Виды бюрократических структур управления.

Бюрократическая организационная структура характеризует­ся высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных пра­вил и норм поведения персонала, а также подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

 

Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. В его руках сосредоточены все функции управления, его решения передаются по цепочке сверху-вниз, обязательны для всех нижестоящих звеньев (рис 7.1).

Р1 — руководитель высшего уровня; Р2 — руководители второго уровня; И — исполнители

Рис. 7.1. Упрощенная схема линейной структуры управления.

Сам руководитель, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. В этой структуре реализуется принцип единоначалия: вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения исполнителю, минуя его непосредственного руководителя. Линейная структура управления является логически боле стройной и формально определенной, но менее гибкой. Каждый руководитель обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, профессиональных знаний.

Линейная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 7.1)

Таблица 7.1

Преимущества и недостатки линейной структуры управления

Преимущества	Недостатки
1)единство и четкость распорядительства; 2)согласованность действий исполнителей; 3)четко выраженная ответственность; 4) оперативность в принятии решений; 5) простота управления; 6)личная ответственность руководителя за результаты деятельности;	1)высокие требования к руководителю: он должен иметь разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности; 2) большая перегрузка информацией; 3)множество контактов с подчиненными, вышестояшими и сменнными структурами; 4)затруднительные связи между инстанциями; 5) концентрация власти в управляющей верхушке.

 

Линейная структура используется на мелких и средних предприятиях с несложным производством, на низших уровнях управления (секция, бригада).

Функциональная структура управления (рис. 7.2)характеризуется тем, чтовыполнение отдельных функций осуществляется совокупностью подразделений (отделов), специализированных на выполнении конкретных видов работ (РА, РБ, РВ), необходимых для принятия решений в системе линейного управления (плановый отдел, отдел маркетинга и др.)

Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Она существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение.

Рис. 7.2. —Упрощенная схема функциональной структуры

Как и линейная структура, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (табл. 7.2)

Таблица 7.2

Преимущества и недостатки функциональной структуры управления

Преимущества

Недостатки

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление отдельных функций; 2)расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению и их высвобождение от решения ряда вопросов; 3)хорошая адаптация работников к работе; 4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческой деятельности; 5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

1) службы не нацелены на достижение конечных целей, так как не несут за нее ответственности; 2)трудности поддержания взаимосвязей между функциональными службами; 3)длительная процедура принятия решений; 4) отсутствует взаимопонимание и единство действий между службами; 5)нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства; 5)снижение ответственности исполнителей, так как получают распоряжения от нескольких руководителей; 6)несогласованность указаний и распоряжений (каждый функциональный отдел и его руководитель ставят свои вопросы на первое место); 7) появление тенденций чрезмерной централизации.

 

Линейно-функциональная структура управления позволяет сочетать преимущества линейной и функциональной структур (рис.7.3). Линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке решений, программ, планов, помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделы, группы, бюро). Они не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями или исполнителями. Свои решения они проводят через высшего руководителя, либо (в пределах своих полномочий) доводят до специализированных служб или исполнителей.

Ш1 — штаб специалистов при руководителе высшего уровня; Ш2 — штабы специалистов при руководителях второго уровня (пунктирными стрелками обозначены функциональные связи)

Рис. 7.3 Упрощенная схема линейно функциональной структуры.

 

По этому принципу организована работа таких отделов, как планово-экономических, маркетинга, организации и оплаты труда, бухгалтерии и кадров и др. Чем крупнее предприятие, тем более разветвленным аппаратом оно располагает.

Линейно - функциональная структура имеет как преимущества, так и недостатки (табл. 7.3)

Таблица 7.3

Преимущества и недостатки линейно - функциональной структуры

Преимущества

Недостатки

1)освобождение линейных руководителей от глубокого анализа проблем; 2)более глубокая подготовка планов и решений, связанная со специализацией работников; 3)стимулируется деловая и профессиональная специализация; 4)упрощается работа линейного руководителя; 5) возрастает удельный вес перспективных решений.

1)на крупном предприятии удлиняется цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя; 2) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между линейными подразделениями; 3) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации. 4)чрезмерно развита система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

 

Дивизиональные организационные структуры. Сущность дивизиональных структур состоит в том, что с ростом размеров, расширением рынков сбыта, внедрением новых технологий, повышением изменчивости внешней среды происходит выделение управленческих звеньев, которые специализируются по видам товаров (продуктовая структура), по группам потребителей, географическим регионам (территориальному признаку).

При таком подходе внутри каждого отделения формируется собственный функциональный аппарат управления, который взаимодействует с центральным штабом и функциональным аппаратом в центре. Следует иметь в виду, что продуктовая структура становится полезной, если для предприятия возникает объективная необходимость в координации различных видов деятельности по производству какого-либо продукта, так как она позволяет достичь большей согласованности действий и более оперативного обслуживания потребителя продукции.

Территориальная структура полезна для крупных организаций, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных регионах.

Преимущества: организация дивизиональных структур ориентирована на освоение новых рынков и новых технологий; способствует росту предприятия, повышает самостоятельность и степень ответственности руководителей за свою деятельность; создает хорошие предпосылки для расширения знаний и служебного роста. Недостатки: возникает вероятность дублирования деятельности; недостаточная информированность и общение между специалистами различных подразделений и центральными службами.

Упрощенная схема дивизиональной структуры по типам продукции приведена на рисунке 7.4.

РП1, РП2, РПЗ — руководители филиалов (блоков) (контурные рамки обозначают обособление подразделений в структуре)

Рис. 7.4 Упрощенная схема дивизиональной структуры.

 

17. Виды органических структур управления

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать.

Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия.

Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Под проектной (программно-целевой) структурой понимается временная организация, создаваемая по разработке проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.д.

Управление проектом сводится к определению его целей, формированию структуры, планированию и организации выполнения работ, координации действий исполнителей. Важным моментом в создании проектных структур является комплектование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. В состав группы включают необходимых, как правило, высокоспециализированных, специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется всей полнотой власти для решения задач, связанных с разработкой и реализацией проекта, и несет ответственность за планирование, оперативное управление, финансирование всех работ по проекту, поощрение работников.

Когда проект завершен, группа распускается, одни специалисты возвращаются на свои прежние рабочие места, другие переходят в новую проектную команду. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Проектные структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям извне. Однако при одновременной разработке группой нескольких целевых программ происходит дробление ресурсов и заметно усложняется развитие структуры как единого целого.

Для обеспечения проблем координации в проектных организациях создаются штабные органы из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Одной из наиболее распространенных разновидностей проектных структур является матричная организационная структура

Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп (рис.7.5).

Рис. 7.5 Упрощённая схема матричной структуры

 

Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы (РА, РБ, РВ), которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта (РП1, РП2, РП3), с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных отделов, которые под­чиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководите­лям подразделений, отделов.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов об­ладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.

Преимущества: возможность быстро адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности предприятия; подъем творческой инициативы руководителей и специалистов; рациональное использование кадров, усиление контроля за решением отдельных программ проекта, повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов; сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования части полномочий.

Недостатки: дороговизна и сложность матричной структуры для практической реализации: для ее внедрения нужна длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура; сложная структура соподчинения, трудности в приобретении навыков для работы по новой программе, практически отсутствует контроль по уровням управления и др.