Основы управления персоналом

ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Краткий конспект лекций

для студентов всех форм обучения по направлению бакалавриата

38.03.04 – Государственное и муниципальное управление

2015 г.

 

 

Составитель	К.э.н.,доцент кафедры ГиМУ Л.И. Алимова
(ученое звание, ученая степень, ФИО)

Краткий конспект лекций для студентов всех форм обучения по направлению бакалавриата 38.03.04 – Государственное и муниципальное управление обсуждены на заседании кафедры государственного и муниципального управления.

28.04.2015	протокол №
(дата)		(номер протокола)

Заведующий кафедры-разработчика	О.В. Вильчинская
	(подпись, дата, расшифровка подписи)

Рассмотрены методическим советом факультета Управления и промышленности.

 

30.04.2015	протокол №
(дата)		(номер протокола)

Председатель методического совета, доцент	Г.А. Нагаева
	(подпись, дата, расшифровка подписи)

 

Лекция № 3: «Маркетинг персонала Планирование работы с персоналом

1. Кадровая политика. Её сфера.

2. Социально-экономическая основа кадрового планирования.

3. Этапы кадрового планирования.

4. Планирование кадровых издержек.

 

1. Кадровая политика ориентируется на планы развития организации и должна учитывать:

- Долгосрочное страхование предприятия.

- Сохранение его независимости.

- Получение соответствующих диведентов.

- Необходимый рост предприятия.

- Самофинансирование предприятия.

- Сохранение финансового равновесия.

- Закрепление достигнутой прибыли.

В рамках общей концепции развития предприятия выделяются:

а) Производственная концепция, связанная с информацией о спросе потребителей, состоянии рынка и тенденций его развития.

б) Финансово-экономическая концепция, учитывающая основные аспекты денежных ресурсов.

в) Социальная концепция, связанная с развитием и удовлетворением потребностей человека.

Сфера кадровой политики на производстве:

1. количественное и качественное планирование персонала.

2. занятость персонала (маркетинг), сокращение штата.

3. обучение персонала.

4. кадровый контроль.

5. политика руководства, политика стимулирования.

6. социальная политика.

7. информационная (коммуникационная) политика.

8. содействие деятельности предприятия.

Комплексная кадровая политика должна:

- обеспечить все участки производства необходимой рабочей силой.

- Создание мотивации работника на высококвалифицированный труд.

Стратегические факторы успеха предприятия:

1. приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов.

2. превосходное обслуживание с применением соответствующих технических средств.

3. высокое качество продукции.

4. использование достижений научно-технического прогресса.

5. готовность в незамедлительной поставке.

6. чувство экономической ответственности.

7. соблюдение экономического равновесия.

8. квалифицированный кадровый потенциал.

9. легко приспособляемые и гибкие организационные структуры.

 

2. Цели кадровой политики:

- цели, связанные с отношением предприятия с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды).

- Цели, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками.

Социально-экономическая основа кадрового планирования должна предусматривать осуществление мероприятий:

1. непрерывное последовательное планирование

2. сравнение существующих и перспективных требований вакантным должностям и кадровому составу

3. профессиональный кадровый маркетинг в университетах и других учебных учреждениях

4. количественное и качественное планирование должностей персонала

5. структурирование и планирование расходов на персонал

6. регулярное представление информации о стратегии и деятельности предприятия

7. введение в специальность

8. повышение квалификации

9. языковый курс

10. стабильные структуры окладов

11. гибкая система начисления надбавок

Факторы конкурентоспособности:

40% составляет организационная и социальная структура:

- Гибкость – это быстрота реагирования на желания заказчика и действия конкурентов.

- Комплексность, в соответствии с комплексностью окружения предприятия.

- Качество управления.

40% составляет компетентность в области технологии:

- Качество услуг и производительности.

- Темпы разработки.

- Степень использования информационных технологий.

20% - производительность:

- КПД.

- Создание стоимости.

3. Этапы кадрового планирования:

1. Устанавливаются главные задачи исходя из целей предприятия.

2. Выработка кадровой стратегии предприятия в связи с общими условиями его развития и обновления, что создаёт предпосылки для профессионального и должностного продвижения работников предприятия.

3. Определение конкретной цели каждого сотрудника и уточнение принципов руководства внутри предприятия.

Кадровое планирование включает в себя:

а) кадровые задачи

б) кадровые стратегии

в) кадровые цели

г) кадровые мероприятия

Кадровые задачи – обеспечение необходимой количественной и качественной трудовой эффективностью.

Кадровая стратегия – основа будущей политики предприятия:

- создание возможности профессионального и должностного роста

- осуществление эффективности индивидуального труда.

Кадровые цели – определение конкретных целей каждого работника, вытекающих из кадровых задач и кадровой стратегии.

Кадровые мероприятия – план мероприятий, способствующих реализации конкретных целей каждого работника.

 

4. Издержки при планировании кадров подразделяются на основные и дополнительные.

Основные расходы по кадрам:

1. Оплата по результатам труда:

- заработная плата

- оклад штатных сотрудников

- выплаты внештатным сотрудникам

- прочие выплаты

2. Дополнительные:

- отчисления работодателям на социальное страхование от несчастных случаев.

Дополнительные расходы:

1. На основании тарифов и законодательства:

- тарифный отпуск

- оплата больничных листов

- инвалидность

- техника безопасности

- расходы по организации производства

- прочие расходы (единовременные выплаты)

2 Социальные:

- столовая

- жилищная помощь

- транспортные

- социальное обеспечение

- производственная касса для выплаты пособий заболевшим

- специальная одежда

- производственный фонд социального обеспечения

- страхование и доплаты

- прочие события (юбилей работы – 25лет)

3. Медицинская служба на производстве.

4. Обучение и повышение квалификации.

Расходы на содержание персонала регулируются:

А) Через существующие расходы:

- ограничение максимального числа работающих

- прекращение приема на работу

Б) Через рабочие выплаты:

- замораживание выплат сверх тарифов

- пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты

- корректировка внутренних фондов социального обеспечения

В) Через анализ общих расходов

Г) Посредством повышения эффективности

- лучшие результаты, полученные с меньшим количеством персонала.

 

С момента. Когда приступающие к работе новые сотрудники в качестве младших консультантов или экспертов направляются на работу а на конкретный проект, каждый из них прикрепляется к наставнику – опытному сотруднику, который будет его консультировать и оценивать. Наставничество – это процесс, в котором вышестоящий сотрудник ответственен за должностное продвижение и развитие наставляемого вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного. Наставниками становятся сотрудники, достигшие уровня старшего специалиста. У одного наставника может быть до пяти подопечных.

Эта деятельность достаточно структурирована и образует часть политики организации по развитию человеческих ресурсов.

Наставничество касается следующих вопросов:

- личное и профессиональное развитие;

- вопросы и проблемы, связанные с работой;

- вопросы, связанные с менеджментом;

- вопросы, связанные с компанией.

Хорошо продуманная и соответствующим образом подготовленная программа наставничества усиливает результативность программ развития человеческих ресурсов и позволяет объективно и всесторонне оценить всех сотрудников компании. Для того, чтобы избежать необъективности оценки консультирующие менеджеры могут меняться. Для этой цели обязательным является второй уровень оценки, когда ее результат визирует руководитель, стоящий на позицию или несколько выше, чем менеджер-наставник.

Дважды в год проходит обязательная встреча наставника и подопечного, в течение которой они обсуждают достигнутый результат, возникающие трудности, способы их решения. Безусловно, при возникновении каких-либо вопросов они могут встречаться вне рамок этого графика.

Наставничество – это процесс, в котором один человек (наставник) ответственен за должностное продвижение и развитие другого человека.

Характерные черты наставника включают в себя:

- сильную мотивацию в оказании помощи другим в их развитии;

- значительный и признанный опыт в навыках;

- способность определять слабые и сильные стороны наставляемого и формулировать действия по их исправлению или развитию;

- личные навыки в построении взаимоотношений с наставляемым (и с его менеджером) и проведении тренинга;

- знание интересов, желаний и подчиненных;

- способностей своих подчиненных;

- оказание доверия подчиненным и ожидание того же от них;

- сосредоточение их интересов в большей степени на личности, чем на работе.

Консультирование. Индивидуальное консультирование означает слушание отдельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшите беспокойство в значимых для него областях. В условиях организации, вероятно, любой предмет беспокойства для подчиненного будет также представлять некоторе беспокойство и для менеджера. Поэтому консультирование по работе обычно носит более директивный характер, чем в других контекстах.

4. Профессиональная ориентация – это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности. Работа по профориентации имеет своей целью оказывание помощи молодым людям (в основном учащимся общеобразовательных школ) и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке труда.

Указанная выше общая цель включает ряд задач, носящих более конкретный характер. К ним можно отнести:

- информирование заинтересованных лиц для облегчения выбора вида профессиональной деятельности;

- создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников;

- определение соответствия психофизиологических и социально-психологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.

- Основными формами профориентационной работы являются:

- профессиональное просвещение, воспитание осознанной потребности в труде;

- профессиональная информация;

- профессиональная консультация.

Профессиональное просвещение – это начальная профессиональная подготовка школьников, осуществляемая через уроки труда, организацию кружков, специальных уроков по основам различной профессиональной деятельности и т.п.

Профессиональная информация – система мер по ознакомлению учащихся и ищущих работу с ситуацией в области спроса и предложения на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, с характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала, а также с другими вопросами получения профессии и обеспечения занятости.

Профессиональная консультация - это оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека с целью выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переобучения.

Л е к ц и я № 6: «Организация системы обучения. Управление карьерой.

1. Виды и этапы карьеры.

2. Типовые модели карьеры.

3. Планирование карьеры.

 

1.Карьера – индивидуально осознанные позиции и поведения, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Виды карьеры:

1) внутриорганизационная;

2) межорганизационная;

3) профессионально – специализированная;

4) профессионально – неспециализированная;

5) вертикальная;

6) горизонтальная;

7) скрытая;

8) ступенчатая.

Внутриорганизационная карьера – конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития в одной организации.

Лекция 10

Оценка результатов деятельности подразделений управления персоналом

1. Система ключевых стратегических показателей (ссп) эффективности службы управления персоналом.

Финансовая составляющая такой ССП представляет собой финансовые результаты деятельности службы управления персоналом (рис. 1). Данные результаты имеют важное значение для формирования прибыли компании, поскольку напрямую влияют на себестоимость продукции или на стоимость оказываемых компанией услуг. Они могут быть как положительными (прибыль для компании), так и отрицательными (затраты и убытки). Данные показатели выражаются как в денежной форме, так и в форме коэффициента, а также в процентах.

Составляющая развития персонала аналогична данной составляющей в общей ССП компании, поэтому на ней мы не будем заострять внимание (рис. 1)

Следующая составляющая – эффективность внутренних бизнес-процессов. В данном случае внутренними бизнес-процессами являются процессы по управлению персоналом: найм, увольнение, оценка, перемещение по карьерной лестнице и др. Эффективность этих процессов определяется по таким показателям как качество и скорость выполнения процесса. (рис. 1)

Составляющая удовлетворенности клиентов предполагает оценку степени удовлетворенности внутренних клиентов предполагает оценку степени удовлетворенности внутренних клиентов службы управления персоналом. Например, служба качества оформила заявку на подбор специалиста. Однако вновь принятый сотрудник не отвечает требованиям начальника службы. В этом случае возможно возникновение конфликтов, что повлечет за собой снижение эффективности работы персонала, а далее – невыполнение стратегических планов компании. Поэтому данная составляющая также имеет большое значение для развития стратегии компании (рис. 1)

Получившаяся карта сбалансированных показателей может быть использована как основа для периодического кадрового аудита, а вернее, аудита кадровой стратегии компании.

Финансовая составляющая - цена найма сотрудника- доля оплаты труда в расходах компании- затраты на руководство- затраты на 1 сотрудника- цена ориентации работника- затраты, связанные с текучестью кадров- расходы на обучение 1 работника- производительность труда- ROI в тренинге

Эффективность процессов: - % описанных работ- скорость трансакции- время отклика- время на закрытие вакансии- скорость откликов на вакансию- длительность трансакции- скорость закрытия вакансии- влияние абсентизма на производительность- коэффициент текучести- индекс стабильности- коэффициент оборачиваемости- качество персонала- индекс лояльности

Далее рассмотрим показатели каждой составляющей ССП более подробно.

Финансовая составляющая

Средняя цена найма 1 сотрудника = (стоимость размещения рекламных объявлений + оплата за услуги агентству + время, затраченное на найм, руб. + прочие расходы) / количество нанятых сотрудников.

Данный показатель показывает, насколько затратным является найм работников в организацию. Он может быть рассчитан также по отношению к каждому источнику набора персонала. Например, возможно определение стоимости набора работников по рекламе в печатных изданиях или в Интернете. Также можно сравнить стоимость найма работников различных профессий – к примеру, стоимость подбора аудитора и бухгалтера, что позволит спланировать бюджет отдела рекрутинга.

Стоимость проведения собеседования = (время руководителя, затраченное на собеседование, руб. + время сотрудников службы управления персоналом, затраченное на собеседование, руб.) / количество интервьюированных.

Отражает цену, в которую обходится собеседование с претендентом на должность. Эта цифра может быть предъявлена в качестве аргумента при обсуждении необходимости проведения программ повышения лояльности, улучшения условий труда и т.п.

Стоимость Процесса Назначения Компенсации = Время Сотрудников Службы Управления Персоналом, руб. + время руководства на проверку, руб. + прочие расходы

Указывает затраты времени в руб. на назначение сотруднику его компенсации.

Доля оплаты труда в расходах компании = сумма затрат на оплату труда/общая сумма расходов компании.

Данный показатель традиционно используется в статистике и экономике труда. Он отражает долю затрат на персонал в общих расходах предприятия. Может быть выражен также в процентах.

Средняя оплата труда = сумма расходов на оплату труда за отчетный период/среднесписочная численность персонала за отчетный период

Стоимость одной трансакции в час = время на обработку и передачу документа, руб. + затраты на передачу документа/число документов, обрабатываемых за час

Отражает затраты на выполнение операций, связанных с кадровым делопроизводством компании. По значению показателя можно судить о потерях времени на обработку документов и их стоимостном выражении.

Потери, связанные с абсентизмом = затраты на замещение работника + время простое, руб., по причине отсутствия работника/число отсутствовавших в отчетном периоде работников

Это затраты, вызванные отсутствием работников на рабочем месте по различным причинам, как уважительны, так и неуважительными.

Расходы, обусловленные текучестью кадров = прямые расходы на найм и/или замещение новых сотрудников + косвенные расходы на найм и/или замещение новых сотрудников

В прямые расходы входят затраты на рекламу, поиск новых работников, заработная плата сотрудников, занятых подбором, и др. К косвенным затратам относят расходы на адаптацию, обучение, приходящиеся на одного работника, потеря производительности из-за ухода работника (руб.) и др. В целом показатель характеризует убытки, понесенные компанией по причине высокой текучести персонала.

Затраты на адаптацию работника = время, затрачиваемое сотрудниками компании на адаптацию нового работника, руб. + время, отведенное на адаптацию, руб./среднее число новых сотрудников в компании за отчетный период

Данный показатель позволяет сделать вывод о том, насколько эффективно принимать работников со стороны. Для этого необходимо приплюсовать к затратам на адаптацию все остальные расходы, связанные с наймом нового сотрудника, и сравнить их с затратами на найм внутри компании. Также возможно сравнить полученную сумму с затратами на удержание сотрудника, занимавшего эту должность ранее.

Производительность труда = выручка, руб. / среднесписочная численность персонала

Традиционный, но не заслуженный показатель, который отражает, насколько хорошо работает персонал, которым управляем. Однако следует заметить, что на этот показатель влияние оказывают не только характеристики сотрудников, но и параметры оборудования, качество работы службы ремонта, отдела закупок и другие факторы, в связи с чем значение производительности нельзя однозначно списать на эффективность работы службы персонала.

ROI тренинга (уровень возврата на инвестиции в обучение) = (доходы от обучения работников – расходы на обучение) / расходы на обучение работников

Этот показатель труден для точного расчета, однако позволяет оценить уровень отдачи от вложений в обучение персонала.

Доходы, обусловленные эффектом обучения, могут быть выражены в осязаемом («жесткие») и неосязаемые («мягкие») виде.

Примером «жестких» результатов обучения могут быть:- показатели производительности (в количественной и денежной форме)- показатели качества (число возврата продукции и общая сумма возвратов)- трудозатраты единицу продукции- время простоев по техническим и технологическим причинам- уровень текучести кадров

- число судов по причине некачественного обслуживания или дефектов продукции- время на выполнение заказа/обслуживание покупателя- доля рынка- индекс удовлетворенности персонала- число постоянных клиентов

«Мягкие» результаты обучения включают:

- увеличение удовлетворенности персонала- улучшение командной работы- повышение лояльности персонала- улучшение планирования и целеполагания- более четкое планирование карьерного продвижения

Список типичных затрат на обучение состоит из нижеследующих компонентов:- затраты на разработку программы обучения: время на разработку, тестирование, анализ, валидацию тестов;

- заработная плата сотрудников службы управления персоналом, а также других работников, вовлеченных в разработку и проведение обучающих программ, в том числе со стороны;- заработная плата сотрудников, проходящих обучение («сидячее время»)- оплата труда работников, нанятых для исполнения обязанностей сотрудников, проходящих обучение, либо выполняющих их обязанности по совместительству;- потеря производительности/дохода за время отсутствия обучающегося сотрудника;- затраты на сопроводительные документы (рабочие тетради, инструкции, бланки тестов, анкет и т.п.);- затраты на канцтовары (карандаши, флипчатр, бумага, диски, ручки, фломастеры и т.п.);- затраты на видеосъемку, аудиозапись для/во время обучения;- затраты на аренду оборудования, помещений, иных материалов;- затраты на организацию – административные расходы (междугородние телефонные звонки, составление расписания, регистрация участников, копирование, почта и т.п.);- затраты на логистику (питание, доставка до места обучения, размещение);- время на проезд;

2. Составляющая эффективности внутренних процессов

Другие показатели

Длительность трансакции (обработки документа) = дата поступления документа – дата завершения обработки и/или передачи документа

Позволяет судить о времени, которое тратится на обработку кадровой документации. Может стать хорошим подспорьем для тех менеджеров, которые хотят доказать необходимость внедрения информационных технологий в сфере управления персоналом.

К неявок = число неявок(часов) / максимально возможный фонд рабочего времени

Влияние абсентизма на производительность = число часов, пропущенных по причине отсутствия работников \ общий фонд рабочего времени в отчетном периоде

К использованию рабочего времени = фактически отработанное рабочее время / максимально возможный фонд рабочего времени

Отражает эффективность контроля за сотрудниками предприятия.

К оборота по приему = число вновь принятых сотрудников / среднесписочная численность работников * 100%

К оборота по выбытию = число выбывших сотрудников / среднесписочная численность работников * 100%

К оборота общий = число сменившихся работников / среднесписочная численность работников * 100%

К текучести = число уволившихся сотрудников / среднесписочная Численность работников * 100%

Уровень стабильности персонала = число сотрудников, работающих в компании и с начала отчетного периода, но конца периода времени / общая численность работающих на начало отчетного периода

Набор приведенных показателей косвенно свидетельствует об эффективности процесса управления персоналом в целом, а именно о том, насколько персонал удовлетворен условиями работы в компании.

3. Составляющая удовлетворенности клиентов

Индекс удовлетворенности клиентов = число сотрудников, выразивших удовлетворенность работой службы управления персоналом / общее число сотрудников, принявших участие в опросе

Для расчета данного показателя необходимо провести опрос работников компании, которые являются непосредственными потребителями услуг службы управления персоналом. Тематика вопросов при этом касается того, насколько сотрудников устраивают действия управляющих по персоналу. Для оценки удовлетворенности может использоваться балльная шкала. Вопросы должны касаться всех процессов управления кадрами, начиная от отбора сотрудников и заканчивая их увольнением.

ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Краткий конспект лекций

для студентов всех форм обучения по направлению бакалавриата

38.03.04 – Государственное и муниципальное управление

2015 г.

 

 

Составитель	К.э.н.,доцент кафедры ГиМУ Л.И. Алимова
(ученое звание, ученая степень, ФИО)

Краткий конспект лекций для студентов всех форм обучения по направлению бакалавриата 38.03.04 – Государственное и муниципальное управление обсуждены на заседании кафедры государственного и муниципального управления.

28.04.2015	протокол №
(дата)		(номер протокола)

Заведующий кафедры-разработчика	О.В. Вильчинская
	(подпись, дата, расшифровка подписи)

Рассмотрены методическим советом факультета Управления и промышленности.

 

30.04.2015	протокол №
(дата)		(номер протокола)

Председатель методического совета, доцент	Г.А. Нагаева
	(подпись, дата, расшифровка подписи)