Тема 3. Процедуры анализа внешней среды

 

 

3.1. Методика ПЭСТ – анализ

Для анализа тенденций изменения внешне среды организации используется техника анализа ПЭСТ (или СТЭП), позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную организацию.

Данная методика предполагает изучение четырех основных групп факторов, оказывающих влияние на предприятие: политических, социальных, экономических, технологических. Однако на практике анализируется более широкий набор факторов.

Это текущая экономическая ситуация, общественные и политические тенденции, технологическая конкуренция влияют на развитие предприятия. Но кроме этого следует учитывать, правовой климат, природную среду, демографическую ситуацию, культурную среду и т.д., - все они оказывают серьезное влияние на выбор стратегии организации. Внешние обстоятельства порой приводят к образованию абсолютно новых и разрушению старых стратегических альянсов, появлению новых рынков сбыта, изменению приоритетов организации, и обычно они создают бесконечную череду проблем и открывают массу возможностей перед компаниями.

Этапы анализа внешней среды (рис. 27).

Технология использования методики ПЭСТ достаточно проста и состоит из нескольких этапов

Анализ методики ПЭСТ должен проводится систематически. Частота его проведения зависит от сферы деятельности и уровня нестабильности внешней среды.

Для практического закрепления методики анализа СТЭП, студенту предлагается использовать данный инструмент для оценки состояния и влияния внешних фактов на примере сельского хозяйства Свердловской области (заполнив табл. 29).

Пояснение. В шестом столбце таблицы 29 – «возможные действия организации» представлены общие моменты развития деятельности в будущем. Для обоснования возможных действий организации составляются отдельные документы (таблицы, бизнес-планы и др.) конкретизирующие мероприятия на перспективу.

Вывод:

 

 

 

Рисунок 27 – Этапы ПЭСТ – анализа

Таблица 29 – Обобщение результатов ПЭСТ – анализа в молочном скотоводстве Свердловской области (2011г.)

Факторы макросреды	Состояние фактора	Тенденция развития фактора	Характер влияния	Степень влияния (-5) (+5)	Возможные действия организации	Степень влия-ния (после принятия мер) (-5) (+5)
Политические факторы: - государствен-ная поддержка	Положительное (высокие субси-дии на произ-водство молока)	Ухудшение (снижение субсидий на 1ц молока)	Значительное (увеличение прибыльности отрасли и др.)	+5	Наращивание объемов производства молока (для сохранения или увели-чения суммы субсидий)	+5
Экономические факторы: - доступность кредитов	Среднее (кредиты берутся по целевым программам)	Ухудшение (стоимость кредитов увеличивается)	Незначитель-ный (поскольку большая часть хозяйств испо-льзует собствен-ные средства)	-2 (-1)	Развивать те виды бизнеса которые субсидируется государством, таким образом получать дополнительные средства	+1 (+2)
Рыночные факторы: - изменение конъюнктуры рынка	Среднее (относительно низкая цена на молоко)	Улучшение (динамика роста цен на молоко)	Значительное (увеличение прибыльности отрасли и др.)	+2 (+1)	Повышение качества молока, наращивание объемов реализации, самостоятельная переработка.	+3 (+4)
Технологические факторы: - применяемые технологии в отрасли и др.	Среднее (у большинства хозяйств области применяются технологии среднего уровня)	Положительная динамика обновления техники и оборудования	Значительное (снижение себестоимости, затрат труда и др.)	+1 (+2)	Обновление оборудования, модернизация отрасли и др., как правило по целевым программам.	+3 (+4)
Суммарное влияние всех факторов	х	х	х		х

 

3.2. Модель пяти факторов конкуренции М. Портера

 

Несмотря на разную интенсивность конкуренции в разных отраслях, собственно конкуренция примерно одинаковая, что позволяет использовать общий подход для анализа. Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер считает, что в отрасли присутствует обычно пять видов или факторов конкуренции.

1. Конкуренция между участниками отрасли.

2. Угроза со стороны новых конкурентов в отрасли. Вероятность появления новых конкурентов зависит от двух факторов – входных барьеров и ожидаемой реакции действующих на рынке компаний на появление нового соперника.

3. Конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей.

4. Конкурентное давление поставщиков, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.

5. Конкурентное давление потребителей, вызванное необходимостью взаимодействия с ними и обязательства перед ними.

Модель пяти факторов конкуренции позволяет всесторонне проанализировать характер конкуренции в конкретной отрасли, оценить степень влияния каждого фактора, природу создаваемого ими конкурентного давления и общую структуру конкуренции. Как правило, чем сильнее общее воздействие факторов конкуренции, тем ниже уровень прибыли всех компаний-конкурентов. Наиболее опасная конкуренция в том случае, когда все пять факторов создают на рынке очень жесткие условия; прибыльность почти всех участников падает до нуля и ниже.

Задача менеджеров компании – разработать стратегию, которая максимально защищает организацию от влияния пяти факторов конкуренции. Чтобы справиться с этой задачей, менеджер должен знать характер и перспективы развития конкуренции в отрасли и силы каждого ее фактора.

Модель Портера можно представить в виде «пирога» суммарной прибыли, которая может быть получена в отрасли.

Исходя из перечисленных факторов, провести анализ состояния конкуренции в сельском хозяйстве Свердловской области (в молочном скотоводстве). Оценка проводится экспертным методом и заполнениям таблиц 30-34.

 

 

Таблица 30 – Анализ уровня конкуренции в отрасли

Факторы	Характер состояния факторов в отрасли
1. Рост конкурирующих компаний, выравнивание их размеров и объем производства.	Количество хозяйств остается стабильным (около 300). Лидеры отрасли существенно улучшают свои позиции.
2. Замедление роста спроса на продукцию.	Высокий спрос на продукцию
3. Снижение цены и другие приемы увеличения объемов продаж.	Нет необходимости
4. Легкость и доступность смены марки товара.	Нет
5. Попытки одной или нескольких компаний улучшить свое положение за счет конкурентов.	Нет
6. Успешность применения стратегических действий.	Стратегические действия связанны с применением инноваций лидерами. Да.
7. Затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбе.	Целесообразно оставаться на данном рынке, поскольку он является привлекательным. Да.
8. Большие различия между компаниями-участниками – в стратегиях, ресурсной базе и условиях стран, где они зарегистрированы.	Различия не существенные. Крупные игроки могут себе позволить полное обновление. Средние и небольшие хозяйства осуществляют модернизацию частично.
9. Приобретение крупным игроком другой отрасли одной из компаний (даже слабой) в данной отрасли с последующим превращением ее в мощного конкурента.	Нет

Вывод:

 

Таблица 31 – Анализ угроз со стороны новых конкурентов в отрасли

Факторы	Характер состояния факторов в отрасли
1. Невозможность экономии на масштабе.	Лидеры отрасли за счет больших объемов имеют низкие издержки. Нет.
2. Невыгодное положение по издержкам или ресурсам, не зависящее от размеров новичка.	Да. Связано со спецификой отрасли.
3. Отсутствие эффекта обучаемости.	Да. К сожалению только несколько хозяйств – лидеров имеют данный эффект.
4. Отсутствие доступа к технологиям, уже работающих в отрасли.	Нет. Технологии доступны и разнообразны.
5. Приверженность потребителей торговым маркам.	Нет. Цельное молоко обладает примерно одинаковым качеством и потребитель не всегда знает из какого молока сделаны молочные продукты.
6. Отсутствие необходимого объема капиталовложения.	Да. Для того чтобы стать хотя бы средним игроком отрасли потребуется от 100 до 300 млн. руб.
7. Недоступность каналов сбыта.	Нет. Каналы сбыта доступны, их выбор достаточно большой.
8. Действия контролирующих органов	Да.
9. Тарифы и международные торговые ограничения.	Нет. Как правило отрасль работает на местную перерабатывающую промышленность

Таблица 32 – Анализ конкуренции со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей

Факторы	Характер состояния факторов в отрасли
1. Затраты потребителя по переключению на товар-заменитель.	-
2. Уровень конкуренции в отрасли, производящей товары-заменители.	-
3. Прибыльность отрасли, производящей товары-заменители.	-
4. Соотношение параметров цена/качество у товаров заменителей.	-
5. Сила заменителя (его превосходство).	-

Данная сила не рассматривается, поскольку товаров заменителей в данной отрасли и на данном рынке отсутствует.

 

Таблица 33 – Анализ конкурентного давления поставщиков*

Факторы	Характер состояния факторов в отрасли
1. Концентрация поставщиков (количество организаций-поставщиков и соотношение их возможностей).	Незначительное. Не более 10 перерабатывающих заводов производящих и реализующих комбикорма, премиксы, БМВД.
2. Степень дифференциации и уникальность продукции поставщиков.	Степень дифференциации и уникальность средняя.
3. Наличие товаров-заменителей.	Нет.
4. Издержки, связанные с переключением на другого поставщика.	Прежние или более высокие.
5. Значимость отрасли для поставщика.	Высокая.
6. Значение фирмы-поставщика для покупателя, сила влияния продукции поставщика на качество и цену продукции покупателя.	Не имеет.
7. Угроза интеграции вперед по цепочке ценностей со стороны поставщиков.	Нет.

*Основным ресурсов при производстве молока являются корма. Таким образом, поставщиком будет является комбикормовый завод.

Вывод:

 

Таблица 34 – Конкурентное давление потребителей

Факторы	Характер состояния факторов в отрасли
1. Концентрация потребителей.	Ниже среднего значения. В пределах 20-30 игроков.
2. Степень стандартизации и дифференциации продукции, приобретаемой потребителем.	Продукция стандартизирована и не имеет дифференциации.
3. Возможность покупателей осуществлять вертикальную интеграцию.	Есть, но нет необходимости.
4. Степень влияния цены приобретаемой продукции на себестоимость продукции потребителя (доля в издержках).	Высокая. Доля затрат высокая 70-90%.
5. Прибыльность отрасли фирмы-покупателя.	Средняя
6. Степень организации потребителей (наличие союзов и др.).	Средняя (низкая)
7. Стоимость переключение на нового поставщика или товар-заменитель.	Существенная зависимость покупателя (молочного завода) от поставщика, вследствие недостатка данной продукции на рынке.
8. Значимость приобретаемого продукта для обеспечения необходимого уровня качества товаров фирмы-покупателя	Высокая.

Вывод:

 

 

3.3. Анализ конкурентной среды и отрасли, в которой оперирует компания

 

Анализ стратегических групп

Теоретические аспекты анализа стратегических групп рассмотрены в разделе 3.2. В таблице 34 представим основные показатели (критерии) по которым будет сделана оценка стратегических групп и соответствующие выводы.

Для анализа используются данные сельскохозяйственных организаций Свердловской области (табл. 35)

 

Таблица 35 – Расчетные данные для оценки и формирования стратегических групп в молочном скотоводстве Свердловской области по некоторым хозяйствам (2011г.)

№ п/п	Название хозяйства	Объем реалии-зации молока, т	Произ-водствен-ная себестои-мость 1ц, руб.	Цена реалии-зации, руб.	Доля молока в структуре товарной продук-ции, %	Уровень рентабель-ности (убыточ-ности), %
1.	СПК "Мезенское"				89,3	31,1
2.	ФГУП "Учхоз "Уралец"				65,7	19,4
3.	ЗАО АПК "Белореченский"				24,0	1,0
4.	ОАО "Каменское"				73,4	25,6
5.	СПК "Килачевский"				62,6	39,7
6.	ООО "Бородулинское"				76,7	6,6
7.	ЗАО "Агрофирма "Патруши"				66,1	-6,9
8.	СХПК "Первоуральский"				56,1	8,8
9.	СХПК "Битимский"				66,6	10,1
10.	ООО "Агрофирма "Манчажская"				42,2	27,7

 

Из расчетной таблицы 34 видно, что основными критериями для оценки стратегических групп будут выступать представленные показатели (из-за ограниченности информации).

Для определения критериев делаем оценку по представленным показателям. Таблица 34 показывает, что у некоторых хозяйств цена реализации превышает 18 руб. за 1 кг молока. В данном случае это хозяйства реализующие молока не только в цельном виде, но и в переработанном. Таким образом, скорей всего хозяйства под номерами 6, 8, 9, 10 сформируют отдельную стратегическую группу. Второй критерий будет – производственная себестоимость 1ц молока.

Данные критерии вводим в двух факторную матрицу (рис. 18) по упрощенной схеме.

 

Производственная

себестоимость, руб. за 1ц

Высокая

1662

 

1451

1433

1394; 1391

 

 

1252

1125

1123

 

 

Низкая

0 1281 1552 1734 1925 2283 2500

1582 1673 1723 1812 2491

Низкая Высокая

Цена реализации, руб. за 1ц

 

Рисунок 28 – Стратегические группы по некоторым хозяйствам молочного направления Свердловской области (упрощенный вариант)

 

Исходя из матрицы видно, что сформировались 3 стратегические группы:

1. Высокорентабельное производство молока, реализация молока в цельном виде, большие объемы производства и реализации, лидеры отрасли (хозяйства 5, 4).

2. Высокорентабельное производство молока, реализация молока в цельном виде, средние объемы производства и реализации, занимают средние позиции в отрасли (хозяйства 1 и 2).

3. Рентабельное производство молока, реализация молока в цельном и переработанном виде, средние объемы производства и реализации, средние позиции в отрасли (хозяйства 6, 8, 9, и 10).

Особняком стоят хозяйства 3 и 7 из-за существенных различий между перечисленными критериями. Данные хозяйства имеют низкую рентабельность или убыточны в молочном скотоводстве. Отметим, что оценка проводилась без учета субсидий.

В целом можно сказать, что наиболее привлекательная стратегическая группа №1 – лидеры отрасли. Таким образом, чтобы повысить свою конкурентоспособность в отрасли организации должны стремиться в данную стратегическую группу.