Описание процессов: составление блок-схемы процесса

 

После того, как составлена модель процесса, целесообразно описать процесс с помощью блок-схемы процесса. Блок-схема процесса обеспечивает наглядность процесса и удобна для его анализа. Каждая организация может использовать свои обозначения для составления блок-схем, хотя существуют общепринятые стандарты на обозначения, используемые при составлении блок-схем. К таковым относятся стандарты: ИСО 5807 «Обработка информации. Обозначения документации и другие условные обозначения для составления блок-схем потока данных, программ т систем, а также диаграмм системных ресурсов» и ANSI/AIIM MS4-1987. Наиболее часто используемые символы из этих стандартов показаны на рис. 4.7.

 

Существует также ряд специальных правил построения блок-схем. Блок-схему процесса первого уровня рекомендуется строить «с точки зрения потребителя». Например, блок-схема процесса пассажирского перелета должна начинаться с процесса размышления потребителя о перелете и заканчиваться анализом мнения потребителя о совершенном перелете. Блок-схема должна четко отражать взаимоотношения между поставщиками, потребителями и организацией. Ответственность, полномочия и взаимоотношения персонала должны быть также отражены на блок-схеме.

 

 

 

Рис. 4.7 Основные условные обозначения, используемые при описании блок-схем процессов согласно ИСО 5807

 

Процессы, включенные в блок-схемы должны сопровождаться обозначением сопровождающих входящих и исходящих документов и данных (рис. 4.8). В блок-схеме процесса всегда должны указываться условия, которыми определяется возможность или невозможность реализации процесса.

 

 

 

Рис. 4.8 Фрагмент блок-схемы процесса

 

 

В редких случаях один человек может иметь достаточную информацию о всех интегрированных процессах, входящих в состав процесса первого уровня. Блок-схемы процессов первого уровня обычно составляются группой сотрудников, отвечающих за различные интегрированные процессы. такие группы могут включать от 4-х до 12 человек.

При составлении общей блок-схемы каждого интегрированного процесса должны быть поставлены следующие вопросы:

· Действительно ли этот интегрированный процесс необходим?

· Сопоставима ли ценность от данной деятельности с затратами на ее проведение?

· Насколько деятельность интегрирована с другими процессами?

· Могут ли быть сразу идентифицированы все ошибки и несоответствия данного процесса?

· Насколько идентифицированы источники единой информации, отражающей соответствие данного процесса заданным требованиям?

· Что необходимо сделать для улучшения и обеспечения качества данного процесса?

· Каким образом можно удостовериться в надлежащем качестве данного процесса?

Если в процесс последовательно включено значительное количество функций или подразделений, рекомендуется использовать блок-схемы в форме матриц. В таких блок-схемах функции, операции, подразделения, контролируемые параметры и сопровождающие документы размещаются в соответствующих столбцах матрицы. Если в процесс включены внешние потребители, что особенно актуально для сферы услуг, они также должны быть помещены в соответствующие ячейки матрицы.

 

 

Улучшение бизнес-процессов

 

«Стратегической целью организации является постоянное улучшение процессов для совершенствования деятельности организации и обеспечения выгоды ее заинтересованным сторонам.

Имеются два основных подхода к осуществлению постоянного улучшения процессов, а именно:

а) проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению существующих процессов, или к внедрению новых процессов; обычно их осуществляют комплексные группы за рамками повседневных операций;

б) деятельность по постепенному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов» [ИСО 9004:2000].

 

Организация в первую очередь должна определить, какие процессы системы менеджмента качества необходимо улучшать.

 

Постепенному постоянному улучшению необходимо подвергать все процессы организации. Команды совершенствования в подразделениях, естественные рабочие бригады, целевые группы, самоуправляемые рабочие бригады, статистический контроль процессов, структурирование функции качества, системы предложений и т.п. – все это направлено на непрерывное совершенствование. Постепенное постоянное улучшение всех процессов приводит к десяти-двадцатипроцентному улучшению по всей организации за год.

Радикальному изменению (проекты прорыва) рекомендуется подвергать не более трех процессов одновременно. Радикальное улучшение процесса может привести к его улучшению на 100%. В то же время радикальное изменение бизнес-процесса приводит к значительным изменениям во всей организации. Радикальное изменение более трех процессов одновременно связано с трудностями согласования изменений и порождает тенденцию выхода организации из управляемого состояния.

При выборе процессов, подлежащих радикальному улучшению, рекомендуется использовать три критерия: а) значимость процесса; б) результаты бенчмаркинга процесса; в) осуществимость радикального улучшения.

Рассмотрим каждый из критериев.

А. Значимость процесса.

Значимость процесса определяется стратегией компании. В таблице 4.1 показан пример определения значимых процессов в зависимости от стратегии организации.

 

Пример определения значимых для реинжиниринга процессов в зависимости от стратегии организации

Табл. 4.1

	Стратегия предприятия «Снижение затрат»	Стратегия предприятия «Лучший товар»	Стратегия предприятия «Лучшие услуги»
Значимые процессы	Процесс производства. Процесс закупок. Процесс планирования	Процесс маркетинговых исследований. Процесс разработки продукции	Процесс маркетинговых исследований. Послепродажное обслуживание
Важные процессы	Процесс разработки продукции. Управление финансами	Процесс производства. Процесс закупок. Процесс планирования	Процесс разработки продукции. Процесс производства
Незначимые процессы	Послепродажное обслуживание. Процесс маркетинговых исследований	Послепродажное обслуживание. Управление финансами	Процесс планирования. Процесс закупок. Управление финансами

 

Б. Результаты бенчмаркинга процесса.

Технологии бенчмаркинга процессов предполагают сравнение собственных бизнес-процессов с лучшими в мире, а также с бизнес-процессами ближайших конкурентов.

Кроме того, симптомами того, что процесс требует радикальных изменений, могут быть: переделки и повторные работы; запутанность, частые исключения из правил; излишняя информация, перезагрузка данных; наличие значительных складских запасов; высокая доля учетно-контрольных операций по отношению к созданию добавленной ценности.

В. Осуществимость радикального улучшения.

Осуществимость подразумевает рассмотрение группы процедур, определяющих вероятность того, что конкретное реинжиниринговое мероприятие окажется успешным. Во внимание должны быть приняты: масштаб необходимых изменений, предполагаемые издержки, ожидаемые результаты изменений.

Радикальное совершенствование бизнес-процессов (проекты прорыва) проводится с использованием межфункциональных команд, специально созданных для анализа и улучшения методов работы организации путем существенного улучшения эффективности и производительности.

 

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

 

1. Руководство по процессному подходу к системам менеджмента качества. Документ ISO/TS 176/SC 2/N544R, май 2001 года.

2. В.А. Иванов «Система менеджмента качества, ориентированная на процессы». В сборнике TQM – XXI, ИЗДАТ, Москва, 2000.

3. В.С. Егоров, В.Ф. Леляков, В.Г. Резниченко, Г.А. Юрченко «Применение процессного подхода при создании системы менеджмента качества на основе ИСО 9001:2000». В сборнике «Все о качестве. Отечественные разработки. Методы реализации процессного подхода». Выпуск 10. Москва. 2002.

4. В.С. Фомичев, Н.И. Скрябина «Выбор, описание и улучшение процессов в системе менеджмента качества ИСО 9001:2000». В сборнике «Все о качестве. Отечественные разработки. Методы реализации процессного подхода». Выпуск 10. Москва. 2002.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.