Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ - конструкции, предназначенные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой...
Таксономические единицы (категории) растений: Каждая система классификации состоит из определённых соподчиненных друг другу...
Топ:
Техника безопасности при работе на пароконвектомате: К обслуживанию пароконвектомата допускаются лица, прошедшие технический минимум по эксплуатации оборудования...
Отражение на счетах бухгалтерского учета процесса приобретения: Процесс заготовления представляет систему экономических событий, включающих приобретение организацией у поставщиков сырья...
Комплексной системы оценки состояния охраны труда на производственном объекте (КСОТ-П): Цели и задачи Комплексной системы оценки состояния охраны труда и определению факторов рисков по охране труда...
Интересное:
Отражение на счетах бухгалтерского учета процесса приобретения: Процесс заготовления представляет систему экономических событий, включающих приобретение организацией у поставщиков сырья...
Влияние предпринимательской среды на эффективное функционирование предприятия: Предпринимательская среда – это совокупность внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на функционирование фирмы...
Искусственное повышение поверхности территории: Варианты искусственного повышения поверхности территории необходимо выбирать на основе анализа следующих характеристик защищаемой территории...
Дисциплины:
2017-06-11 | 210 |
5.00
из
|
Заказать работу |
|
|
Сложно представить себе ситуацию, чтобы человек был доволен всем. Впрочем, даже если определенный предмет недовольства устранен, это вовсе не означает, что ранее недовольный субъект погрузится в атмосферу благости удовлетворения. Вспомним конец восьмидесятых— начало девяностых годов. Что вызывало недовольство общества? Товарный дефицит. Девять из десяти человек на тот момент заявили бы в качестве главного желания: «Чтобы в магазинах «все» было». Через несколько лет в магазинах появилось это «все», но общество осталось недовольным. Низкий уровень зарплат, социальная неустроенность не позволили людям получить удовлетворение от окончания товарного голода. И сейчас, когда уровень благосостояния большинства россиян существенно вырос по сравнению с началом девяностых, люди все равно недовольны. Конечно, в современной России много проблем. Но спросите представителя
106
Часть 3. ЛЮДИ
любой из самых развитых и богатых стран, доволен ли он. Вы сразу услышите кучу жалоб на высокие налоги, коммунальные тарифы и так далее и тому подобное. Не спешите восклицать что-то в стиле: «Зажрались» или «Нам бы их проблемы». Лучше представьте себя, с помощью машины времени попавшего из года эдак 1990-го в 2005-й. Что бы вы сказали на многочисленные жалобы встретивших вас там людей? «Ребята, чем вы недовольны? У вас в магазинах есть все!»
То же правило действует и в индивидуальной жизни. Безработный ищет работу, хоть какую-нибудь, чтобы прокормить себя и свою семью. Получив эту работу, со временем он обнаруживает, что с его квалификацией можно зарабатывать и больше. Теперь он снова недоволен и ищет более высокооплачиваемое место. Найдя его, он стремится сделать карьеру, стать начальником подразделения, потом руководителем предприятия, или, напротив, создать собственное дело. Если раньше он был недоволен тем, что не может обеспечить семью самым необходимым, то теперь он недоволен тем, что не может позволить себе и своей семье отдыха у моря в пятизвездочном отеле и покупку нового автомобиля представительского класса. Он все время недоволен своим текущим положением, даже став начальником отдела с хорошей зарплатой. Но если он встретит своего безработного знакомого, тот искренне не сможет понять причин его недовольства. Ведь у нашего героя «есть работа!». Да и сам он никак не может понять причин недовольства другого своего знакомого, топ-менеджера крупного предприятия, который имеет все, о чем мечтает наш начальник отдела... на данный момент.
|
То есть, не только сложно представить себе некий горизонт возможностей, за которым человек бы оказался доволен всем, но и вообще представить себе человека, который был бы полностью удовлетворен и которому было бы ничего не надо. Для бизнеса это хорошо. Именно такое недовольство заставляет людей работать, прикладывая максимум усилий, выискивать нестандартные ходы, стремиться к новому. Более того, коллектив сотрудников, осознающий,
Глава 17
107
что все они получают недостаточно, может на время прекратить внутреннюю борьбу и консолидироваться для реализации некого проекта.
Недовольство может явиться стимулом к развитию, консолидации и более интенсивной работе.
Но бывает и другое недовольство. То самое, которое заставляет людей выходить на демонстрации против правительства, увольняться из фирмы или пренебрегать своими прямыми обязанностями. Чуть больше десятилетия назад недовольство населения пустотой магазинных полок и бытовой неустроенностью не только привело к краху правительства, но и развалило огромную империю под названием СССР. Надо ли говорить, что недовольство персонала положением на фирме вполне способно привести и к гибели бизнеса, сколь бы прибылен он ни был в основе.
|
Недовольство может быть и деструктивным, ведущим к разрушению системы.
Интересный вопрос. Почему недовольство населения Германии и Японии своим положением в послевоенные годы привело к тому, что люди принялись усердно работать на укрепление и рост государства, а в СССР развалило страну? Почему в одной фирме сотрудники, недовольные своими доходами, ищут нового работодателя и приработка на стороне, а в другой начинают работать интенсивнее и ищут новых проектов, которые позволили бы фирме увеличить доходы? Ответ лежит на поверхности. Граждане, недовольные низким уровнем жизни, поддерживают правительство, только если верят в то, что это правительство способно эффективно бороться с причиной их недовольства. В противном случае они постараются свалить это правительство
108
Часть 3. ЛЮДИ
с тем, чтобы поставить то, которое будет удовлетворять их чаяниям, или эмигрировать из страны. Сотрудники фирмы, недовольные своими низкими доходами, начинают работать интенсивнее только в том случае, если верят, что руководство «поделится» дополнительной прибылью от их работы. В противном случае они постараются найти другого работодателя, который бы лучше оплачивал их труд.
Чтобы недовольство ваших сотрудников работало на рост и развитие вашей фирмы, а не разрушало ее, они должны верить, что, работая на вас, смогут решить проблемы, вызвавшие их недовольство.
Как я писал выше, чтобы сотрудники верили, что добьются своей цели, работая на вас, хотя бы промежуточные цели они должны достигать. Мало кто сейчас верит обещаниям высоких выплат в будущем, и уж точно никто не будет верить в обещания сладкой жизни в далекой перспективе, если вы долгое время не будете выплачивать своим работникам достойного вознаграждения. Звучит это, конечно, красиво, но, в принципе, означает для работодателя очень неприятную вещь. Получается, что расходы на персонал должны быть достаточно высокими. Что же, лояльность и активная работа сотрудников стоят немало. А можно ли сократить эти расходы без ущерба для дела?
Если проанализировать мотивацию среднестатистического сотрудника, то очень быстро выяснится, что деньги являются не единственным мотивом для работы у вас. Вернее, они могут быть не единственным мотивом. В России, где социальные программы для работников, кроме менеджеров высшего звена, давно уже не распространены широко, люди привыкли, что все приходится покупать за деньги. А следовательно, только денег и ждут от работодателя. Однако, если работодатель возьмет на себя часть этих расходов или организует программу, по своим возможностям превосходящую те, которые предлагают коммерческие
|
Глава 17
109
структуры, любой здравомыслящий человек поймет, какой эффект приносят ему эти льготы на службе. Тогда он вполне резонно прибавит их к своей заработной плате. В чем экономия для работодателя? Для любой фирмы будет дешевле пригласить фирму для профессионального тренинга сотрудников, чем посылать то же число подчиненных на курсы, места на которых реализуются «в розницу». Дешевле, за счет опта, может оказаться и выкупить места на приличной туристической базе, оплатить время посещения бассейна или фитнес-центра и организовать поездку для детей сотрудников. Фирма, производящая товары народного потребления, может, без убытка для себя, реализовывать свою продукцию сотрудникам по оптовым ценам. Компания, имеющая автохозяйство, может помогать работникам с техобслуживанием их личных автомобилей. Юристы предприятия могут консультировать персонал по простейшим юридическим вопросам. И все это — экономия «на опте». А ведь чтобы ваш сотрудник заплатил за все эти товары и услуги «розничную» цену, вам нужно не только выплатить ему эти суммы в качестве зарплаты «чистыми», но еще и перечислить некоторые суммы налогов и отчислений в бюджет и внебюджетные фонды. Не кажется ли вам, что получится дороговато?
Что же стоит делать для сотрудников, а чего делать не надо? Как я уже говорил, всегда благодатны расходы на обучение персонала. Любой здравомыслящий человек ценит повышение своей квалификации. Как говорил Конфуций: «Не заботься о том, какую должность занимаешь, заботься о том, какой должности достоин». Но ведь это выгодно и для фирмы, чтобы ее персонал был более квалифицирован. Не стоит думать, что снятие с сотрудников забот социального характера, таких как устройство детей на каникулы, организация выезда на уик-энд на загородную базу, продажа им продукции предприятия, ремонт их автомобилей и тому подобное, всего лишь экономит их деньги и позволяет вам не увеличивать зарплаты на эти расходы. Эффективность работы людей возрастет, если эти проблемы не будут заботить их в рабочее время. Большинство специалистов по работе с персоналом сходятся на том, что сотрудники работают эффективнее,
|
110
Часть 3. ЛЮДИ
если регулярно посвящают часть свободного от работы времени спорту и физическим упражнениям. Так что организация посещения бассейна и спортзала для сотрудников может окупиться еще и таким способом.
А вот чего делать не стоит? Прежде всего, не стоит навязывать людям всего вышеперечисленного. Не стоит приказом загонять людей на тренинг, за исключением тех случаев, если это необходимо для исполнения ими своих служебных обязанностей. Не стоит обязывать их являться на субботний шашлык как на работу. Нельзя обязывать их ремонтировать личные автомобили только на автобазе предприятия и лечить зубы только у врача, с которым у предприятия заключен договор. Во-первых, если в предлагаемом мероприятии будет элемент насилия, он автоматически вызовет отторжение на эмоциональном уровне. Во-вторых, если работник предпочитает, скажем, лечить зубы у своего врача, ремонтировать автомобиль у знакомого механика, проводить выходные на даче, а ему приказывают действовать иначе, то, скорее всего, «льготу» он воспримет как обузу.
Рассмотрим элементарный пример. Начальник, страстный волейболист, решает сплотить коллектив. Он полагает, что все «нормальные», в его представлении, люди обожают волейбол. Поэтому он снимает зал и требует еженедельной явки всех сотрудников для проведения игр. Предположим теперь, что в отделе есть ценный сотрудник, который, вместе с тем, «нормальным», в представлении начальника, не является. То есть, он терпеть не может играть в волейбол. Что тогда? Если, подчиняясь духу корпоративности, он пойдет играть, то для него такое проведение досуга превратится в пытку. И тогда, вместо плюсика в невидимом листе расчетов с работодателем: «Работая в этой фирме, я могу бесплатно раз в неделю играть в любимый волейбол», он поставит жирный минус: «За эту скромную зарплату я еще должен раз в неделю, вечером, таскаться на этот проклятый волейбол». В итоге, это ему еще и придется как-то компенсировать. Если же он не пойдет играть, в его взаимоотношениях с начальником и коллегами появится трещина. Все любители волейбола зачислят его в категорию «не своих», а
Глава 17
|
111
все, кто не любят волейбол, возненавидят его еще пуще, потому что не в силах делать того, что делает он: отказаться от обязательного посещения игр. То есть вместо укрепления корпоративного духа и сплочения команды налицо будет дополнительный повод для разлада.
Насчет укрепления коллективизма надо сказать особо. Некоторые руководители считают, что если сотрудники будут совместно проводить не только рабочее время, но и часы досуга, это только укрепит фирму. Здесь, однако, стоит вспомнить Джека Лондона, который в одном из своих рассказов писал, что лучший способ заставить людей возненавидеть друг друга — это надолго поселить их вместе в замкнутом пространстве. Впрочем, даже если пространство не окажется столь уж замкнутым, заставляя сотрудников постоянно участвовать во всевозможных, пусть даже увеселительных и развлекательных мероприятиях, вы напрочь лишаете их возможности сменить обстановку за счет перехода к другому кругу общения, отнимаете у них личную жизнь. В конечном итоге это вызовет негативную реакцию. Так что, если работники вашей фирмы хотят, по окончании рабочего времени, пообщаться в неформальной обстановке, им надо дать эту возможность. Это укрепит коллектив. Если они хотят разойтись по домам... им надо дать эту возможность, потому что это тоже укрепит коллектив. Если люди в достаточной степени отдохнут друг от друга, это будет способствовать снятию целого ряда личностных и служебных конфликтов.
О повышении квалификации тоже стоит поговорить отдельно. Конечно, если вы осваиваете новый продукт, планируете использовать новую технику или технологию, вы должны обучить персонал. Кому-то из сотрудников это понравится, кому-то нет. В любом случае, это не произведет того эффекта, как в случае, если повышение квалификации будет предоставляться как вознаграждение за успешную работу. Кроме того, повышая квалификацию, сотрудник должен быть уверен, что, в конечном итоге, это приведет к его карьерному росту и, соответственно, к росту доходов. В конце концов, обычно специалист стремится стать суперспециалистом ради более высоких заработков, хотя бы в перспективе, а не ради
112
Часть 3. ЛЮДИ
статуса самого по себе — хоть и почетного, но не приносящего дохода. В принципе, данному работнику не столь существенно, кто будет платить ему более высокую зарплату после того, как он станет специалистом более высокого уровня, — вы или другой работодатель. Но вам-то не все равно. Раз уж вы вкладываетесь в обучение сотрудника, вам, наверное, хочется, чтобы он приложил полученные знания, работая на вас. А раз так, то стоит на деле показать ему, что, повышая квалификацию, он может рассчитывать на рост доходов и повышение по службе.
Между прочим, именно это и является подлинной причиной высокой текучести кадров на многих предприятиях. Значительная часть российских менеджеров склонны нанимать персонал примерно так, как приобретается оборудование. Надо осуществлять такую-то функцию, так-то и так-то, от сих и до сих. Притом никакого развития не предполагается. Примерно так, когда вы покупаете лампочку, вы не планируете, что она со временем вырастет до люстры. Но человек-то не станок и не лампочка, он живое существо и он развивается. Означенный выше подход, может быть, и удовлетворил бы работника, который видит смысл своего существования в заботах по дому или в рыбалке. Но наиболее ценные сотрудники — это те, которые имеют определенные карьерные амбиции. Только они работают по-настоящему инициативно. И самые ценные из них— это разумные люди, которые адекватно воспринимают любую ситуацию. Конечно, они здраво оценивают и свой уровень. Они не будут рваться на должность, если их квалификация не соответствует предъявляемым к ней требованиям. Но по той же причине, если их профессиональный уровень окажется выше занимаемой должности, а перспектив карьерного роста в родной фирме не будет, они обязательно начнут искать вакансии на стороне.
Хотя кроме карьерного роста есть еще один, можно сказать, противоположный фактор — стабильность. Сколь бы ни был человек склонен к риску и восприимчив к новациям, если он хоть сколько-нибудь разумен, он всегда будет ценить крепкий тыл, стабильность своего положения. Ведь получать ежемесячный стабильный доход за восьмичасовой
Глава 17
113
рабочий день всегда приятнее, чем вытаскивать эти же деньги из заказчиков, работая ночами и беспокоясь о привлечении клиентов. Даже если случайные заказы будут приносить чуть-чуть больший доход, за спокойствие стоит заплатить...
А вот интересно, чуть-чуть — это сколько? Сколько стоит заплатить за душевное спокойствие? На этот вопрос каждый отвечает для себя. Кто-то готов поступиться не более чем десятью процентами доходов, кто-то спокойно отнесется к двукратному снижению заработка, если это позволит ему не беспокоиться о привлечении заказов и обеспечит стабильный рабочий график. Разумеется, люди, склонные к поиску стабильности и покоя, готовы поступиться большим, склонные к рискам— меньшим. Отражается это и на профессиях. Бухгалтер всегда более склонен к поиску стабильности, чем торговый агент. Но определенной долей доходов за стабильность своего положения поступиться готовы все они. Если работодатель четко просчитает этот «коэффициент» для каждого работника, он вполне может сэкономить приличные деньги.
Впрочем, влияние фактора стабильности на привязанность сотрудника к фирме переоценивать, пожалуй, не стоит. Она значительно больше в периоды кризисов и куда как меньше в периоды подъемов. Но что самое главное, фактор стабильности положения никогда не сможет полностью заменить фактор служебного роста и перспективы увеличения доходов. Кроме того, сам работодатель не должен переоценивать того уровня стабильности, который он дает. Любой здравомыслящий человек прекрасно понимает, что работа в коммерческой фирме всегда несет в себе значительную долю рисков. Притом чем меньше фирма, чем менее прочны ее позиции на рынке, тем больше риск. Так что те суммы, которые может недоплатить своим бухгалтерам крупный банк, никогда не сможет недоплачивать хозяин маленькой фирмы. Иначе его бухгалтера будут работать у него лишь до тех пор, пока им не удастся получить работу в том крупном банке. При прочих равных они выберут стабильность. Разумеется, все, о чем говорилось выше, относится к специалистам равной квалификации. На практике, крупные
114
Часть 3. ЛЮДИ
фирмы платят своему персоналу большие зарплаты, но это связано с более высокими требованиями, предъявляемыми им к персоналу. А вот менеджеру мелкой фирмы, чтобы сманить квалифицированного специалиста крупного предприятия, придется предложить ему солидный «бонус».
Думаю, я в достаточной степени описал факторы, позволяющие породить и поддержать в людях «конструктивное недовольство», то есть заставить их работать активнее на вашем предприятии с целью решения своих личных проблем. Проанализировав эти меры, мы поймем, что все они так или иначе связаны с расходами. Но бизнес есть бизнес, как говорят американцы: «Чтобы зарабатывать деньги, надо тратить деньги». Предприниматель всегда должен оценивать, какой эффект принесет то или иное вложение. Если отдача больше затрат, мероприятие, возможно, стоит реализовать. Если меньше, то оно нецелесообразно. Впрочем, с точки зрения японских менеджеров, давших миру пример наиболее успешного администрирования, вложения в персонал окупаются всегда. Главное, чтобы они были эффективными, то есть оказывали на людей то воздействие, которое требуется. То есть, вкладывать надо не только так, чтобы удовлетворять текущее недовольство людей, но и так, чтобы они были убеждены, что их амбиции будут удовлетворены только вами и только при условии их усердной работы.
Предположим, в вашей фирме работает бухгалтер, по поводу квалификации которого у вас нет никаких сомнений, но вот его отношение к работе кажется вам несколько прохладным. Очевидно, нужно повысить мотивацию. Предположим, главное недовольство у бухгалтера вызывает невысокий уровень оплаты его труда. Логика подсказывает, что зарплату надо повысить. Конечно, он будет благодарен. Но изменится ли его отношение к работе? Может, да, а может, и нет. Простое повышение зарплаты может создать у него впечатление, что того, как он работал, вполне достаточно, и это оценено повышением оплаты труда. Конечно, теперь он в большей степени будет опасаться, что за недобросовестную работу его уволят, поскольку найти работу с окладом, соответствующим его новому заработку, будет сложновато, да и на его место
Глава 17
115
претендента найти теперь не столь сложно. Впрочем, страх всегда был плохим советчиком, а для того чтобы добиться успеха в бизнесе, недостаточно просто работать «без проколов», надо работать на пределе возможностей.
В данном случае куда более разумно было бы дождаться какого-либо успешного осуществления им работы (сдачи квартального или годового отчета, освоения нового плана счетов, проведения инвентаризации) и выписать премию за успешно проведенное мероприятие. После этого необходимо (приказом ли, в личной ли беседе — все зависит от установившихся на работе взаимоотношений) показать, что любой дальнейший успех и добросовестное исполнение обязанностей будет вознаграждаться. Таким образом, вы даете работнику возможность понять, что более качественная работа будет соответственно оплачена. Выплатой премии и обещанием дальнейших вознаграждений за добросовестный труд вы подняли его в собственных глазах и в глазах коллектива. Вы решили его текущую проблему, выплатив премию. Все это— достаточно сильная мотивировка.
Важно только четко дать понять, что деньги выплачиваются работнику не потому что он «хороший» или потому что вы обязаны повысить ему содержание в связи с выслугой лет или изменением котировок на рынке, а как следствие его усердного труда, в качестве оценки его качественной работы. При этом работник должен быть уверен, что любое его усилие по совершенствованию своей работы и развитию фирмы будет адекватно вознаграждено. «Адекватно» — значит в рамках того экономического эффекта, который приносит работа этого сотрудника. Премировать за хвалебные оды директору на корпоративном празднике бессмысленно и даже вредно.
При вводе подобной системы оплаты и поощрения вам даже не требуется особенно акцентировать внимание на недостатках работника. Если он грамотный специалист, то обязательно знает свои слабые места и огрехи. Если мотивировка достаточно сильна, он сам приложит все усилия для их устранения. Однако, акцентируя внимание на недостатках, вы «опускаете» сотрудника в его собственных глазах и
116
Часть 3. ЛЮДИ
в глазах коллектива. Даже если критика справедлива, это может нивелировать эффект от стимулирующих мер. Конечно, если работник действительно халтурит, его стоит предупредить и, может даже, наложить взыскание. Однако это должна быть крайняя мера. Последнее предупреждение, свидетельствующее о том, что сотрудник не выполняет требования, предъявляемые ему на данном месте. Но и тогда ему должен быть открыт путь наверх, к карьере и более высоким доходам в случае добросовестной работы. Работник должен знать, что в случае, если он устранит недостатки, на которые ему указал начальник, он может не только увеличить свои доходы, но и получить более высокую должность.
Главным стимулом для работника должна быть перспектива вознаграждения и уверенность в том, что его усилия и добросовестный труд на благо фирмы будут замечены и не останутся без награды. Наказанием за отсутствие инициативы и халатность должно быть отсутствие перспективы получить премию или дальнейшее повышение по службе, то есть реализовать свои амбиции. Взыскания, наказания и указания на недостатки являются крайней мерой, применять которую следует с большой осторожностью.
Так что если вы выплатите определенную сумму работнику как вознаграждение за определенное достижение в работе, это вполне может стимулировать его более активную работу. Выплата той же самой суммы в качестве платы за выслугу лет или к празднику может никак не стимулировать улучшение работы. А разнос, учиненный работнику публично, может привести к катастрофическому снижению его мотивации. При этом на нежелание сотрудника работать не повлияет даже полученная перед этим премия. Моральный ущерб не всегда компенсируется материальными поступлениями, особенно у людей амбициозных. Это только один небольшой пример того, что выплата одних и тех же сумм
Глава 17
117
может и существенно стимулировать работника, и не оказать заметного воздействия. Точно так же любая социальная, образовательная, спортивная программа может быть без какой-либо отдачи «проглочена» коллективом и даже повысить его аппетиты в отношении потребления, а может явиться мощным стимулом к интенсификации работы. Все зависит от способа подачи и расстановки приоритетов.
Повышение возможностей может только увеличить запросы людей. Человек, который живет в комнате коммунальной квартиры и считает, что шансов улучшить жилищные условия у него нет, не имеет стимулов к более интенсивной работе. А вот заработав на отдельную однокомнатную квартиру, он может начать мечтать о двухкомнатной, трехкомнатной и, может даже, впереди замаячат образы таун-хаусов и индивидуальных коттеджей. Это мощный стимул. Именно это и рождает то «конструктивное недовольство», оседлав которое, вы можете дать развитие своей фирме за счет «человеческого ресурса».
Итак, люди не бывают довольны. Возможно, это особенность их природы, но человек, чего-то добившийся, всегда желает большего.
Как и любое природное явление, победить это невозможно, но можно использовать. Если перевести недовольство людей в «конструктивное», то есть в такое, когда они считают, что способны справиться со своими проблемами, работая у вас, они могут дать то сверхусилие, которое выведет ваше предприятие в лидеры. Не будучи довольны «всем», они должны быть довольны тем, в какой фирме они работают. Этого вам и надо.
А как рождается «неконструктивное недовольство»? Как, наверное, стало ясно из первой части главы, неконструктивное недовольство связано с неверием работников в то, что они могут решить свои проблемы, работая у вас. Как может родиться такое неверие? Причин может быть две.
118
Часть 3. ЛЮДИ
Бывают ситуации, когда человек сталкивается со снижением своих доходов и положения. Известно, что человек, ранее зарабатывавший тысячу долларов и начавший зарабатывать восемьсот, чувствует себя много несчастнее, чем тот, который зарабатывал двести и начал зарабатывать триста. Ведь он не только не получает развития, удовлетворения амбиций, но и теряет то, что считал уже по праву своим. Конечно, бизнес есть бизнес. Бывает, что приходится снижать оплату труда и понижать в должности человека, который работает добросовестно и проблема которого лишь в том, что его участок оказался неперспективным. Однако обида все равно остается: «Я работал, выкладывался, а меня...». Понимая, что полностью горечь пилюли не снять, вам все-таки придется потратить время на объяснение причин и на восстановление психологического равновесия сотрудника. Это единственный путь, который позволит избежать возникновения у него неконструктивного недовольства под лозунгом «В этой конторе мне ничего не светит».
Есть еще один случай, когда у работника может проявиться недовольство: если он мечтает о карьерном росте и увеличении доходов, но все его усилия приводят к неизменно отрицательному результату. Конечно, это может быть связано и с неблагополучной конъюнктурой рынка. Впрочем, такие вещи сотрудники обычно в состоянии понять и склонны ждать лучших времен, если все остальные сопутствующие их работе обстоятельства их устраивают. В случае, если плохие перспективы роста связаны с тем, что фирма не развивается из-за плохого менеджмента, вряд ли ей поможет какая-либо система мотивирования. Здесь, пожалуй, пессимизм работников будет вполне оправдан. Однако бывает, что конъюнктура благоприятна, фирма растет, а сотрудники все равно не видят для себя перспектив. Это случается тогда, когда фирма имеет жестко кастовую структуру. Это явление настолько распространено в России, что о нем хотелось бы поговорить в отдельной главе.
Глава 18
119
Глава 18.
БЕЛЫЕ, МУЛАТЫ, НЕГРЫ
Когда фирма создается, скажем так, группой энтузиастов, то, как правило, функции между ними четко не распределяются, а лидерство носит скорее неформальный характер. Обычно это имеет под собой определенные основания. Если три специалиста по ремонту компьютеров откроют свою фирму, по меньшей мере, странно будет, если они начнут писать друг другу служебные записки и разрабатывать должностные инструкции. Сели, обсудили, разошлись. Что может быть проще?
По мере роста фирмы функции все-таки придется закрепить, выделить руководителей подразделений и облечь их еще и формальными полномочиями. Я достаточно подробно описал этот процесс в своих предыдущих книгах и немного коснулся его в первой части этой книги. Здесь важно отметить, что когда число сотрудников вырастет до восьми-десяти, разделение на начальников и подчиненных будет уже весьма наглядным и формализованным. Вначале в фирме будет два-три иерархических уровня, но по мере развития она может дорасти до пяти-шести, а если обрастет филиалами и дочерними предприятиями, может и больше... много больше.
Разумеется, в компании со столь сложной структурой разрыв между полномочиями, доходами и возможностями сотрудников, находящихся на верхних и на нижних уровнях, будет только увеличиваться. Все это не только нормально, но и обязательно. Если иерархически не структурировать большой коллектив, то компания очень быстро придет к состоянию, которое в русском языке называется «бардак». Элементарная неорганизованность и недоговоренность будет препятствовать нормальной циркуляции информации, передаче приказов и распоряжений. Фирма окажется в постоянном круговороте по принципу «то густо, то пусто», будет совершенно неспособна не только подготовиться к реализации какого-либо проекта, но и просто поддерживать
Часть 3. ЛЮДИ
свое существование. А человеческие амбиции, не пущенные в конструктивное русло рукой умелого управленца, довершат дело. Такая фирма погибнет.
Но фирмы гибнут и по другой причине. Бывает, что прекрасно организованная, с четкой структурой и иерархией фирма просто загнивает. Почему?
Я надеюсь, что в достаточной мере показал читателю, что подлинным топливом бизнеса является энергия людей. Это то же самое, что бензин для автомобиля. Нужен еще двигатель, чтобы преобразовать энергию горения в механическую работу. Нужны трансмиссия и колеса, чтобы обеспечить движение. Нужна рулевая система, чтобы придать движению направление. Нужен салон, чтобы разместились водитель и пассажиры. Но без бензина все это никуда не поедет. Так и на фирме, сколь бы ни был развит менеджмент, организована структура, разработана техника и технология, без человеческой энергии все это работать не будет. Что заставляет эту энергию работать на предприятии с максимальной отдачей? Амбиции, желание карьерного роста и повышения доходов. Пределов человеческим амбициям и желаниям нет. А значит, для каждого участника системы должна существовать возможность, хотя бы в самой отдаленной перспективе, пройти всю иерархическую цепочку до самого верха. А вот если отсутствует даже теоретическая возможность подняться хотя бы на следующий иерархический уровень, «гореть» на работе сотрудник не будет.
Нам очень хорошо известна индийская кастовая система, вызывающая вполне заслуженные нарекания. Чтобы стать брахманом или кшатрием и занять соответствующее касте положение в обществе, надо родиться в семье брахмана или кшатрия. Другого пути нет. Возможно, именно это на протяжении веков сдерживало развитие Индии. Но не торопитесь смеяться над «неразумными дикарями былых времен». Анекдот про маршала и его сына4 очень русский и очень современный. Конечно, в конце двадцатого века элита
4 Вопрос: «Может ли сын генерала стать маршалом?» Ответ: «Нет, у маршала есть свой сын».
Глава 18
121
в России в очередной раз сменилась... похоже, для того, чтобы снова постараться зацементировать общественную систему и сделать ее кастовой. История учит только тому, что ничему нас не учит.
Опять же, не спешите потрясать кулаками в праведном гневе. Лучше подумайте, не создаете ли вы подобную кастовую систему в своей фирме. Мне знакомы достаточно крупные компании, где разделение на «брахманов» и «неприкасаемых», а чтобы было яснее — на «белых» и «негров», видно невооруженным глазом. Как я уже писал, ситуация, когда директор получает в несколько раз больше рядового работника и имеет значительно больший социальный пакет, нормальна. Ненормально, когда, даже блеснув талантами, получив образование и пройдя по всей иерархической цепочке, работник никогда не может стать директором, потому что принадлежит «не к той семье». Ненормально, когда сын директора, какой бы бездарностью он ни был, сразу после окончания института (а вернее, покупки диплома) становится финансовым директором или даже первым заместителем генерального директора и автоматически наследует этот пост после ухода папаши на заслуженный отдых.
Кастовая система тем и отличается от просто иерархической, что как негр никогда не станет белым, а белый негром, так и представитель низшей касты никогда не займет позиции, предназначенной для выходца из высшей касты, тогда как и последнему гарантирована позиция не ниже определенного уровня. Обычно этот уровень является «потолком» для «неприкасаемых».
Разумеется, очень редко складывается система из двух «каст». Обычно в качестве «буфера» и для отделения «дворцов белых» от «хижин негров» формируется как минимум одна каста «мулатов». Это люди, приближенные к представителям касты «белых», обслуживающие их или обеспечивающие управление «неграми».
Разделение по кастам складывается по-разному. В лучшем случае оно связано с иерархическим или территориальным распределением. Например, существует крупный
122
Часть 3. ЛЮДИ
банк с филиалами, разбросанными по всей стране, и территориальными управлениями, созданными для руководства этими филиалами. Система иерархична, в ней территориальные управления стоят над филиалами, а главное управление— над территориальными управлениями. Разумеется, правильной была бы ситуация, когда наиболее способные работники переводятся из филиалов в территориальные управления, а оттуда— в главный офис. Нормальным было бы и явление, когда работник главного офиса, скажем, бывший начальник отдела, в качестве повышения отправлялся бы руководить территориальным управлением.
Но ситуация может сложиться и по-иному. Руководство и рядовые сотрудники головного офиса могут счесть себя «белой костью», а работников нижестоящих структур — «сирыми и убогими». Тогда новый персонал лучше набирать из элитных столичных вузов и сманивать у конкурентов, а в территориальные управления ссылать проштрафившихся. Разумеется, аналогичную практику быстро переймут и в территориальных управлениях на своем, региональном уровне, определив себя как «мулатов» и относясь к работникам филиалов как к «неграм». Чем же это чревато?
Ясно, что в этом случае специалист, устроившийся на работу в территориальное управление, не сможет занять более высокую позицию, чем высшие должностные лица этого самого территориального управления. Ну а последним, разумеется, развиваться вообще некуда, они находятся на высшей ступеньке, доступной представителям их «касты». Перспектива переместиться в «высшую касту», в лучшем случае, ничтожна, в худшем, отсутствует. Конечно, можно возразить, что у генерального директора фирмы тоже отсутствует перспектива должностного роста. Но у него есть перспективы роста фирмы. Из регионального ее бизнес можно распространить на всю страну, а после сделать транснациональным. Все это предполагает существенное изменение статуса руководителя. А вот если менеджер назначен руководить территориальным управлением, где зона его влияния жестко ограничена, развиваться особо некуда. (Хорошо если ограничена только территориально. В случае с банком головной
Глава 18
123
офис может, положим, оставить за собой право выдавать кредиты, начиная от определенной суммы.) Конечно, в этом случае менеджер может направить свою энергию на доблестное исполнение инструкции, выполнение плановых показателей, спущенных головным офисом, в надежде получить премию. Но удовлетворится ли этим по-настоящему активный и амбициозный человек? Вряд ли. Куда же уйдет его энергия? Возможно, он перейдет в конкурирующий банк, где есть персп
|
|
Биохимия спиртового брожения: Основу технологии получения пива составляет спиртовое брожение, - при котором сахар превращается...
История создания датчика движения: Первый прибор для обнаружения движения был изобретен немецким физиком Генрихом Герцем...
Наброски и зарисовки растений, плодов, цветов: Освоить конструктивное построение структуры дерева через зарисовки отдельных деревьев, группы деревьев...
История развития хранилищ для нефти: Первые склады нефти появились в XVII веке. Они представляли собой землянные ямы-амбара глубиной 4…5 м...
© cyberpedia.su 2017-2024 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста.
Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав. Мы поможем в написании вашей работы!