Чтобы твои идеи и предложения

ПОНЯЛИ, ЗАПОМНИЛИ И ПРИНЯЛИ

1. Говори или пиши кратко и точно, чтобы не воровать чу-

жое время.

2. Учитывай компетентность тех, кого ты желаешь заинте-

ресовать.

3. В зависимости от их компетентности «разжевывай»

(расшифровывай), или наоборот «не разжевывай» свои

предложения.

4. Не утомляй ни слух и ни взгляд. Содержание твоих

предложений должно быть образным: с конкретными

примерами, с доходчивыми описаниями действий и про-

цессов, с применением метафор, аналогии... Их должны

увидеть, услышать, почувствовать.

5. Особенно ярким делай начало и конец. Неплохо, если

они с юмором. Самое важное дай в конце, можно в виде

резюме.

6. Не нарушай известного закона «семь плюс-минус два».

Если предложений меньше пяти или больше девяти, то

они воспринимаются с трудом, как и расшифровка их

смысла по пунктам.

7. Обнажи даже скрытые слабые моменты в твоих предло-

жениях, чтобы никто не искал их.

8. Думай о пользе твоих предложения для тех, кто их оце-

нивает или принимает

9. Подавай информацию и предложения с. уважением и до-

верительностью к тем, кто должен их восприять. Созда-

вай психологическую установку на согласие (диалог,

личностные обращение, вопросы с предполагаемыми от-

ветом «да»).

10. Не забудь про известные тебе альтернативы твоим идеям.

11. Твоя идея должна стать для слушателей или читателей

«их идеей».

12. Не бойся задавать риторические вопросы. Слушатели

или читатели воспринимают эти вопросы так, словно они

сами спросили и их внимание усилится.

13. Не избегай парадоксальных или провокационных выска-

зываний. Они помогают «здоровому восприятию» твоих

предложении.

14. Не стремись показать себя слишком умным, а тем более

умнее, чем те, к кому аппелируешь. Наоборот, они долж-

ны почувствовать, какие они умные и понятливые.

15. Попытайся вызвать легкую эйфорию своими предложе-

ния ми, тогда успех обеспечен.

16. Когда ты несешь тяжелый чемодан, то меняешь руки.

Каналов восприятия много, используй слух, взгляд, чув-

ства людей.

17. Не предлагай ничего того, что тебе кажется слабым, не

сулящим особых выгод.

«ТВОЯ КОМАНДА РЕШАЕТ...»

ПРАВИЛ УПРАВЛЕНИЯ ЭТИМ

ПРОЦЕССОМ

Итак, идеи или предложения кажутся заманчивыми, реаль-

ными, ценными. Ты можешь принять их к собственному испол-

нению. Но тогда тебе придется весь риск, возможную неудачу

тоже брать целиком на себя. А люди быстрее забывают успех,

всякие же ошибки руководителей помнят долго, если не всегда.

Поэтому собери-ка свою команду и...

1. Четко сформулируй цель сбора. И не говори: «Давайте

обсудим, проанализируем, решим...». Это - процесс, а

цель -будущий результат, который коснется каждого

члена команды. Кроме того, определи правила оценки

этого результата(«Как мы узнаем, что достигли этого ре-

зультата?»).

2. Не давай собравшимся отклоняться от стратегии дос-

тижения цели, пресекай уходы в стороны, неконкрет-

ность. Резюмируй этапы и ставь новые микроцели, не за-

бывая макроцели.

3. Но время от времени переключай внимание участни-

ков на анализ (рефлексию) самого процесса: какие по-

зиции уже определились, каково их соотношение, куда

расходуется групповой ресурс времени и энергии, в чем

затруднения, какие обозначились барьеры на пути реше-

ния.

4. Хорошо, если эта стратегия движения к цели «нарисо-

вана» на доске мелом или на листе ватмана. Это позволя-

ет и тебе, руководителю, и членам группы следить за

тем, чтобы обсуждение не уходило в сторону.

5. Переход от одного аспекта проблемы к другому может

происходить, по меньшей мере, в двух формах:

а) После длительной паузы. Не бойся собственного или

группового молчания. Если пауза затягивается, можешь

спросить: «Значит, с этим вопросом покончено?.... Пере-

ходим к следующему?».

б) Группа начала говорить об одном из последующих

пунктов. Тебе ничего не остается, как подвести итог вы-

сказанным мыслям и спросить: нельзя ли что-нибудь до-

бавить к предыдущему пункту?

8. Очень часто люди путают путь решения проблемы и

направление деятельности. «Повысить качество... до-

биться прибыли... улучшить дисциплину... изменить

структуру». Ты обязан перевести эти довольно расплыв-

чатые предложения в конкретику: «Какие конкретно дей-

ствия, мероприятия вы предлагаете для достижения бо-

лее высокой прибыли? С чего начать действовать?»

9. Нередко процесс поиска решения заканчивается на

первом приемлемом варианте. Чтобы не допустить

этого, ты обязан распахнуть спектр альтернатив (вариан-

тов), даже если одна из них сразу кажется предпочти-

тельной. При обзоре этого спектра возможно и объеди-

нение вариантов, без такого обзора оптимальность реше-

ния всегда сомнительна.

10. Критерии оценки идеи всегда есть, но они подчас

очень различны у разных людей. Одна из твоих обязан-

ностей - организовать разработку критериев, общих для

всех членов группы. Тогда и оценка принимаемой идеи

будет общей.

11. Правило высококлассного руководителя – последова-

тельное и рациональное управление процессом поиска

решений проблемы:

1) генерация идей,

2) их оценка и анализ,

3) усмирение особо агрессивных участников,

4) разрядка возникающей напряженности или

усталости,

5) контроль поведения участников: не допус-

кать ударов «ниже пояса», нечестных

приемов (лжи, обмана, искажения фактов,

манипуляции).

12. Попытайся уравновесить разные позиции. Если происхо-

дит перекос, то акцентируй внимание группы на этом и

предложи дополнить недостающие аргументы. Помни, что

все позиции равны, и каждый имеет право на собственную

точку зрения.

13. Активизируй коллективную мудрость, многоаспект-

ное и системное видение всей проблемы. Важно, чтобы все

участники были включены в процесс решения, все мнения

могли быть высказаны и учтены.

14. Заключая разговор на собрании или заседании, ты дол-

жен подвести итоги, предложить участникам оценить дос-

тигнутые результаты, сопоставить их с макроцелью, выявить

причины расхождении, помехи и издержки и поблагода-

рить всех за «потерянное» время.

ВОПРОСОВ СЕБЕ САМОМУ

ИЛИ ЧЛЕНАМ ТВОЕЙ КОМАНДЫ

Как:

Была поставлена цель?