Принятие коллективных решений в малых группах

Решения могут приниматься в комиссиях, жюри, коллегиях, т.е. п небольших группах. Работу группы необходимо организовать так, что бы люди, имеющие различные предпочтения, могли прийти к компромиссу (соглашению).

Группа — это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других. Поэтому каждая организация фактически состоит из нескольких групп, являющихся аналогами подразделений организации. К особенностям таких групп мож но отнести четкую структуру, что предполагает наличие предписанной, т.е. установленной заранее системы отношений между ее членами. Другими словами, система отношений между членами группы является формальной, определяется формальными нормами, правилами и процедурами. Эти группы называются формальными, они отражаю! структуру сложившихся в организации функциональных подразделений: производственных, финансовых, маркетинговых и др., где для каждого члена группы прописаны его обязанности и права.

Наряду с формальными существуют неформальные группы, в которых права и обязанности членов группы заранее не устанавливаются. Они либо формируются непосредственно при организации группы или в процессе ее работы, либо так и остаются размытыми, неопределенными на протяжении всего периода ее деятельности. Последнее означает, что отношения между членами группы могут быть вообще не структурированы или возможны случаи (что бывает нередко), когда лишь часть взаимоотношений определена достаточно четко. Например, в группе назначается, выбирается или выявляется каким-то другим способом человек, который берет на себя (или ему поручают) функции организации работы группы. Функции остальных членов группы могут и не оговариваться.

Неформальные группы могут создаваться в рамках одной организации по приказу или распоряжению руководства при возникновении проблемы, решение которой требует объединения усилий специалистов нескольких функциональных подразделений. Это так называемые рабочие (целевые) группы. Неформальные группы также могут возникать в организациях спонтанно, как вынужденная реакция на неудовлетворенные индивидуальные потребности, поэтому деятельность таких групп иногда соответствует целям организации, а зачастую и нет. Неформальные группы создаются и из представителей разных организаций для обсуждения и выработки решения по общей проблеме.

Причины намеренного создания неформальных групп следующие Целый ряд задач не под силу решить одному человеку, и требуется объединение отдельных интеллектов; более того, в эффективно работаю щей группе проявляется так называемый синергетический эффект. Он заключается в том, что «коллективный», «групповой» интеллект по рождает решения, которые не могли быть сформированы ее членами по отдельности, т.е. возникают качественно новые решения. Однако эффективность работы группы и, следовательно, возникновение (не возникновение) синергетического эффекта во многом зависят от управления ее деятельностью. Задача управления, естественно, должн.1 сводиться к формализации деятельности группы. При этом сталкиваются две противоположные тенденции:

1) без управления, т.е. без формализации работы группы в той или иной степени, качество ее решений существенно снижается;

2) излишняя формализация сковывает творческий потенциал чле нов группы, что также отрицательно сказывается на результатах.

Однако общепризнанно, что неформальные группы эффективны и эффект тем значительнее, чем лучше управляется группа.

Выделяются три задачи групповой деятельности. Первая — выработка и принятие коллективных решений, вторая — формирование группового мнения (от первой задачи ее отличает отсутствие объекта управления). В первой задаче предполагается, что выработанное решение будут реализовывать исполнители, и поэтому необходим анализ их возможностей, интересов. Требуется также предусмотреть, как будет контролироваться процесс реализации решения и как будут оцениваться последствия принятого решения. При формировании группового мнения процедура выработки решения заканчивается раньше и рассмотренные выше действия, связанные с реализацией решения, не проводятся. Третья задача — проведение коллективной экспертизы, а также получение коллективного мнения. Но в отличие от второй задачи технология коллективной экспертизы строго формализована, и для проверки согласованности мнений экспертов используется соответствующий математический аппарат. При управлении группой выделяются два аспекта.

1. Содержательный, который отражает технологию анализа производственных и социально-экономических проблем и формированию решения. При этом главное внимание уделяется уяснению проблем той ситуации и цели, анализу имеющейся информации и располагаемых ресурсов, а также процедуре выработки вариантов решения и их оценке с помощью сформулированных критериев.

2. Организационный, который отражает технологию организации работы группы. Владение членами группы различными методами анализа еще не означает, что группа сможет выработать качественное коллективное решение. Достаточно часто так называемые пятиминутки и оперативные совещания длятся часами, а ведь проводят их профессионалы. Технология организации работы группы ориентирована, прежде всего, на преодоление трудностей, связанных с установлением процедуры обсуждения вопросов и выработкой рeгламента, учетом мнения меньшинства, формированием способа принятия группового решения, управлением группой со стороны ведущего и его взаимодействием с членами группы.

Традиционным способом принятия коллективных решений является организация совещаний (заседаний), на которых члены коллективного органа, принимающего решения, выступают как эксперты, оценивая различные варианты решений и убеждая других членов при соединиться к их мнению. Во многих случаях эти обсуждения позволяют прийти к единому мнению, которое иногда отражает компромисс между членами коллективного органа, принимающего решения. Компромиссный вариант обычно не является лучшим, он лишь обеспечивает согласие заинтересованных сторон.

С попытками преодолеть те или иные отрицательные черты традиционных способов применения коллективных решений связаны раз-личные направления исследований.

1. Неантагонистические игры. Одно из направлений в теории игр, ориентированное на разработку математических моделей, описывающих процесс выработки компромисса, — поиск точек равновесия, В этой области активно ведутся научные исследования, которые в настоящее время носят, как правило, сугубо теоретический характер.

2. Групповые системы поддержки принятия решений. Разрабатываются локальные сети для членов группы, а также формируются алгоритмы сравнения предпочтений на заданном множестве объектов. Как правило, системы поддержки предназначены для ознакомления каждого из членов группы с мнениями других. Задача согласования мнений членов группы либо не ставится, либо сводится к усреднению мнений. С практической точки зрения данный подход не соответствует задачам принятия ответственных решений.

Организация работы с группой с помощью посредника (аналитика, консультанта). Это направление с практической точки зрения является принятию решений, которая, как правило, проводится консультантом, специализирующимся в этом направлении. Конференция проводится в специальном помещении, технически подготовленном для той цели. Конференция продолжается 1—2 дня (часто выходные), во время которых руководители заняты не текущими задачами, а только решением выявленной проблемы. Консультант регулирует процесс обсуждения, направляет его по конструктивному пути.

Успех конференции по принятию решений в значительной степени зависит от квалификации консультанта, который должен обладать необходимыми личностными характеристиками (умением быстро схватывать суть проблем и имеющихся разногласий) и большим практическим опытом, чтобы правильно вести дискуссию. Квалифицированные консультанты обычно используют регламент проведения конференции, который включает:

- перечень вопросов, выносимых на обсуждение;

- порядок их следования;

- условия перехода к следующему вопросу;

- условия включения других вопросов;

- порядок предоставления права на выступление;

- время, отводимое на выступление;

- условия предоставления дополнительного времени;

- временные рамки для обсуждения вопросов;

- способ учета мнения меньшинства;

- технологию смены ведущего;

- санкции против членов группы (в том числе и ведущего);

- условия выделения окон (пауз) для неформального, неструкту-рированного обмена мнениями (неформальной дискуссии).

Иногда проблема бывает настолько сложной, что далеко не сразу удастся нащупать подходы к ее решению. В этих условиях формализация обсуждения может излишне сковать членов группы.

И, наоборот, при свободном обмене мнениями, когда можно перебивать друг друга, вставлять реплики, не особенно задумываться о формулировках, зачастую и возникают какие-то идеи, позволяющие в дальнейшем грамотно решить задачу. Успех конференции обычно сильно активизирует деятельность организации, даже относительный успех может повлиять на дальнейшую выработку стратегии, но и неудача оказывает сильное отрицательное воздействие, закрепляя расхождения во взглядах.

Результатом конференции является консенсус. Правило консенсуса как способа принятия решения берет свое начало с 1970-х гг. Консенсус отличается от голосования тем, что при нем отсутствует позиция. Поскольку другого приемлемого для всех решения не удается допиться, то участники обсуждения соглашаются принять решение, устраивающее всех, но без согласования (консенсус: consent — согласие, concensus — единодушие). При этом решение, принятое консенсусом, вовсе не означает, что оно удовлетворяет интересам каждого участника. Единство при консенсусе достигается благодаря тому, что никто из участников не голосует против. Каждое мнение принимается во внимание независимо от значимости (веса) участника совещания, встречи, беседы.