Тема 4. Развитие личности в организации и научение

Тема 4. РАЗВИТИЕ ЛИЧНОСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ И НАУЧЕНИЕ

Основы представления о личности

Личность – это относительно стабильная форма организации всех характеристик индивида, устойчивая система признаков, определяю­щих его уникальность.

Концепция личности необходима для понимания различных си­туаций и управления ими. Например, личностные параметры уже дав­но являются значительными и успешно действующими критериями при отборе и найме сотрудников. Сильные личности играют централь­ную роль в определении организационной культуры.

Личность рассматривается в качестве ключевого фактора для по­нимания отношения к работе и карьере, преодоления стресса, анализа проблем и принятия решений. Кроме того, личность рассматривается как центральный фактор в движущих силах мотивации, в межличност­ных отношениях.

Не существует единой теории, включающей в себя все, что нам из­вестно о таком понятии, как личность. Каждая теория и каждый подход предлагает свой путь к изучению личности. Например, некоторые теории рассматривают личность как систему склонностей вести себя сходным образом в ряде ситуаций. Эти теории делают упор на характерные черты людей, их взгляды и потребности, управляющие их поведением. Сущест­вуют также образовательные теории личности, в том числе теория соци­ального обучения, которая рассматривает людей как общую сумму всего, чему они научились. Другие теории подчеркивают значение движущих сил личности в виде ощущений, мыслей и суждений людей, возникаю­щих по мере познания и развития окружающего мира. Концепция лично­сти формируется на базе попыток самовыражения и реализации своих способностей. Наконец, некоторые теории сосредоточивают внимание на внутреннем состоянии индивида и рассматривают личность как след­ствие внутренних конфликтов и путей их разрешения.

Личность как научная категория является предметом исследования различных отраслей знаний: психологии, медицины, социологии, управления и т.д. В организационном поведении ориентируются на концепции личности, имеющие существенное значение для эффектив­ного управления человеческими ресурсами в экономических системах.

Ниже мы рассмотрим ряд наиболее известных подходов к оценке личности и классификаций, выработанных различными научными школами.

Пять важных параметров личности

 

На протяжении многих лет создавались многочисленные концеп­ции и разрабатывались параметры оценки личности. Анализ этих кон­цепций привел к выделению пяти параметров личности. Эти параметры часто встречаются в научных исследованиях и теоретических изыскани­ях и получили название «большая пятерка»:

• экстраверсия характеризует общительность, открытость, често­любие;

• эмоциональная устойчивость отражает степень озабоченности, депрессивности, беспокойства, неуверенности;

• склонность к сотрудничеству демонстрирует дружелюбие, преду­предительность, терпимость, доверчивость, добродушие, способность к кооперации;

• сознательность является показателем надежности, ответствен­ности, исполнительности, упорства;

• открытость к совершенствованию характеризует воображение, любопытство, уровень культуры, широту кругозора.

По результатам некоторых исследований, сознательность означает успех для всех групп менеджеров, специалистов, работников сбыта, полицейских и рабочих высокой квалификации/широкого профиля. Экстраверсия обусловливает успех менеджеров и работников сбыта. Экстраверсия плюс открытость к совершенствованию оказались важ­нейшими факторами для достижения положительных результатов в процессе тренинга.

Разочарование зрелости

 

Нередко существует фундаментальное несоответствие между зре­лой личностью и требованиями, которые многие организации предъ­являют к своим сотрудникам. По мере накопления опыта люди перехо­дят от пассивности к активности, от зависимого к независимому поло­жению, от простых моделей поведения к более сложным. Кроме того, зрелость способствует переориентации людей на более глубокие и раз­нообразные интересы, с краткосрочной на долгосрочную перспективу, с подчиненного к равному или руководящему положению, к более высоким стадиям самосознания и самоконтроля.

Структуры многих организаций и менеджмента несовместимы со зрелой личностью. Работа часто отличается высоким уровнем специа­лизации и включает лишь небольшой набор простых заданий, не требу­ет осмысления. Большую часть решений принимают менеджеры. Это заставляет сотрудников чувствовать себя зависимыми, управляемыми извне, принужденными скорее к пассивной, чем к активной работе. Иначе говоря, они испытывают разочарование, потому что на работе не могут действовать как зрелые личности. Поскольку они не могут пре­следовать значительные цели, развивается ощущение неудачи, возника­ет внутренний конфликт, сильнее всего проявляющийся у самых зрелых личностей. Этот конфликт ощущается наиболее остро на низовых уров­нях организации, где управление носит скорее директивный характер.

Сотрудник может избежать такого положения, покинув организа­цию или получив продвижение по службе, но это не всегда возможно. Чаще включаются защитные механизмы, такие как мягкотелость, аг­рессия, регресс или развитие апатии и потеря интереса к работе или организации. Кроме того, сотрудники могут создавать группы или союзы, сдерживающие рост производительности, скрывающие ошиб­ки, требующие повышенной зарплаты или льгот. В семье разочарован­ные сотрудники, возможно, будут учить своих детей не ожидать слиш­ком много от работы и работодателей.

Поскольку сотрудники реагируют оборонительно, менеджеры могут становиться более жесткими, вводя все более директивные методы управления. Таким образом ситуация подогревает саму себя. Чтобы избежать подобных негативных моментов, менеджерам следует принимать во вни­мание особенности зрелого типа личности, передавая таким сотрудникам больше полномочий, поручая выполнение сложных заданий и т.д.

 

Типология людей в бизнесе

 

Изложенные выше подходы к оценке типов личности дают менед­жеру инструмент, компас, который подскажет направление и индиви­дуальный подход к каждому члену организации, поможет поставить перед индивидуумом посильные и интересные задачи, усилить его мо­тивацию, разрешить или не допустить конфликт. Способность некото­рых компаний выживать и даже преуспевать зависит сегодня от того, насколько эффективны отношения руководства и коллектива друг с другом. Люди – это капитал любой организации, и для его более эф­фективного использования менеджеры должны быть экспертами в об­ласти человеческих отношений.

Один из комплексных подходов к оценке типов личности, полу­чивший признание специалистов и широко используемый в практиче­ской деятельности различных организаций, получил название «Инди­катор типов Майерс-Бриггс». Рассмотрим его более подробно.

Решетка Майерс – Бриггс

 

 

 

 

	Сенсорный (S) Интуитивный (N)
Мыслительный (Т)	Чувствующий (F)	Чувствующий (F)	Мыслительный (Т)
Интровертный (I)	Решающий (К)	ISTJ	ISFJ	INFJ	INTJ
Воспринимающий (Р)	ISTP	ISFP	INFP	INTP
Экстравертный (Е)	Воспринимающий (Р)	ESTP	ESFP	ENFP	ENTP
Решающий (К)	ESTJ	ESFJ	ENFJ	ENTJ

 

Следует помнить, что эти восемь определений отражают предпоч­тения человека. По аналогии можно вспомнить о левшах и правшах.

То, что человек правша, еще не означает, что он никогда не пользуется левой рукой: просто он предпочитает действовать правой. Возможно, это предпочтение сильное, в таком случае он сравнительно редко поль­зуется левой рукой. Если это предпочтение едва выражено, тогда, веро­ятнее всего, он одинаково свободно владеет обеими руками. То же са­мое относится и к вышеупомянутым предпочтениям: можно сильно тяготеть к одному типу и лишь незначительно к другому.

Когда человек начинает рассматривать каждую пару предпочте­ний, он, возможно, считает, что тяготеет и к одному и к другому типу, а, познакомившись с подробным описанием каждого типа, как прави­ло, отдает предпочтение тому, к которому тяготеет больше.

Согласно теории типологии предпочтения обнаруживаются в каж­дом индивидууме довольно рано и сохраняются на всю жизнь, стано­вясь со временем устойчивей. Но это не означает, что преобладающие интересы человека не меняются, обогащая по мере взросления его жизнь и придавая ей новое измерение. Тем не менее прирожденные предпочтения всегда остаются с человеком. Так, экстраверты никогда не станут интровертами, и наоборот. Здесь прослеживается аналогия с левшой и правшой: правши никогда не становятся левшами, а левши правшами. Со временем они могут научиться более эффективно поль­зоваться той рукой, которой отдавали меньшее предпочтение, но, сколько бы ни прожил правша, он никогда не станет левшой.

Можно прибегнуть и к другой аналогии, сравнив тип личности и его развитие с домом. Тип личности подобен фундаменту: он не претерпе­вает радикальных изменений в течение жизни. Остальную часть дома можно сравнить с поведением, внешними проявлениями конкретного типа личности. С течением времени дом подвергается многим измене­ниям: добавляется комната, еще один слой краски, благоустраивается территория, обновляется интерьер и т.д. Спустя двадцать лет дом значи­тельно отличается от своего первоначального варианта, фундамент же остается неизменным. С годами люди сильно меняются и даже могут удивить этими переменами тех, с кем не виделись много лет. Но, подоб­но фундаменту дома, индивидуальность человека остается почти такой же, а изменения в большей степени являются поведенческими. Это не исключает определенного развития и не означает также, что все вокруг безнадежно косные люди. Базисные изменения тоже возможны, только это требует больших усилий и каждодневной работы.

Справиться с самим собой и своим собственным характером со­всем не просто, не говоря уже о том, чтобы «переделать» окружающих.

Несомненно, что для успешного руководства другими надо прежде всего уметь управлять собой. Чем лучше человек будет знать себя само­го, тем уверенней он будет чувствовать себя с другими.

Психологические особенности разных
типов личности (по Майерс-Бриггс)

Экстраверты и интроверты. Экстраверты и интроверты по-разно­му относятся к жизни. Экстраверты в значительно большей степени, чем интроверты, нуждаются в поощрении. Интроверты, наоборот, на­стораживаются при чрезмерных похвалах.

Интроверт задумается над тем, зачем нужна похвала, в то время как выражение «чрезмерная похвала» для экстраверта – логическая несо­образность. Вследствие этого начальники-экстраверты имеют тенден­цию перехваливать подчиненных; экстраверты-воспринимающие (ЕР) получают от этого удовольствие, а интроверты могут счесть такие похвалы необязательными и даже фальшивыми. Это, в свою очередь, может поставить восхваляющего в неловкое положение и заставить его задуматься над тем, стоило ли вообще хвалить, хотя он и был совер­шенно искренен. В противоположность этому начальники-интровер­ты воздерживаются от похвалы (хотя и понимают, что подчиненным было бы приятно услышать о признании их заслуг), потому что боятся показаться неискренними. Это, в свою очередь, дает основание экст­раверту-подчиненному чувствовать себя отвергнутым или, в лучшем случае, недооцененным. В соответствии со своими типами оба правы, хотя они и посылают друг другу неправильные сигналы.

Поучительно наблюдать на работе за настоящим экстравертом. Если он считает, что возникшую проблему необходимо решать совме­стными усилиями, он войдет в комнату к своим коллегам, опишет си­туацию, попросит всех высказать свое мнение, придет между тем к соб­ственному заключению, поблагодарит присутствующих и выйдет, не прерывая при этом своего мыслительного процесса. Интровертов та­кое поведение не только изумляет, но иногда и развлекает. Они часто удивляются тому, нужен ли был вообще экстраверту ответ,

У интроверта все происходит по-другому. Работа его мысли про­текает скрыто. Он рассматривает ряд возможных вариантов и прихо­дит к какому-то выводу, не говоря никому ни слова. Больше того, в случае конфликта он совершенно искренне уверен, что говорил ос­тальным о своем решении. Интроверт убежден в этом потому, что, тщательно репетируя все мысленно и представляя себе реакцию ок­ружающих, он верит, что поделился с ними своими мыслями, хотя в действительности, скорее всего, не произнёс ни слова. Несомненно, подобное взаимное непонимание может привести к конфликту. Пе­чально то, что в обеих ситуациях каждая сторона могла бы извлечь выгоду из общения с другой, если бы только они смогли вовремя по­нять друг друга.

Разницу между экстравертами и интровертами можно описать, ис­пользуя следующие ключевые слова (см. табл. 1).

Интуитивный и сенсорный типы. Для интуитивного (N) типа все относительно: все должно иметь смысл. Если человек интуитивного типа ищет что-то конкретное, он может пройти мимо и не заметить того, что ищет. Это непостижимо для людей сенсорного (S) типа. Для них все реально, существует, находится рядом.

Таблица 1

Экстраверты (Е)	Интроверты (1)
Общительность	Замкнутость
Взаимодействие	Сосредоточенность
Внешний	Внутренний
Широта	Глубина
Экстенсивный	Интенсивный
Обширные связи	Ограниченные связи
Расходование энергии	Сохранение энергии
Внешнее выражение	Внутренняя реакция
Общительный	Задумчивый
Говорят, потом думают	Думают, потом говорят

 

Во второй книге Ветхого завета («Исход») описывается классиче­ская S-N дилемма: Моисей посылает двенадцать шпионов выяснить, что происходит на Святой Земле. По их ответам ясно, что десять из них относятся к сенсорному типу личности, а двое – к интуитивному. Со­гласно Библии шпионы, которые относились к сенсорному типу, с не­обыкновенной точностью доложили о числе людей и о том, где они на­ходятся и что делают. Те же, кто принадлежал к интуитивному типу, хоть и видели то же самое, но пришли к выводу, что это была «земля, где течет молоко и мед», вызвав смех первых, которые не заметили даже того, что по той земле течет вода.

Разницу между сенсорным и интуитивным типами можно описать, используя следующие ключевые слова (см. табл. 2).

Таблица 2

Сенсорный (S) тип	Интуитивный (N) тип
Закономерный	Случайный
Настоящее	Будущее
Реалистичный	Концептуальный
Упорная работа	Вдохновение
Фактический	Теоретический
Земной	Парящий в облаках
Факт	Фантазия
Практичность	Оригинальность
Конкретный	Общий

 

Взаимное непонимание людей сенсорного и интуитивного типов (S-N дилемма) всегда было предметом шуток и каламбуров. Однако в S-N дилеммах нет ничего смешного, потому что часто трудности общения начинаются с неправильного восприятия: один видит лес, а другой дере­вья. Разное восприятие во многом определяется тем, каким образом люди учатся в школе или получают профессиональное образование. Те, кто относятся к сенсорному типу, предпочитают учиться на фактах, ко­торые им преподносятся последовательно. В противоположность этому люди интуитивного типа получают знания произвольным путем, иногда «скачками». Даже довольно простые инструкции могут означать совер­шенно разные вещи для сенсорного и интуитивного типов.

Мыслительный и чувствующий типы. Очень важно помнить о том, что мыслительный тип чувствует, а чувствующий думает. Оба типа мо­гут быть в равной степени интеллектуальными и эмоциональными. Речь идет только о процессе, который каждый из них предпочитает при принятии решений. В худшем случае относящиеся к мыслительному типу думают, что у людей чувствующего типа в голове «одна муть», а последние чувствуют, что у первых «холодное сердце». В лучшем слу­чае первые вносят объективность в процесс принятия какого-то реше­ния, а вторые – понимание того, как такое решение в конечном итоге повлияет на остальных.

Разницу между мыслительным и чувствующим типами можно опи­сать, используя следующие ключевые слова (см. табл. 3).

Таблица 3

Мыслительный (Т) тип	Чувствующий (F) тип
Объективный	Субъективный
Волевой	Мягкосердечный
Законы	Обстоятельства
Твердость	Компромисс
Справедливый	Гуманный
Четкость	Эмоциональность
Аналитический	Чуткий
Установка	Общечеловеческие ценности
Беспристрастный	Сопричастный

 

Рассмотрим типичную рабочую ситуацию, чтобы оценить, как проявляется разница T-F.

Сотрудник обращается к своему начальнику с простой просьбой дать ему отгул для того, чтобы поехать с детьми навестить бабушку, ко­торая живет в ста километрах от города, так как она не совсем здорова, а кроме нее у детей нет ни бабушки, ни дедушки. Начальник разгневан тем, что в последнее время в его отделе часто кто-нибудь отсутствует, и не горит желанием позволить еще одному сотруднику взять отгул на целый день. Т-менеджер и F-менеджер, возможно, придут к одному и тому же решению, хотя и совершенно разными путями. Именно путь к решению, а не само решение характеризует личность.

Воспринимающий и решающий типы. Люди воспринимающего типа предпочитают в большинстве случаев позицию «поживем – увидим» в отношении того, какую выполнять работу, как решить конкретную проблему или даже что сегодня делать.

Иначе говоря, люди воспринимающего типа имеют тенденцию по­стигать, они стремятся накапливать новую информацию вместо того, чтобы торопиться с заключением или оценкой по любому вопросу. Люди решающего типа, наоборот, имеют тенденцию к тому, чтобы вы­носить решение вместо того, чтобы использовать новую информацию, даже если эта информация неизбежно должна изменить их решение. Соответственно принадлежащие к воспринимающему типу, фактиче­ски не могут принимать решения, в то время как люди решающего типа почти не способны менять свои. Такие крайности тем не менее не всегда являются правилом.

Разницу между решающим и воспринимающим типами можно описать, используя следующие ключевые слова (см.табл. 4).

Таблица 4

Решающий (J) тип	Воспринимающий (Р) тип
Урегулированный	Нерешенный
Решено	Поживем – увидим
Неменяющийся	Гибкий
Управлять	Адаптироваться
Закрытость	Открытость
Спланированный	Неоконченный
Структура	Поток
Определенный	Ориентировочный
Предельный срок	Что еще за срок?

 

Проблемы, вызываемые конфликтами между решающим (J) и воспринимающим типами (Р), не поддаются описанию. Например, люди решающего (J) типа выводят из себя тех, кто относится к воспринимающему (Р), тем, что им постоянно надо все завершить — иметь мнение, план, схему почти по любому вопросу. Последние доводят до отчаяния первых своей способностью спонтанно и легко реагировать на все, не имеющее отношения к вопросам жизни и смерти, а иногда и к ним тоже. Следует отметить, что людям решающего типа не всегда удается двигаться в правильном направлении, а благодаря постоянно обновляющейся информации некоторые представители воспринимающего типа вообще не знают, куда идти. Ни одно из предпочтений — решающий тип или воспринимающий — не является правильным или неправильным и тем более желанным. Организации нужны оба типа: тип Р подает пример к тому, чтобы расслабиться и не делать из всего проблемы; тип J помогает типу Р стать более организованным и доводить дело до конца.

Согласно «анализу поступков» — психологической теории поведения, популярной в 70-е годы XX в., в основе которой была известная книга Эрика Берна «Игры, в которые играют люди» (Eric Berne. Games People Play). — тип J в каждом человеке — это критик-родитель, а тип Р — непосредственный ребенок, и совершенно нормально, что в каждом могут сосуществовать и родитель, и ребенок.

Природа отношений

Функция отношений

Отношения выполняют в жизни человека много функций. К ним можно отнести функции обобщения, усиления отношения, выраже­ния ценностей, самозащиты, сглаживания противоречий.

Обобщение. Отношения помогают людям вырабатывать стереоти­пы восприятия ситуации. Выбирая и организуя определенным образом факты, человек извлекает только часть доступной информации. Он выбирает те факты, которые совпадают с его отношениями, и игнори­рует или приуменьшает те, которые им не соответствуют. Если у чело­века сложилось позитивное мнение об организации, то он интерпрети­рует все ее действия положительно и отбрасывает противоречащие его мнению факты.

Усиление. Отношения могут служить средством упрочения ценно­стей и убеждений человека. Если он привык к сотрудничеству, а работа в команде поощряется, то он получит вознаграждение в виде призна­ния заслуг и особого отношения со стороны окружающих. В то же вре­мя негативное отношение к сотрудничеству со стороны работника мо­жет снизить его шансы получить повышение.

Выражение ценностей. Проявление отношения демонстрируют ценности человека и позволяют ему делиться ими с другими и влиять на окружающий его мир.

Ценности руководителя, например, могут выражаться в способе принятия решений, в подходе к организации собраний сотрудников, в привлечении всех служащих к обсуждению проблем.

Самозащита. Отношения помогают человеку самоутверждаться и поддерживать в себе чувство самоуважения. Например, чувство пре­восходства или доминирования руководителя над подчиненными мо­жет усиливаться, если он относится к подчиненным как к ленивым и недостаточно квалифицированным работникам.

Сглаживание противоречий. У многих людей убеждения противоре­чат друг другу и не составляют единого целого. Отношения помогают группировать мысли и таким образом сглаживать противоречия. Пред­положим, что человек считает, что необходимо поправлять людей, ко­торые поступают неправильно. В то же время он обвиняет руководите­ля в несправедливости, когда тот обращает внимание на его ошибку. Какое-либо убеждение (например, в необходимости своевременного исправления ошибок после соответствующего указания) может яв­ляться частью отношения к подчиненным или безответственным лю­дям. Другое убеждение (в несправедливом отношении) связано с по­ниманием собственной независимости или компетенции.

В процессе формирования своего отношения к руководителю и подчиненным человек будет анализировать ситуацию, свои чувства и действия и корректировать убеждения таким образом, чтобы избежать в будущем подобных противоречий.

Модель восприятия

Восприятие является процессом создания внутреннего представле­ния о внешнем мире. Это процесс интерпретации человеком сигналов органов чувств с целью понимания окружающего его мира. Воспри­ятие – это динамичный процесс, поиск наилучшей и правильной ин­терпретации имеющихся данных.

Рисунок 4.2 иллюстрирует модель восприятия и отражает взаимо­действие составляющих ее компонентов.

Воспринимающий человек. Люди учатся воспринимать информа­цию так же, как и всему остальному. Процесс обучения и его результа­ты влияют на восприятие человека. Например, у эскимосов нет анало­га нашего понятия «снег». Они в действительности воспринимают снег по-разному, в зависимости от его конкретных свойств и потенциаль­ного применения.

Физическое и эмоциональное состояния человека могут формиро­вать и определять его реальность. Когда человек голоден, в первую оче­редь он воспринимает звуки, краски, запахи, связанные с едой.

Эмоциональное состояние определяет точность и правильность оценки ситуации. В частности, восприятие свидетеля происшествия может быть настолько неточным, что зачастую противоречит действи­тельности. Некоторые из свидетелей сообщали о событиях, которых не было, другие не замечали бросающиеся в глаза детали, например крас­ную рубаху участника событий.

Воспринимаемое событие или объект. Характеристики событий или объектов зависят от способа их восприятия. Так, на восприятие влияет размер объекта: большие объекты легче различить, чем маленькие.

Интенсивность объекта или события делает его еще более замет­ным: громкие звуки слышны лучше, а яркие или сверкающие объекты скорее бросятся в глаза.

Контраст также влияет на восприятие. Любая особенность, кото­рая выделяет объект среди других, позволит скорее его заметить.

Облегчает восприятие и движение: движущийся объект привлекает внимание на фоне неподвижного окружения.

Новизна помогает обострить восприятие. Новый, необычный или неожиданный раздражитель сильнее привлекает наше внимание. Спе­циалисты по рекламе творчески используют раздражители, применяя их в журналах, газетах, на рекламных щитах, в теле- или радиорекламе.

На восприятие оказывают влияние неопределенность или двусмыс­ленность события или объекта, так как двусмысленность вносит диском­форт и является довольно сильным раздражителем. Например, при собе­седовании в отделе кадров при приеме на работу кадровики часто делают выводы, которые не вытекают из анкетных данных и поведения претен­дента, а базируются на их собственных домыслах о прошлом претендента, информация о котором отсутствует. Характер этой информации зависит от того, как они относятся к претенденту – позитивно или негативно.

 

 

Рис. 4.2. Модель восприятия

 

Характеристики, даваемые окружающими людьми, влияют на вос­приятие человека. Высокое положение или популярность, которой об­ладает человек, делает его более заметным, считается, что он обладает большими знаниями, что ему можно доверять. Данный фактор часто используется при продвижении товара на рынок, когда для воздейст­вия на потребителя с помощью прямой или косвенной рекламы ис­пользуют известных людей: политиков, актеров, писателей и т.д.'

Ситуационные факторы. Одно и то же событие при различных об­стоятельствах может восприниматься по-разному. Представим челове­ка с ножом в руке, готовящего еду на кухне, и того же человека с тем же ножом среди толпы людей. Нож практически незаметен на кухне в от­личие от улицы. Более того, прогноз дальнейшего развития событий будет совершенно различным.

Восприятие также зависит от присутствия других людей. Замеча­ние, сделанное сотруднику в присутствии его подчиненных, может на­долго выбить его из колеи.

Внутренняя реакция. Восприятие происходит путем огромного числа сопоставлений. Несмотря на огромное количество раздражите­лей, только некоторые из них доходят до разума и становятся частью опыта, оставшиеся отметаются. Выборочный подход лежит в основе процесса восприятия. На выбор раздражителей влияют личные харак­теристики человека, атрибуты самого объекта и ситуация, в которой происходит восприятие.

При руководстве людьми на производстве важно исходить из пред­посылки, что каждый индивидуум живет в своем, слегка отличном от других мире. Иногда различия велики, иногда они незначительны, тем не менее индивидуальность человека требует от менеджеров внима­тельно относиться к восприятию других людей.

Организация фактов и событий. Еще одним мощным механизмом восприятия является организация. Люди имеют тенденцию группиро­вать факторы, чтобы воспринимать их в целом, а не по частям. Приме­ром служит текст, который вы сейчас читаете, – отдельные буквы игно­рируются в пользу слов. Другим примером служит способность человека видеть физические объекты: ему нужно лишь три точки, чтобы предста­вить треугольник, и четыре, чтобы увидеть квадрат или прямоугольник.

Также организуются более сложные события. Предположим, один из сотрудников опоздал на работу, работает медленно и качество рабо­ты – ниже среднего уровня. Можно классифицировать причину этого как лень, но опоздание, медлительность и низкая эффективность мо­гут быть и следствием плохого самочувствия сотрудника.

Разное восприятие и интерпретация вынуждают людей делать раз­личные выводы об одних и тех же событиях и людях. Особый интерес представляют суждения, которые искажают или представляют в невер­ном свете факты или же расходятся с представлениями других. Подоб­ные искажения и неверные рассуждения лежат в основе проблем, воз­никающих при управление людьми.

Перенос знаний

Перенос знаний имеет место в случаях, когда навыки, приобретен­ные в одной ситуации, используются для решения другой. Иногда та­кой перенос полезен, а иногда нет. Представьте себе, что вы устрои­лись на работу в компанию, в которой принят свободный стиль одеж­ды. Если вы работаете продуктивно и аккуратно одеваетесь, вы преуспеваете. Если вы меняете место работы и переходите в другую фирму, может получиться, что ваша одежда больше не соответствует принятому на новом месте деловому стилю, и вы можете пострадать от этого, несмотря на хорошую производительность. Перенос навыков, приобретенных в первой компании, в другую компанию привел к нега­тивным последствиям.

Для того чтобы знания можно было переносить, необходимо нали­чие сходных стимулов, соответствующих тем, которые существовали, когда навыки приобретались. Например, применение в работе обору­дования, похожего на то, которое использовалось во время тренинга, или аналогичного ему, способствует такому переносу. Другим фактором, способствующим переносу, является сохранение тех методов по­ощрения и обратной связи, которые существовали в период обучения.

Наказание

Наказание может существовать в двух видах. Негативные последст­вия (нежелательные меры) могут применяться наряду с лишением по­зитивных последствий (желаемых мер). Рисунок 4.7 (в) показывает, как может быть наказана секретарь за высокий уровень опечаток. Ме­неджер может быть очень критичен и сделать ей выговор. На рис. 4.7 (в) также показано, как наказание может применяться в виде лишения позитивных последствий. В этом случае результат плохой ра­боты приводит к отмене дополнительных прав секретаря на перерывы. В любом случае число опечаток снизится.

Существует важное отличие между наказанием и негативным поощ­рением. В случае наказания человек учится предупреждать негативные последствия соответствующим поведением. Например, работник не критикует начальника, так как боится быть уволенным. Негативное по­ощрение предполагает обучение вещам, которые предотвращают насту­пление негативных последствий. Можно научиться избегать на работе определенных ситуаций, которые, например, раздражают начальника.

Для того чтобы сделать наказание эффективным, им надо пользо­ваться осторожно. Оно не должно быть слишком мягким или суро­вым – его величина должна соответствовать проступку. Его надо свя­зать с нежелательным поведением и применять как можно скорее. Наказание более эффективно, если оно способствует противоположному или желаемому поведению. Наконец, оно не должно ассоциироваться с источником позитивного поощрения. Например, после привлечения внимания работника к совершенной им ошибке не следует выражать ему симпатию, потому что он расстроился.

Поскольку наказание влияет на поведение, при его использовании возникают серьезные проблемы. Во-первых, оно может иметь проти­воположный эффект, стать в действительности источником позитив­ного поощрения. Подчиненный, якобы наказанный, на самом деле чувствует себя награжденным, так как он рассердил начальника или получил поддержку коллег.

Вторая трудность заключается в том, что наказание может иметь не­желательные побочные эффекты. Например, наказание может снизить частоту появления желаемого поведения. Наказание усугубляет неуве­ренность работников, вследствие чего они перестают проявлять ини­циативу и предоставляют начальнику решать все проблемы. Наказание может ухудшить отношения между начальником и подчиненным. Оно может привести к агрессии, так как у подчиненных всегда есть возмож­ность мщения. Еще одна проблема состоит в том, что наказание может быть направлено на проявление, а не причину нежелательного поведе­ния. Если сохранится причина, не исчезнет и поведение.

Наконец, менеджер не может контролировать интерпретацию на­казания другими работниками. Часто именно наказанный предостав­ляет информацию, которую получают его коллеги. Он возвращается на свое рабочее место и дает свою интерпретацию ситуации. Если он не­достаточно аккуратен в рассказе или хочет сохранить репутацию, нака­зание не станет примером для других. В этом есть доля иронии, так как менеджеры часто применяют наказание именно как пример, но это не получается из-за искаженной информации и слухов.

Наказание на работе должно быть последним резервом. Выговоры и увольнения могут применяться, но сначала нужно попытаться ис­править поведение сотрудника. Позитивное поощрение – гораздо лучшая альтернатива, и существует много примеров его положитель­ного действия на эффективность работы. Более конструктивная пози­ция – обсудить проблему с работником. Подобные дискуссии могут выявить причины его поведения и привести к решениям, которые по­зволят ликвидировать эти причины. Дискуссии должны быть направ­лены на то, чтобы работник взял на себя обязательство измениться.

Режимы поощрений

Последствия поведения могут проявляться в различной последова­тельности, которая влияет на скорость изменения поведения. На рис. 4.8 приводится пять возможных режимов поощрения:

• непрерывное;

• с фиксированным интервалом;

• с переменным интервалом;

• с фиксированным отношением;

• с переменным отношением.

При непрерывных режимах поступок поощряется (наказывается) каж­дый раз, когда он совершен. Например, во время обучения новой профес­сии инструктор может поощрять ученика каждый раз, когда он поступает верно. Непрерывное поощрение также используется в самоучителях. В этом случае ученик отвечает на вопросы после изучения части материа­ла, а потом получает поощрение, заглядывая в правильные ответы.

 

 

 

 

 

Промежуток времени Соотношение действий	Непрерывное поощрение
Каждое действие оценивается. Быстрое приобретение и утеря на­выков
Постоянное	Переменное
Постоянные промежутки времени Оценка в установленные моменты времени. Обучение и наличие сравнительно медлен­ное, привязано к времени. Утеря навыков сравнительно мед­ленная	Переменные промежутки времени Оценка в неустановленные (возможно, непредсказуемые) моменты времени. Обучение и научение медленное; высокая активность. Очень устойчивые навыки
Постоянное соотношение действий Оценка после определен­ного количества действий. Обучение и научение медлен­ное, высокий уровень актив­ности. Утеря навыков сравни­тельно медленная	Переменное соотношение дейст 12345678910Следующая ⇒ Поделиться с друзьями: Автоматическое растормаживание колес: Тормозные устройства колес предназначены для уменьше­ния длины пробега и улучшения маневрирования ВС при... Наброски и зарисовки растений, плодов, цветов: Освоить конструктивное построение структуры дерева через зарисовки отдельных деревьев, группы деревьев... Особенности сооружения опор в сложных условиях: Сооружение ВЛ в районах с суровыми климатическими и тяжелыми геологическими условиями... Биохимия спиртового брожения: Основу технологии получения пива составляет спиртовое брожение, - при котором сахар превращается...  © cyberpedia.su 2017-2024 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста. Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав. Мы поможем в написании вашей работы! 0.08 с.