Когда необходимо отпустить вассала

Если у вас в руках несколько направлений деятельности и уж тем более несколько независимых друг от друга пред­приятий (скажем, кондитерское и машиностроительное), у вас появляется возможность вывести их в разные, незави­симые системы. Более того, если они работают в смежных областях, но все-таки технологически не связаны между собой (положим, тракторостроительный и автомобилестро­ительный заводы), они могут быть разделены. Хотя и в этом случае формирование общей стратегии уже необходимо. Но разделить можно. А надо ли? Давайте разбираться.

Предположим, у вас фирма, в которой успешно разви­лось два вида бизнеса. Торговля автомобилями и строитель­ство. Технологически они совершенно не взаимосвязаны. Можете ли вы осуществлять два этих вида деятельности в рамках одной фирмы? Разумеется. Принесет ли вам их раз­деление в два разных юридических лица облегчение как управленцу? Вряд ли. Сократятся ли административные и управленческие расходы? Сомнительно. Можете ли вы вве­сти систему оплаты труда специалистов в каждом направ­лении, в зависимости от результатов их труда? Разумеется. Тогда зачем вам это надо?

Если бы каждое из направлений бизнеса непрерывно и стабильно развивалось, то смысла в этом не было бы. Но бизнес — это война, а значит, подвержен превратностям судь­бы. Человек, идущий на войну, надеется на победу, но знает, что может погибнуть. Человек, начинающий бизнес, надеет­ся на успех, но знает, что может и потерпеть поражение.

Часть 1. СТРУКТУРА

В судостроении есть прием, позволяющий добиться боль­шей живучести судна. Его трюм подразделяется на изолиро­ванные отсеки. Если в одном из них возникает пробоина, затопляется только он. Остальные удерживают корабль на плаву. В бизнесе точно так же. Конечно, направление, став­шее неэффективным, можно сократить. А если оно обросло долгами и обязательствами? Банкротство — не всегда кру­шение. Иногда это управляемый процесс по оптимизации деятельности. Если в долгах погрязло одно из ваших дочер­них предприятий, вы вполне можете позволить ему затонуть и продолжите бизнес. Если же вся ваша деятельность осуще­ствляется в рамках одной фирмы, то долги неэффективного подразделения лягут на нее тяжким бременем.

Предположим, строительный бизнес влез в долги. При­нял на себя обязательства, которые, как оказалось, выпол­нить не может. Разумеется, если вы хотите поддержать эту структуру за счет второй, пусть даже формально они раз­делены, вопрос переброски финансов и людей — это всего лишь вопрос техники. А если вытаскивать уже нет смысла? В такой ситуации, если у вас две фирмы, строительная и торговая, вы просто закрываете первую и продолжаете работать в бизнесе продаж автомобилей. Возможно, дохо­ды от этой деятельности через какое-то время позволят вам вернуться в строительный бизнес и создать новую строительную фирму.

Хорошо, это касается юридического аспекта. А что мож­но сказать про управленческий? Стоит ли полностью разде­лять системы с точки зрения управления? Снова предполо­жим, что ваша фирма работает в двух направлениях. Одно из них хорошо разработанное, доходное и надежное. Вто­рое только развивает свою деятельность. Конечно, как я уже говорил, можно ввести систему бюджетирования и оплаты труда по результатам деятельности каждого направления. Но бывают случаи, когда работников, в том числе и топ-ме­неджеров, надо поместить в так называемую «зону смерти». То есть поставить вопрос их благополучия и карьерного роста в полную зависимость от успеха или неуспеха их де­ятельности.

Глава 7

У работника крупной и успешной корпорации всегда будет соблазн считать себя более или менее защищенным. Корпорация процветает. Есть сильный и богатый «папа», который за провал отругает, но совсем на улицу не выбро­сит, если ты на хорошем счету. Поэтому главное — удов­летворить некоторым формальным параметрам лояльного и исполнительного работника, и даже если данное кон­кретное направление провалится, теплое место для него всегда найдется. В рамках большой структуры может дей­ствительно оказаться так, что руководство будет оценивать итоги деятельности по сугубо формальным признакам. Ведь конкретную неудачу всегда можно обосновать «неблагоп­риятными внешними обстоятельствами». Но вот если со­трудник работает в фирме, занимающейся определенной деятельностью, и от успешности данной деятельности за­висит не только его заработок на данный момент, но и то, пополнит ли он армию безработных или наоборот, в связи с расширением фирмы, из начальника отдела станет ди­ректором управления, он будет больше заботиться не о формальной стороне дела, а о фактической эффективности работы.

Как я уже говорил, несмотря на высокую управленче­скую эффективность такой меры, выделить в отдельную, полностью независимую структуру технологическое подраз­деление обычно не представляется возможности. Сейчас очень распространено явление, когда промышленное пред­приятие выделяет в отдельную фирму свой сбытовой от­дел. Такое решение имеет под собой основание. Произ­водственная сфера требует ритмичности и плановости. Сфера продаж таких понятий практически не знает. Рынок, как и всякая стихия, слабо предсказуем. В этой ситуации логично перенести риски продаж на отдельное торговое предприятие, имеющее возможность сыграть на конъюнк­турных всплесках, но и принимающее на себя удары не­благоприятной ситуации на рынке. Но в данном случае независимыми друг от друга сферами признать их нельзя. Во-первых, одна без другой не может выполнять свои функ­ции (торговцу будет нечего продавать, производственнику

Часть 1. СТРУКТУРА

придется срочно формировать коммерческую службу для реализации продукции). Во-вторых, по указанным выше причинам, цены и взаимоотношения между этими двумя системами все равно будут устанавливаться администра­тивно. Поэтому признать их полностью автономными нельзя.

По этой же причине крупному банку, осуществляющему единую финансовую политику, будет целесообразнее откры­вать в регионах филиалы или даже дочерние коммерческие банки, управляемые административно из головного офиса, хотя это и повлечет большие сложности в управлении. А вот если речь идет о предприятиях, ведущих целиком самосто­ятельную деятельность, скажем, торгово-закупочную, мож­но будет без ущерба создать сеть самостоятельных пред­приятий, принадлежащих одному собственнику, но не управ­ляемых из единого административного центра в вопросах ценообразования и производственной политики.

Есть еще один аспект выделения отдельных систем. Теоретически, при правильной организации процесса управ­ления имеется возможность управлять системой любой сложности. Однако практически, начиная с определенных размеров, становится проще управлять несколькими обо­собленными системами. Конечно, если речь идет о едином, пусть даже очень сложном и взаимосвязанном цикле, раз­делить одну целостную систему на несколько обособленных не получится, придется управлять единой, большой и слож­ной структурой. Но если есть возможность разделить биз­нес на некоторое количество самостоятельно функциониру­ющих систем, желательно это сделать.

Формирование независимых друг от друга си­стем целесообразно в том случае, если эти систе­мы не связаны технологически, поскольку оно по­зволит обеспечить устойчивость бизнеса в целом. Кроме того, с помощью этого разделения может быть достигнута наибольшая управляемость пред­приятия.

Глава 8

Глава 8.