Как поглотить обособленную систему

И НЕ ПОДАВИТЬСЯ

Итак, бизнес успешно развивается. Система растет, ус­ложняется. Как я уже неоднократно говорил, рост и усложне­ние системы идут рука об руку. Из написанного в предыду­щих главах видно, что рост объемов производства, количе­ство оказываемых услуг, распространение деятельности фирмы на новые территории не могут не привести к услож­нению. Будут открываться новые отделы, управления, регио­нальные представительства, филиалы и тому подобное.

Как, наверное, уже стало ясно из предыдущей главы, при достижении системой определенных размеров и степени сложности целесообразно выделить из нее самостоятельные подсистемы. Это обеспечивает большую устойчивость при любых колебаниях внешней среды и внутренних проблемах. Обеспечение взаимодействия независимых друг от друга систем является более сложной, с точки зрения управления, задачей. Однако проблемы, которые могут возникнуть у круп­ной и неделимой системы, настолько существенны, что в целом ряде случаев такая политика вполне обоснована.

Однако здесь возникает еще один важный вопрос. До сих пор мы говорили о естественном росте самой системы. Зародилась маленькая фирма из восьми человек. Структу­рировалась, установила трех- или четырехуровневую иерар­хию. Стала развиваться, соответственно, усложняться. От­делы выросли до уровня управлений. Они подразделились на отделы, а те, в свою очередь, на сектора. По мере разви­тия производственной деятельности начали появляться цеха и участки. Потом возникли региональные торговые предста­вительства и филиалы. Иерархическая система развилась До шести ступеней. Что дальше?

Дальше предприятие начинает строить еще одно произ­водство, возможно, уже другого направления, начинает ак­тивно заниматься торговлей или даже научно-изыскатель­скими работами. Логика требует выделения этих направлений

Часть 1. СТРУКТУРА

в отдельные подсистемы, не зависящие друг от друга. Что будет после того, как будет сформирован, положим, холдинг? Для собственника сама по себе система бизнеса останется единой. Все это его владения, и проблема в каждой подси­стеме — его проблема. Но все-таки подсистемы независимы друг от друга. Каждую из них в отдельности можно продать, развить, свернуть или обанкротить, не задев интересов дру­гих подсистем.

Но вот нашему собственнику предлагают купить, пред­положим, завод. Притом купить не как имущественный ком­плекс, а как предприятие, юридическое лицо. То есть как хозяйственный субъект, или как отдельную управленческую систему. Конечно, кроме покупки бывают разные варианты. Другое предприятие можно взять за долги, по банкротству, в управление. Однако главным, с точки зрения структуры и управления ею, является то, что, если раньше данный соб­ственник формировал структуру сам, как бы выращивая ее, то теперь он получает готовую, выстроенную кем-то до него и не для него, структуру.

Что мы можем сказать о ней? Высока вероятность, что она малоэффективна, раз предприятие продано или попало в долги или под банкротство. Но куда выше вероятность того, что управленческая структура этого предприятия не вписы­вается в ту структуру, которую вы создали в рамках вашего бизнеса. Как бы то ни было, для того чтобы работать с ней, вам придется подстраивать ее под себя так, чтобы вы смог­ли работать с ней, управлять ею. Что делать... В мире много хороших систем оружия, но боеприпасы для одних часто не подходят для других, хотя и схожих по типу. Поэтому армии разных стран и военных блоков унифицируют их стандарты и отказываются принимать на вооружение не вписывающи­еся в эти стандарты образцы.

Разумеется, если вы намерены включить данное пред­приятие в свою технологическую цепочку, то есть не выде­лять его в отдельную систему, вам надо полностью унифи­цировать его структуру под свою. Хочу напомнить, что даже если это предприятие является вашим поставщиком или покупателем вашей продукции, вам придется это сделать.

Глава 8

Если же вы хотите работать с ним, как с отдельной, незави­симой от других системой, степень преобразований может быть, разумеется, не столь глубока, но все же вам надо добиться управляемости. С чего начать?

Само собой, проще всего распустить всю структуру и сформировать ее заново. Однако это мера весьма радикаль­ная, и, как все радикальное, несет в себе очень много отри­цательных моментов. Во-первых, такая «реформа» обяза­тельно приведет к остановке или сбою в производственном процессе, а следовательно, к существенным убыткам. Во-вторых, вы можете потерять наиболее квалифицированных и информированных в данной области сотрудников, что может оказаться невосполнимой утратой. Система систе­мой, а работают-то конкретные люди.

Плохая система может не позволить специалисту ре­ализовать свои навыки и опыт. Но никакая система не поможет, если нет специалиста нужной квалификации.

Скорее всего, систему придется реформировать, а не «рушить до основания, а затем...». Поэтому прежде всего необходимо определить, какая система перед вами. Бюро­кратическая, центрическая или стохастическая.

Хуже всего, если вы имеете дело со стохастической системой. Как я уже говорил, она может родиться из заор­ганизованной бюрократической системы, достигшей поры своей дряхлости и переставшей функционировать. Но есть и другие пути. Например, стохастическая система может родиться из центрической системы, из которой ушел тот руководитель, бывший лидером команды, а нового не по­явилось. Могла она организоваться и из вселенского барда­ка, появившегося в самом начале, в момент организации предприятия, и так и не сумевшего трансформироваться во что-то путное.

Так или иначе, стохастическая система никогда не по­зволит вам развить предприятие. Более того, она способна

Часть 1. СТРУКТУРА

поглотить любые капиталовложения, а вот эффективно ра­ботать она не сможет никогда. Поэтому, даже если вы наме­реваетесь внезапно полученное вами предприятие перепро­дать, не говоря уже о желании включить его в свою техноло­гическую цепочку, вам придется его реформировать.

Для проведения реформы необходимо сразу опреде­лить, насколько стохастичность системы вжилась в плоть и кровь сотрудников. Если это просто попытка как-то просу­ществовать в условиях, когда ничего не организовано, вы можете смело начинать отстраивать бюрократическую или центрическую систему, включая в нее имеющийся персонал.

Если же стохастическая система организована с целью прикрытия безделья или воровства определенных ее участ­ников, то ее уже надо ломать, сразу перекрывая основные «болевые» точки и удаляя или ставя под жесткий админист­ративный контроль все ключевые фигуры. По крайней мере, пока вам не удастся создать полностью подконтрольную вам систему (как уже говорилось, стохастическая система для этого не подходит), вы не сможете не только получить ка­кую-то прибыль от этого предприятия, но и продать его за хорошие деньги. Как я уже говорил, в стохастической систе­ме у вас даже не получится собрать необходимую и точную информацию об объекте.

Если перед вами центрическая система, то, может быть, менять ее и не стоит. Центрическая система потому и цен­трическая, что формируется вокруг сильного лидера, на основе личной преданности ему. Если этот лидер будет пре­дан лично вам, то проблема снимается сама собой. Хотя, если есть сомнения в преданности этого человека, лучше его заменить... вместе с системой.

Ведь если бюрократическая система основана на опре­деленном регламенте, то есть смена даже главы системы ее основ не задевает (меняется только конкретный человек, исполняющий определенные этим самым регламентом функ­ции), то центрическая система формируется под конкретно­го лидера и с ним же исчезает. Новый лидер формирует но­вую центрическую систему, создает свою команду, изгоняя старую. И так без конца. Члены же команды, если командный

Глава 8

53

дух в ней действительно силен, пойдут против кого угодно — просто в силу преданности к своему лидеру. Центрическая система полностью подчинена лидеру. Воздействовать на нее можно только через лидера. Получать информацию только от лидера. А много ли вы знаете людей, которым можете дове­рять полностью?

Центрическая система вполне оправдает себя, если вы готовите предприятие к перепродаже. Там появится коман­да, она займет все ключевые посты. Если вы хотите продать предприятие через банкротство, а действующая на нем бюрократическая система ориентирована на выживание, команда сломит сопротивление бюрократов. Если вы хоти­те поднять курс акций, а стохастическая система давит их цену вниз, команда построит всех и вся и выведет курс на нужные вам показатели. А дальше?

А дальше, если вы собираетесь все-таки работать, а не перепродавать предприятие или его имущество в тридеся­тый раз, вам придется вводить бюрократию. Только она сможет обеспечить нужную стабильность и ритмичность работы, выведет систему из зависимости от конкретного управленца.

Но бюрократию необходимо вводить, во-первых, эффек­тивную, во-вторых, способную вписаться в ту систему, воз­можно бюрократическую, которую вы создали в рамках соб­ственного бизнеса. Поэтому, даже если на предприятии уже существует бюрократическая система, вам, по-видимому, придется ее реформировать. Уверяю, это ничуть не проще, а часто значительно сложнее, чем преобразовывать стохас­тическую или центрическую систему.

Дело в том, что бюрократическая система обладает очень мощной инерцией. Кроме того, сформировавшие ее бюрок­раты очень быстро создают свою, чиновничью подсистему, которая начинает работать сама на себя. Мгновенно преда­ется забвению потребность в поддержании жизнеспособно­сти и эффективности предприятия. Чиновный аппарат начи­нает действовать строго для себя и в своих интересах, без­жалостно пользуясь ресурсами системы. Формируется этакий паразит в «теле» предприятия, пожирающий его изнутри. При

Часть 1. СТРУКТУРА

этом бюрократы способны «замотать» любую инициативу руководителя любого ранга и даже собственника сугубо бю­рократическими методами. Любой руководитель знает, как сложно бывает «протолкнуть» новую идею. А если вы еще человек новый, только что пришедший на предприятие в ка­честве директора и представителя нового собственника? Вы ведь не можете сразу ввести своих людей на все ответствен­ные должности. Во-первых, такое число квалифицированных кадров бывает просто сложно подобрать. Во-вторых, если вы будете вводить их сразу на бюрократические должности, выгоняя с них тех работников, которые занимали их прежде, ваши люди просто будут вынуждены в одиночку разбираться с обрушившимся на них ворохом проблем. А ведь лояльность рядовых сотрудников, их подчиненных тоже остается под вопросом.

Практика подсказывает, что по-настоящему эффектив­ным средством борьбы со старой бюрократией является центрическая система. Вы вводите на предприятие свою команду и создаете систему, параллельную бюрократиче­ской. В течение определенного времени эта дублирующая структура переключает на себя реальные управленческие функции и использует информацию, получаемую от бюро­кратической системы. Потом возникает возможность бюро­кратизировать работу этой команды блоками, постепенно замещая членами команды старых бюрократов.

Это работа очень кропотливая и сложная, и при ее вы­полнении очень важно пользоваться врачебным принципом «не навреди». В принципе, это действительно похоже на операцию по замене органов. Но лучшего способа взять под контроль ранее чуждую систему пока не придумано.

В данной главе мы обсудили только системный аспект взятия под контроль чужого предприятия. Других аспектов много. Психологический, экономический, политический и прочие. Кое о чем я писал в своих предыдущих книгах. О не­которых других моментах напишу ниже в этой книге. Но уже на основании сказанного здесь можно сделать определен­ные выводы.

Глава 9

55

Для того чтобы обеспечить подконтрольность и лояльность системы, которую вы приобрели в том или ином, но уже готовом виде, вам необходимо унифицировать ее с той системой, которую вы со­здали в рамках своего бизнеса. Для больших сис­тем наиболее обоснованной является бюрократи­ческая система. Притом вам нужна бюрократичес­кая система, построенная и взращенная именно вами. Поэтому, если существовавшая ранее систе­ма достаточно крепка, неважно, бюрократическая она, центрическая или стохастическая, ее надо раз­рушить. Притом разрушить так, чтобы не разорвать преемственности управления. Лучший способ сде­лать это — ввести на предприятие команду и со­здать параллельную центрическую систему управ­ления. Однако сразу после перехвата управления следует начинать процесс бюрократизации своего управленческого аппарата.

Глава 9.