выбором способов выполнения рабочего задания, руководитель, естественно, предпочитает уделять время собственно работе, а не управлению. Почему естественнно? Да потому, что работа хорошо знакома и уже поэтому может доставить удовольстивие. Управление же, мало того что дело весьма темное, так еще вдобавок является источником целого букета неприятных эмоций. Ну хочется нам быть хорошими! И не нравится выглядеть плохими в глазах окружающих.

• Помеха №3: «Синдром рантье»

Суть помехи. Некоторые руководители воспринимают свою должность как достойную награду, преподнесенную им за безупречный труд. А возможно и завоеванную ими в тяжелом бою. Как бы то ни было, но наградой теперь можно гордиться, и она, естественно, ни к чему не обязывает своего владельца. Во всяком случае, не накладывает на него никаких отягчающих обязательств.

Закономерный результат. Руководитель с достоинством принимает все приятные стороны своего положения и всеми способами уворачивается от выполнения тех обязанностей, которые могут вызвать малейший эмоциональный дискомфорт. Возможно, он ожидает, что подчиненные проявят должную старательность исключительно из уважения к его заслугам, чем напоминает монарха, готового царствовать. Но никак не править. Естественно, что эффективность работы структуры будет намного ниже возможного уровня.

 

• Помеха №4: «Сидром горячего молока»

Суть помехи. Каждый руководитель сталкивается с тем. Что работа, выполнение которой поручается сотрудникам, часто не выполняется вообще или выполняется с нарушением изначально заданных параметров: сроков, содержания, качества и т.п. Причины уже не столь важны - так или иначе сотрудники подводят своего руководителя. Руководитель же в результате вынужден или нести ответственность за чужие грехи или все исправлять/доделывать ценой собственных дополнительных усилий.

Закономерный результат. Наученный горьким опытом руководитель не решается поручать подчиненным мало-мальски важную работу. Часто такое решение оправдывают расхожей поговоркой: «Если хочешь, что бы все было сделано хорошо, то делай это сам.» Руководитель же, надо напомнить, обязан достигать результата посредством эффективного управления своими подчиненными. Руководитель же, напомним, обязан достигать результата посредством эффективного управления своими подчиненными.

 

• Помеха №5: «Синдром доброго дядюшки»

 

Суть помехи. Руководитель пытается управлять исключительно добрыми методами. Он устанавливает высокий уровень зарплаты, обеспечивает подчиненных множеством приятных бытовых мелочей, закупает для них абонементы в спортивные комплексы, устраивает регулярные корпоративные праздники и устанавливает свободный режим работы. Ситуация в итоге начинает напоминать некую процветающую компанию из мыльной оперы. Видимо, руководитель – благодетель рассчитывает, что в ответ на разбросанное щедрой рукой добро подчиненные ответят интенсивным трудом, проявляя свои лучшие качества.

Закономерный результат. Подобная практика всегда приводит если не к противоположному. То к недостаточному результату. А именно: интенсивность работы подчиненных если и повышается вообще, то ненамного и на очень короткое время. Но все дарованные им опции они начинают воспринимать как обязательные и пожизненно гарантированные. Поэтому любые попытки руководителя сменить милость на гнев, повысить требования или, не дай бог, упрекнуть подчиненных в неблагодарности приводят к затяжным конфликтам. Более того, по эмоциональному накалу события выглядят более уместными скорее для хрестоматийных сценок семейного итальянского кино, чем для бизнес- структуры.

 

Помеха №6: «Позитивная проекция»

Суть помехи. В психологии проекцией принято называть свойство приписывать другим людям собственные черты характера, а так же парадигмы мышления.

Такая привычка обеспечивает нам иллюзорную легкость взаимодействия с окружающими. Действительно, зачем напрягаться и тратить драгоценную энергию на осмысление индивидуальных черт характера. Прогноз возможной реакции на свои слова и отслеживание реальной обратной связи своего собеседника? Гораздо проще представить себе, что контрагент является вашим зеркальным отражением.

Такой подход характерен для большинства людей вообще, и естественно. Для руководителей в частности.

Как уже говорилось выше, большинство руководителей - люди весьма положительные и ответственные с точки зрения их отношения к работе. Поэтому поручая работу подчиненным, руководитель предполагает, что они обойдутся с порученным им заданием точно так же, как он сам бы поступил, если бы находился на их месте. В реальности же высока вероятность того, что сотрудник употребит весь свой талант не на поиск возможностей для наилучшего выполнения порученного задания, а, наоборот, на подбор тех причин, которые позволяют ему не напрягаться вообще. А узнает об этом руководитель зачастую как раз в тот самый момент, когда предполагает получить от починенного изначально интересовавший его результат.

Оказавшись в такой ситуации, руководитель испытывает некоторый шок – он просто не может понять, как же его подчиненный мог так нехорошо поступить? Неужели он не понимал.. вот я бы на его месте! Шок этот переносится довольно болезненно, человеку кажется, что у него в буквальном смысле из-под ног уходит Земля. Со временем, да и по мере повторения ситуации, боль. Конечно, притупляется, но страх испытать подобное в подсознании остается.

Закономерный результат. Руководитель предпочитает работать самостоятельно, сотрудников же использует исключительно на подхвате или загружает той работой, от которой, образно говоря, ни вреда, ни пользы.

 

• Помеха №7: «Синдром старшего»

Суть помехи. Вы наверное замечали, что домашние животные великолепно чувствуют хозяина. Дети как известно, прекрасно ориентируются в малейших оттенках настроения родителей.

Почему все так интересно устроено? Ответ прост: те, кто зависит, более внимательны к тем, от кого они зависят, чем, естественно, наоборот.

По этой же причине подчиненные гораздо более наблюдательны по отношению к своим руководителям, чем руководители к подчиненным. Причем многие еще и бравируют своим невниманием, целенаправленно подчеркивая дистанцию тем, что в процессе рабочих контактов смотрят поверх голов своих сотрудников.

Закономерный результат. Многие руководители практически не обращают внимания на настроение и состояние души своих подчиненных, не видят в них личность. К сожалению, необоснованно ставится знак равенства между эмоциональным контрактом и слюнтяйством. А некоторые, наверное, просто боятся стать жертвой манипуляций и лишить себя возможности принимать прагматичные решения. Все это приводит к бедности эмоциональных контактов и увеличивает уровень психологической разобщенности в структуре. В итоге, руководитель может быть и сохраняет управляемость, но в лучшем случае - на уровне жесткой исполнительности. При этом он начисто лишает себя такого мощного ресурса, который заключен в самомотивации подчиненных.

 

• Помеха №8: «Ожидание героя»

Суть помехи. Говорят, что когда официанта с тридцатилетним стажем попросили описать идеального клиента, то он сказал: «Это человек, который обедает дома, а чаевые высылает по почте чеком».

Примерно так руководитель и представляет себе идеального подчиненного. Как же должен выглядеть подобный персонаж?

Добавить стр. 268-269.

Конечно, не один руководитель, находясь в здравом уме и твердой памяти, не признается в таких ожиданиях, Но анализируя те жалобы, упреки и претензии, которые обрушиваются на головы подчиненных, можно предположить, что подсознательно реальные сотрудники сравниваются с такой примерно моделью.

У такого подходя к желаемым параметрам подчиненных есть еще, по меньшей мере, одно неоспоримое достоинство: поскольку на рынке труда вышеописанные субъекты не встречаются, то у руководителя всегда есть на кого свалить неуспех того или иного начинания, что согласитесь, довольно удобно.

Закономерный результат. Разочарованный несоответствием повседневной реальности и своей светлой мечты, руководитель трудится в поте лица, так как просто не доверяет своим подчиненным. Наверное, втайне от всех он ожидает: однажды распахнется дверь и на пороге в потоке света возникнет искомый герой. С которым и будет разделено тяжкое бремя ответственности за результат. А до тех пор он взваливает всю ношу на свои плечи.

 

• Помеха №9: «Высокая стоимость»

Суть помехи. Так уж повелось, что оплата труда сотрудников имеет непрерывную тенденцию роста. Причем общий рост компенсационных пакетов абсолютно неадекватен росту квалификации, так как вызван в первую очередь ажиотажным спросом на рынке труда. И руководители, подсознательно или сознательно, решают: если мы уж платим такие деньги, то сотрудник просто обязан демонстрировать чудеса целеустремленности, трудового энтузиазма, ответственности за порученный участок и тому подобное.

Надо ли говорить о том, сколь горьким бывает разочарование? Руководитель вдруг обнаруживает, что высокая оплата труда подчиненного ничего не гарантирует. И получает он в лучшем случае не «автономную боевую единицу по производству денег», а нормального специалиста. Нормального в том смысле, что если и готов действовать, то отнюдь не в режиме самонаведения, а только в процессе рабочего взаимодействия со своим руководителем.

 

Закономерный результат. Руководитель преисполняется обиды на неблагодарное человечество и вкалывает сам. Что, естественно, не оказывает большого влияния на поведение его подчиненных, и они совершенно не торопятся положительному примеру или приходить к нему на помощь.

 

• Помеха №10: «Гордиев узел»

Суть помехи. Управленческие задачи, может быть, и не сложнее прочих, но и далеко не простые. Для того, что бы их успешно решать, необходимо не только твердо знать большое количество законов и правил, он и научится применять их в необходимой комбинации и последовательности. Готовых же формул, как мы теперь понимаем, не существует, а руководитель, опираясь на твердо усвоенные базовые принципы, составляет их сам, по месту и ситуации. Большинство управленческих задач можно решить лишь путем комбинации различных компетенций. Системных же знаний, как правило, у руководителя нет: «мы все учились понемногу, чему-нибудь и как-нибудь»! А развязать гордиев узел, дергая за торчащие концы веревок, не получится, рубить же нельзя.

Закономерный результат. руководители обижаются на бесполезные теории и либо укрепляются в своих привычках к самостоятельным действиям, либо ищут хороших сотрудников. Видимо. Хорошим должен считаться сотрудник, способно эффективно и целенаправленно работать безо всякого управления вообще. Ну а пока таковых не находится, другие предпочитают работать сами, не связываясь с таким неблагодарным процессом, как управление.

 

• Помеха №11: «Магнитные иллюзии»

Суть помехи. Мы знаем, что вокруг магнита существует магнитное поле. Аналогичными свойствами обладают и некоторые артефакты, например подковы. Если их подвесить в надлежащем месте, то некоторое благотворное влияние гарантированно распространяется на весь объем помещения, причем без всяких дополнительных усилий.

Если спросить у руководителя о том, какое количество времени в неделю он тратит на управление, то сама постановка вопроса вызывает повсеместное удивление. Очень часто ответ звучит примерно так: Ну. Как правило, я работаю шесть дней в неделю, примерно по 10 часов в день». Насколько уместна логическая цепочка «я руководитель - я нахожусь на работе - следовательно, я занимаюсь управлением»? Увы, такое рассуждение абсолютно неверно.

Профессиональное управление может быть только осознанным процессом, во время осуществления которого руководитель прекрасно понимает, что он делает, почему он делает именно это, а также какой инструмент или их сочетание наиболее уместны для обеспечения желаемого результата в данной ситуации. В любом случае полноценное управление не может проводиться параллельно с чем-либо, в том числе и с собственной работой руководителя в качестве специалиста.

Закономерный результат. У руководителей на подсознательном уровне возникает опасная иллюзия: процесс управления осуществляется как бы автоматически, и сам факт их присутствия в компании вне зависимости от того, чем они заняты, должен обеспечивать желаемый результат. Понятное дело, что эти надежды не оправдываются. Конечно, сам факт присутствия руководителя на рабочем месте некоторым образом влияет на поведение его подчиненных, проблема в том, что эффективность такого, с позволения сказать, косвенного управления, намного меньше, чем у ставшего притчей во языцех паровоза Ползунова.

 

Помеха №12: «Синдром Bluetooth»

Суть помехи. Руководитель искренне полагает, что мышление его подчиненных автоматически совпадает с его собственными мыслями. Размышляя над теми или иными аспектами работы и приходя к каким-то выводам, ему кажется, что подчиненные готовы эти выводы воспринимать или уже самостоятельно дошли них.

Закономерный результат. Увы, даже если очень близких по квалификации и мотивации людей снабдить абсолютно идентичной информацией, то они придут к различным выводам. Руководитель, посчитавший нужным объяснить подчиненным свои решения и поручения, рискует столкнутся с непониманием и сопротивлением, неточностью выполнения задания и отсутсвием предпосылок для самостоятельных действий подчиненных. Все это, как правило. Сопровождается обидами, конфликтами. Разочарованиями, и как апофеоз, репрессиями.