Учебный элемент № 1. Введение в «Стратегическое управление»

Учебный элемент № 1. Введение в «Стратегическое управление»

Учебные цели элемента

Стратегическое управление в системе менеджмента

1.1.1. Исходные представления

1.1.2. Исходные определения

1.1.3. Стратегический аспект в управлении организацией

Стратегическое управление и конкурентоспособность организации

1.2.1. Конкуренция вбизнесе

1.2.2. Конкурентные преимущества

1.2.3. Базовые конкурентные стратегии

1.2.4. Цепочка и система стоимости

1.2.5. Какой должна быть стратегия конкретной организации?

1.3. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент

1.3.1. Первичная концепция стратегического управления

1.3.2. Переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту

1.3.3. Изменение ментальности: вместо политики «от прошлого — к будущему» — политика «от будущего — к настоящему

Модель стратегического управления

1.4.1. Стратегическое мышление

1.4.2. Модели стратегического менеджмента

Выводы

Учебный элемент № 2. Стратегический анализ

Учебные цели элемента

Анализ внешней среды

2.1.1. SWOT-анализ

2.1.2. PEST-анализ

2.1.3. Многофакторный системный анализ

Анализ внутренней среды организации

2.2.1. Значение стратегического анализа внутренней среды

2.2.2. SNW -подход к анализу внутренних ресурсов

2.3. Сценарное планирование

2.3.1. Первичное представление

2.3.2. Стратегические беседы

2.3.3. Восемь шагов методики

2.3.4. Стратегичность и эффективность сценарного планирования

Миссия, цели, приоритеты

2.4.1. Определение миссии

2.4.2. Цели организации

2.4.3. Стратегические целевые приоритеты

Выводы

Учебный элемент № 3. Разработка стратегии

Учебные цели элемента

Продуктово-маркетинговая стратегия

3.1.1. Понятие продуктово-маркетинговой стратегии

3.1.2. Продуктовый профиль

3.1.3. Базовые конкурентные стратегии

3.1.4. Вторичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии

Разработка стратегий отдельных бизнесов и их системы

3.2.1. Стратегия организации—система бизнес-стратегий

3.2.2. Бизнес-стратегия: типовые варианты и ситуации

3.2.3. Система бизнес-стратегий: типовые модели

3.2.4. Стратегия системы бизнесов и стратегическая синергия

Разработка стратегий функциональных подсистем

3.3.1. Производственная стратегия

3.3.2. Стратегия управления персоналом

3.3.3. Финансовая стратегия

3.3.4. Многообразие функциональных стратегий

Органичное развитие корпоративной стратегии

3.4.1. Полифония стратегии организации

3.4.2. Разумная достаточность стратегии

3.4.3. Органичность корпоративной стратегии

Выводы

Учебный элемент №4. Реализация стратегии

Учебные цели элемента

4.1. От выполнения долгосрочного плана — к реализации стратегии

4.1.1 Существенные отличия

4.1.2. Основные этапы цикла реализации

Стратегические изменения

4.2.1. Система стратегических изменений

4.2.2. Лидирующие стратегические изменения

4.2.3. Органичность стратегических изменений

Управление процессом реализации стратегических изменений

4.3.1. Концептуальные подходы

4.3.2. Реализация стратегии и получение информации

4.3.3. Программа конкретных действий

Выводы

Учебный элемент №5. Эффективность стратегического управления

Учебные цели элемента

Эффективность стратегического менеджмента

5.1.1 Сущность стратегической эффективности

5.1.2. Рефлексия на тему «Стратегия организации

Стратегический контролинг

5.2.1. Функции стратегического контролинга

5.2.2. Стратегический и тактический контролинг

От стратегии к программе развития организации

5.3.1. Схемы перехода

5.3.2. Стратегические указания

Конкуренция за будущее как новая парадигма стратегии

5.4.1. Конкуренция за будущее: стратегический фактор

5.4.2. Новая парадигма стратегии

Как поставить стратегический менеджмент

5.5.1. Заповеди становления

5.5.2. Задачи и функции подразделения стратегического развития

5.5.3. Привлечение консультантов

5.5.4. «Стратегические уединения»

5.5.5. Развитие стратегического управления по спирали «Менеджмент—Обучение»

Выводы

Выводы

Глоссарий

Библиография

Учебный элемент № 1.

Введение в «Стратегическое управление»

Учебные цели элемента

Получить представление о стратегическом управлении в рамках различных парадигм, характеризующих эволю­ционное развитие менеджмента, и научиться понимать, в чем заключается стратегический аспект управления со­временной организацией.

Изучить объективные и субъективные причины перехо­да от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.

Научить различать в любых конкретных проявлениях ме­неджмента принципы, которые присущи концепции стратегического менеджмента.

1.1. Стратегическое управление в системе менеджмента

1.1.1. Исходные представления

Прежде, чем заняться стратегическим менеджментом, не­обходимо уточнить некоторые исходные понятийные пред­ставления о менеджменте или управлении в целом.

В качестве одной из понятийных основ в системе менедж­мента, состоящей из двух подсистем — стратегической и оперативной, предлагается модель стратегического управ­ления (рис. 1.1).

Исходное представление (первичный формат) о стратеги­ческом управлении дано на рис. 1.2.

Далее показана эволюция менеджмента как особого вида профессиональной деятельности, которая проходит три ка­чественно разных этапа.

Общее направление развития менеджмента представлено на рис. 1.3. А основные характеристики каждого этапа (уров­ня) эволюции: «Управление по инструкциям», «Управле­ние по целям» и «Менеджмент—Обучение» демонстриру­ются на отдельных рисунках (рис. 1.4, 1.5, 1.6).

 

Рис. 1.1. Модель стратегического управления

Особое значение фактора обучения для современного ме­неджмента, его связь с феноменом бизнес-лидерства и, наконец, Менеджмент—Обучение как ключевое конкурен­тное преимущество и стратегический фактор бизнес-успеха— все это сжато представлено на рис. 1.7.

На рис. 1.8 приводится общая модель организации. Данная схема организации как своеобразной «стратегической пи­рамиды», конечно, является очень упрощенной. Но при этом она довольно удачно показывает системность и целостное единство стратегического, тактического и организацион­ного аспектов менеджмента.

I. Стратегическое управление должно давать ответы на следующие три ключевых вопроса:

Таблица 1.1 Сравнение стратегического и оперативного управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Подход к управлению персоналом	Работники — это ресурс организации, это исполнители отдельных работ и функций	Работники — это основа организации, ее главная ценность и источник благополучия
Критерий эффективности управления	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения окружения

1.2. Стратегическое управление

и конкурентоспособность организации

Все коммерческие организации действуют в конкретной рыночной среде. У всех организаций одна главная цель — получение прибыли. Одним участникам рынка достижение указанной цели в той или иной мере удается, а другим — нет. Таковы реалии любого рынка.

Способность организации добиваться своих целей в усло­виях рынка, на котором с аналогичными целями действу­ют другие организации, характеризуется понятием «кон­курентоспособность».

По уже сложившейся традиции раскрытие конкурентоспо­собности организации начинают с анализа конкуренции в бизнесе.

1.2.1. Конкуренция в бизнесе

Классическими работами по анализу конкуренции в биз­несе считаются работы профессора Гарвардской школы биз­неса Майкла Портера. Он утверждает, что суть конкурен­ции в любой сфере экономики характеризуется взаимодей­ствием 5 основных сил, которые представлены на рис. 1.9.

Приведем краткое описание этой схемы, данное самим М. Портером: «Значение каждой из пяти сил меняется от бизнеса к бизнесу и в конечном счете предопределяет его прибыльность. В тех случаях, когда действия этих сил скла­дываются благоприятно... многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В бизнесах, где одна или несколько сил действуют небла­гоприятно... очень немногим фирмам удается долго сохра­нять высокие прибыли.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса потому, что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли».

 

Рис. 1.9. Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе Источник: Porter М. Е. The Competitive Advantage of Nations. Macmillan, 1998.

Общий потенциал прибыльности бизнеса снижается из-за угрозы появления новых конкурентов и продуктов-заме­нителей. Сильные поставщики и покупатели, которые уме­ют торговаться, отстаивая свои собственные интересы, так­же снижают прибыль конкретной организации.

Усиление конкуренции между участниками данного биз­неса снижает общий уровень прибыльности, так как для сохранения своей конкурентоспособности каждая органи­зация-конкурент должна осуществить соответствующие до­полнительные затраты (дополнительные затраты на каче­ство торговли и послепродажного сервиса, расходы на рек­ламу и т.д.).

Конкретные значения каждой из пяти сил — в данной от­расли и в данное конкретное время — определяются конк­ретной ситуационной структурой бизнеса; т.е. тем ситуаци­онным сочетанием ключевых экономических, технологи­ческих и других факторов, характеризующих текущую конъ­юнктуру в данном бизнесе.

1.2.2. Конкурентные преимущества

Конкретную рыночную позицию организации определяет ее конкурентные преимущества. По М. Портеру, конкурен­тные преимущества делятся на два основных вида: диффе­ренциация продуктов-товаров и более низкие издержки на создание и реализацию товаров.

«Низкие издержки отражают способность фирмы разраба­тывать, выпускать и продавать сравнимый товар с затрата­ми меньшими, чем у конкурентов.

Дифференциация — это способность обеспечить покупате­ля уникальной и большей ценностью в виде нового каче­ства товара, особых потребительских свойств или после­продажного обслуживания» (Библ. 15).

Любое новшество, дающее организации реальное прира­щение ее успеха на рынке, — это конкурентное преиму­щество.

Организации добиваются конкурентного преимущества, находя новые способы конкуренции в своей отрасли и вы­ходя с ними на рынок, что можно назвать одним сло­вом — «нововведение».

Нововведение в широком смысле включает и улучшение технологии, и совершенствование способов и методов ве­дения дел. Нововведение может выражаться в изменении продукта-товара или производственного процесса, новых подходах к маркетингу, новых путях распространения то­вара, новых концепциях сферы конкуренции и т.д.

К наиболее типичным источникам получения конкурент­ных преимуществ относятся:

• новые технологии;

• изменения структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации товара;

• новые запросы потребителей;

• появление нового сегмента рынка;

• изменения «правил игры» на рынке.

Особый источник — информация о своем бизнесе плюс профессиональные навыки, позволяющие добывать и об­рабатывать подобную информацию так, что конечным про­дуктом обработки оказывается реальное конкурентное пре­имущество.

Конкурентные преимущества на основе лишь уровня из­держек, как правило, не так стойки, как преимущества на основе дифференциации. Например, дешевая рабочая сила относится к преимуществу низкого ранга.

Конкурентные преимущества более высокого уровня или порядка, такие, как патентованная технология, дифферен­циация на основе уникальных товаров или услуг, репута­ция организации, основанная на усиленной маркетинго­вой деятельности, тесные связи с клиентами, можно удер­живать более длительное время.

Как правило, достижение преимуществ высокого порядка становится возможным при условии долговременных и ин­тенсивных капиталовложений в производственные мощно­сти, в специализированное обучение персонала, в прове­дение НИОКР, а также инвестиций в маркетинг.

Самая важная причина сохранения конкурентного преиму­щества коммерческой организации — постоянная модерни­зация производства и/или других ключевых видов ее деятель­ности.

Для сохранения конкурентоспособности организация дол­жна создавать новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой ее конкуренты могут копи­ровать уже имеющиеся.

Следовательно, для того, чтобы сохранять и развивать свой бизнес-успех посредством устойчивого удержания конку­рентного преимущества, организация в своей собственной деятельности должна постоянно проводить адекватные стра­тегические и оперативные изменения.

1.2.3. Базовые конкурентные стратегии

Таблица 1.3 Сопоставление архитектоники организаций

Аспекты	Оперативная	Стратегическая
1. Культура	Ориентирована на производство/маркетинг: успех = агрессивная конкуренция + эффективное производство	Ориентирована на стратегию/гибкость: успех = изобретательность + предвидение/создание потребностей
2. Менеджер	Должен уметь получить прибыль, достичь поставленных целей и контролировать	Предприниматель, «проводник» новшеств и благожелательный лидер
3. Система управления	1. Долгосрочное планирование 2. Контроль сложившейся деятельности	1. Стратегическое планирование/стратегическое проблемное управление 2. Стратегическое управление 3. Стратегический контроль
4. Информация	Тенденции спроса и прибыльности	Новые проблемы и возможности
5. Структура	1.функциональная/дивизиональная 2. Стабильная	1. По проектам/матричная 2. Динамичная
6. Власть	1. Децентрализована 2. Сосредоточена в производстве и маркетинге	Сосредоточена в общем руководстве, НИОКР, новых предприятиях и стратегическом планировании

Источник: Ansoff H.I. Implanting Strategic Management. PHI, 1984.

Тип поведения	Вид управления
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ	ОПЕРАТИВНОЕ
Предпринимательский	+	-
Приростный	-	+

Рис. 1.13. Матрица организационного типа поведения/вида управления

Отличие стратегического менеджмента от стратегического планирования и по существу, и по форме определяется ука­занными различиями и противоречиями между двумя ти­пами организационного поведения.

Для достижения гармоничного развития и обеспечения сво­ей стратегической и тактической эффективности, компа­ниям необходимо уметь создавать гибкие организационно-структурные формы, т.е. системы, которые соответствуют и двум указанным типам поведения, и двум видам управ­ления одновременно.

1.3.2. Переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту

История развития менеджмента — это история успеха но­вовведений, включая инновационные подсистемы или даже различные модели систем управления. Одни управленчес­кие системы выдерживали испытание практикой, а дру­гие — нет. Успешные модели управления довольно быстро распространялись от компаний-инноваторов на другие орга­низации.

Предшественником стратегического планирования была система долгосрочного планирования (long-range planning). Эта система, получившая максимальное развитие на Запа­де в 50-е годы, в основном соответствовала приростному типу организационного поведения компаний. Как прави­ло, долгосрочное планирование применялось в крупных, а иногда и в средних компаниях. Тогда типичной была ситу­ация быстрого корпоративного роста, которая сопровож­далась резким увеличением размеров организаций и повы­шением сложности системы ее менеджмента.

Основным методом долгосрочного планирования стала эк­страполяция ключевых тенденций и факторов, определяв­ших специфику развития организации в прошлом, с неко­торой их коррекцией на будущее.

В 60—70-е годы долгосрочное планирование в США и За­падной Европе переросло в систему стратегического пла­нирования. В определенной мере эта система стала ответ­ной реакцией ряда компаний на существенное изменение их внешней среды, которое проявилось в насыщении соот­ветствующих рынков.

Считалось общепризнанным, что главное отличие страте­гического планирования от всех других видов планирова­ния — это его принципиальная направленность не внутрь организации, а вовне. В эволюции корпоративного управ­ления этап перехода от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации» связывают со стратегичес­ким планированием.

Характерная черта открытой организации — это професси­ональный стратегический анализ изменений своей внешней среды и выработка адекватных адаптивных реакций.

Наряду с учетом тенденций внешней среды, стратегичес­кое планирование интегрирует все последние достижения в области методов планирования и, по сравнению с дол­госрочным планированием, является значительно более сложным и многогранным. В арсенал новых методов, ис­пользуемых стратегическим планированием, входят: мо­дели анализа инвестиционных портфелей компаний, раз­работка ситуационных планов развития, применение сце­нарного планирования, использование систем экспертных оценок, применение различных аналитических матриц для исследования альтернатив возможного стратегического развития и т.д.

С середины 70-х годов в большинстве крупных и во многих средних компаниях Запада стали функционировать центра­лизованные подразделения общекорпоративного планиро­вания. Некоторые аналитики и журналисты называют 60— 70-е годы «бумом стратегического планирования».

Но с начала 70-х годов одновременно с ростом числа орга­низаций, применяющих стратегическое планирование, все более четко стали проявляться не только субъективные трудности его применения (заданность сверху, «дорогие» спе­циалисты, большая длительность разработок и т.д.); а глав­ное — проявились объективные границы эффективности стратегического планирования как системы адаптации к из­менениям рыночной среды и обеспечения перспективной конкурентоспособности организации.

Основной недостаток стратегического планирования как определенного подхода к проблеме будущего развития орга­низации — аналогично ситуации с долгосрочным плани­рованием — заключался в том, что в будущее по-прежнему переносились существенные параметры организации, ко­торые уже были заданны ее прошлым. Оставался неизмен­ным ключевой принцип управленческой ментальности, ко­торый реально доминировал в ее практике: идти в будущее от прошлого.

В результате сложного сочетания ряда определяющих фак­торов к началу 70-х годов на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического пла­нирования к стратегическому менеджменту.

Среди таких факторов обычно выделяют следующие:

1) объективный существенный рост изменчивости и слож­ности внешней рыночной среды организации;

2) достаточно широкое субъективное осознание реальной недостаточности эффективности стратегического плани­рования;

3) новое понимание стратегии, представленное в трудах А.Чандлера, Г. Саймона, И. Ансоффа, Г. Минцберга и других крупных исследователей;

4) новые методы решения стратегических проблем разви­тия организаций, которые были предложены и внедре­ны в бизнес-практике McKinsey & Со, BCG и другими ведущими консалтинговыми фирмами.

Начиная с 1972 г. стратегический менеджмент стали прак­тиковать General Electric, IBM, Coca-Cola, Texas Instruments Inc. и ряд других ведущих американских компаний. В 1973 г. в г.Нэшвилл, США, была проведена Первая международная конференция по стратегическому менеджменту. Поэтому данный год можно считать официальным годом рождения стратегического менеджмента и годом перехода от страте­гического планирования к стратегическому управлению.

Стратегическому управлению посвящен весь данный мо­дуль. Изложение ряда дополнительных существенных от­личий стратегического планирования от стратегического менеджмента Вы встретите на многих последующих стра­ницах. В этом же пункте Вам предлагается ознакомиться с трактовкой причин и сущности перехода от стратегичес-кого планирования к стратегическому менеджменту по И. Ансоффу.

«Стратегическое планирование как логический, аналити­ческий процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было раз­работано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания тех­ники и технологий.

В отличие от предшествующего ему долгосрочного плани­рования стратегическое планирование является более слож­ным процессом, влияющим на организацию. Во многих слу­чаях в начальный период применения стратегическое пла­нирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения деятельности.

Был поставлен вопрос: полезно ли стратегическое плани­рование и не является ли органическая адаптация, базиру­ющаяся на управленческой интуиции и опыте, более эф­фективным методом реагирования фирмы на проблемы, имеющие стратегический характер?

Проведенные исследования показали, что стратегическое планирование, если оно правильно используется в управ­лении, приводит к значительному улучшению деятельнос­ти фирмы.

Но также было выявлено, что, когда фирма проводит пе­риодические изменения своей стратегии, возникает сопро­тивление и это сопротивление вызывает несбалансирован­ность новой стратегии и сложившихся возможностей уп­равления.

Стратегическое управление обеспечивает наиболее комп­лексный подход к проблеме, и этот подход в настоящее время получает наибольшее распространение» (Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика. 1989. С. 263).

1.3.3. Изменение ментальности: вместо политики «от прошлого — к будущему» — политика «от будущего — к настоящему»

По мнению другого теоретика стратегического менеджмен­та— Генри Минцберга, существенное различие между стра­тегическим планированием и стратегическим менеджмен­том, прежде всего, характеризуется следующими двумя мо­ментами.

Во-первых, до сих пор далеко не все специалисты понима­ют, что стратегическое планирование (strategic planning) не является стратегическим мышлением (strategic thinking), и поэтому успешные стратегии — это всегда удачное страте­гическое видение (vision), но никак не стратегические пла­ны.

Во-вторых, стратегическое планирование из реальной биз­нес-практики, особенно на первом этапе своего развития, фактически сводилось к стратегическому программирова­нию (strategic programming). To есть, как правило, к форма­лизации и детальной проработке стратегий или стратеги­ческого видения, которые уже были приняты и уже осуще­ствлялись.

А объективно для достижения будущего бизнес-успеха и в 60-е годы, и сейчас в первую очередь требуются разра­ботки, в которых создаются содержательно различные стратегии и проводится их сравнительный анализ как су­щественно разных стратегических альтернатив развития бизнеса.

Когда компании поняли разницу между планированием и стратегическим мышлением, они смогли вернуться к тому, чем на самом деле должен был быть процесс создания стра­тегии: сначала — уловить любую «стратегичность», кото­рую менеджер получает по всем своим источникам (вклю­чая знания и интуицию из своего индивидуального опыта и практики других специалистов организации, точные дан­ные различных маркетинговых исследований и т.д.); а за­тем синтезировать «пойманные» стратегические моменты в целостное видение главного направления, по которому дол­жен развиваться бизнес.

Ясно, что любой читатель, менеджер или просто бизнес-практик, прочитав последние абзацы, может спросить: «Все это достаточно интересно и более-менее понятно. Но на прак­тике реальный бизнес, особенно в России, можно осуще­ствлять только по конкретным детальным планам и посред­ством конкретных действий, а не через абстрактное виде­ние, пусть даже абсолютно правильное».

Но при этом, уважаемый читатель, корень бизнес-успеха сначала все-таки надо узреть (vision/mission), затем сплани­ровать свои действия (strategic/tactical planning), потом эти действия осуществить (strategy implementation) и уже только в самом конце — добиться реального успеха (business success/ strategic efficiency) и получить от него максимальное удо­вольствие. (По сути, это одно из кратких описаний модели стратегического управления, представленной на рис. 1.1.)

Любое практическое планирование, в том числе стратеги­ческое, весьма формально. И при этом оно всегда сильно зависело и будет зависеть от уже сложившихся параметров организации, а также от ее ключевых бизнес-процессов, таких, как: уже реализуемая корпоративная стратегия и стратегии основных подсистем (функциональные, струк­турных подразделений, отдельных бизнесов и т.д.); уже дей­ствующий производственно-операционный процесс и за­данная структура выпускаемого продукта; уже сложившая­ся организационная структура и сформировавшиеся про­цессы профессиональных взаимодействий и т.д.

При реальном планировании сами особенности планового процесса не дают вырваться за рамки уже заданных пара­метров и тенденций.

В жизни для подавляющего большинства конкретных биз­нес-ситуаций реально эффективные стратегические изме­нения требуют именно прорыва за традиционные рамки и уже сложившиеся представления о данном бизнесе.

Практикующим менеджерам всегда надо помнить, что стремление к упорядочиванию и формализации как неотъемлемым составляющим планирования способно убить живое начало в любом творческом деле.

В отличие от «примитивно аналитичного» и излишне фор­мализованного стратегического планирования, стратегичес­кое управление как стратегическое мышление и видение— это, прежде всего, синтез.

Важнейшую роль в стратегическом синтезе играют интуи­ция и креативность. Исключительно творческая природа процесса стратегического синтеза и соответствующие час­ти стратегического менеджмента практически не поддают­ся какой-либо реально значимой формализации. В данном контексте классическим является пример создания фото­аппарата Polaroid.

Таким образом, с одной стороны, стратегическое плани­рование не может и не должно подменять собой стратеги­ческое мышление, стратегическое видение и соответству­ющую систему стратегического управления.

Но, с другой стороны, т.е. с позиции правильного страте­гического мышления и современного стратегического ме­неджмента, стратегическое планирование является необ­ходимым элементом процесса стратегического управления. Точнее, стратегическое планирование — это составная часть процесса разработки стратегий как отдельных подсистем деловой деятельности организации (структурных подразде­лений, функциональных служб, отдельных бизнесов и т.д.), так и ее корпоративной стратегии в целом. И при этом стра­тегическое планирование как определенный элемент более общего процесса выполняет свою строго заданную роль или функцию, которая является производной от миссии, дере­ва целей, стратегических приоритетов и других ключевых элементов стратегии.

Кроме того, развитие стратегического планирования как специализированной подсистемы деятельности непосред­ственно детерминируется процессами развития стратеги­ческого управления и в целом всей системы менеджмента организации.

Рис. 1.14. Стратегическое планирование и стратегическое управление

Все отмеченные существенные различия между стратеги­ческим планированием и стратегическим менеджментом в своем исходном синтезированном виде, по нашему мне­нию, изначально заключаются в принципиальном разли­чии ментальных подходов, которые являются основой двух принципиально разных, альтернативных моделей корпо­ративного менеджмента: планирование и развитие органи­зации согласно мышлению «от прошлого — через настоя­щее — к будущему» или стратегическое управление — «от образа будущего бизнес-успеха — к настоящему».

Принципиально разные подходы к корпоративному управ­лению и два существенно разных ментальных принципа представлены на рис. 1.14.

1.4. Модель стратегического управления

Стратегическое управление, как и любая иная сложная ком­понента менеджмента, имеет свое модельное построение. Непосредственное модельное постижение стратегического менеджмента полезно начинать с первичного представле­ния о стратегическом мышлении.

1.4.1. Стратегическое мышление

Одно из классических образных представлений о страте­гическом мышлении — в отличие от других видов мышле­ния — сделано К. Охмае. Это представление отражено на рис. 1.15.

Вам, уважаемый читатель, рекомендуется освоить две ра­бочие позиции.

Во-первых, внимательно ознакомиться с рис. 1.5, представ­ленные на нем образы надо запомнить и попытаться до конца осознать.

А во-вторых, по мере изучения материала модуля время от времени возвращаться к данной схеме. Тогда Вы увидите, что при всей своей простоте предложенный образ очень многогранен и весьма содержателен.

Рис. 1.15. Три вида процесса мышления Источник: Ohmae К. The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business. McGraw-Hill, 1982.

1.4.2. Модели стратегического менеджмента

В ходе непростого развития теория стратегии выработала много разных моделей стратегического менеджмента. Не­которые из них представлены в приложениях 1—3.

В настоящем модуле предлагается модель стратегического управления, которая изображена на рис. 1.1—1.6.

Модель, изображенная на рис 1.1, в принципе не хуже и не лучше других представленных моделей. Но при этом к ее достоинствам можно отнести следующее: во-первых, в оп­ределенной мере она синтезирует все отмеченные модели. Во-вторых, при достаточно содержательной полноте она относительно проста; в-третьих, именно данная модель широко применяется.

Модель стратегического управления, будучи представлен­ной схематически, конечно, требует некоторого своего опи­сания.

Прежде всего, отметим, что все блоки модели на рис. 1.1, обозначающие разные подсистемы и элементы системы стратегического управления организацией, достаточно под­робно будут раскрыты в соответствующих разделах настоя­щего модуля.

Подчеркнем, что определенное соответствие существует между приведенной моделью и всей структурой модуля.

Кроме того, рис. 1.1 достаточно наглядно показывает, что стратегический менеджмент — это замкнутый управленчес­кий процесс с обязательной и значимой обратной связью.

Из модели также можно увидеть, что стратегическое уп­равление является циклической профессиональной деятель­ностью, у которой имеется своя собственная, достаточно сложная структура и несколько направлений внутренней специализации.

В соответствии с моделью, представленной на рис. 1,1, наи­более укрупненными являются следующие три этапа, или фазы, стратегического цикла организации: 1) стратегичес­кий анализ; 2) разработка стратегии (стратегический син­тез-развитие); 3) реализация стратегии.

Отметим, что рассматриваемая модель характеризует стра­тегическое управление организации и как органичную си­стему. В такой системе все элементы взаимосвязанные, взаимодополняющие и взаимозависимые. А изменение или импульс по отдельному элементу вызывает определенную цепную реакцию по всей системе в целом.

В рамках предлагаемой модели стратегический менеджмент представляется в качестве непрерывного и достаточно ди­намичного процесса. И при этом соответствующая высоко­профессиональная и рационально специализированная уп­равленческая деятельность оптимальным образом распре­деляется по всей структуре организации.

Наконец, предполагается, что данная модель стратегичес­кого управления коммерческой организаций позволяет обес­печить необходимую адекватность и гибкость.

Динамично-гибкая, системная и качественно-адекватная стратегия организации, в конечном счете, проявляется в высокой тактической эффективности ее бизнеса, которая достигается при самых различных изменениях внешней сре­ды организации.

Следовательно, в данном контексте весь стратегический менеджмент сводится к процессу управления стратегичес­кими изменениями. А эффективность стратегического ме­неджмента — к эффективности и особому качеству соот­ветствующих стратегических преобразований.

Поэтому модель, представляемая на рис 1.1, — это еще и модель стратегического управления, которая создает для организации возможность осуществления эффективных стратегических изменений.

Выводы

1. В данном модуле рассматривается стратегическая управ­ленческая деятельность современных организаций. Страте­гический аспект управления такими организациями преж­де всего связан с внешними факторами их развития на от­носительно долгосрочную перспективу.

Суть стратегического аспекта в управлении организацией - это обеспечение эффективной адаптации организации к из­менениям ее внешней среды.

Стратегическое управление является особой подсистемой общей системы менеджмента организации. В каждой из па­радигм менеджмента существует своя концепция стратеги­ческого управления: стратегическое планирование, концеп­ция стратегического менеджмента 1-го этапа, концепция стратегического менеджмента 2-го этапа.

2. Стратегическое управление играет ключевую роль в обес­печении конкурентоспособности организации на долгосроч­ную перспективу.

Классическое объяснение конкретной ситуации, которая складывается для конкретной организации в ее бизнесе, дает модель пяти сил М. Портера.

Каждая организация побеждает в конкурентной борьбе и добивается на рынке бизнес-успеха посредством своих кон­курентных преимуществ.

Вид конкурентного преимущества и сферу его дост