Теории управления персоналом

Теории управления персоналом

 

Классические теории(Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Фор, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др. 1880-1930 г.г.)

Постулаты теорий

Труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, что они при этом зарабатывают. Индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую творчества, самостоятельности, инициативы или самоконтроля, немного

Задачи руководителей организации

Главной задачей руководителя является строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Он должен разложить задачи на легко усваиваемые, простые и повторяющиеся операции, разработать простые процедуры труда и проводить их в практику

Ожидаемые результаты

Индивиды могут выдержать свой труд при условии, если будет установлена соответствующая заработная плата и если руководитель будет справедлив. Если задачи будут в достаточной мере упрощены, а индивиды будут находиться под строгим контролем, то они в состоянии выполнить фиксированные нормы производства

Теории человеческих отношений (Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др. С 1930 г. по н.в.)

Постулаты теорий

Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными в общее дело и признанными как личности. Эти потребности являются более важными в побуждении и мотивированности к труду, чем уровень заработной платы

Задачи руководителей организации

Главная задача руководителя сделать так, чтобы каждый подчиненный чувствовал себя полезным и нужным. Он должен их информировать, а также учитывать их предложения, направленные на улучшение деятельности организации. Руководитель должен предоставлять своим подчиненным определенную самостоятельность, что предполагает личный самоконтроль над исполнением рутинных операций

Ожидаемые результаты

Факт обмена информацией с подчиненными и их участие в рутинных решениях позволяет руководителю удовлетворить их основные потребности во взаимодействии и в чувстве собственной значимости. Возможность удовлетворения этих потребностей поднимает дух подчиненных и уменьшает желание противодействовать руководителю, т.е. подчиненные будут охотнее общаться с ним

Теории человеческих ресурсов (А. Маслоу, Ф.Герцберг, Д.Макгрегор и др.современные)

Постулаты теорий

Труд для большинства индивидов доставляет удовлетворение. Индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами. Большинство индивидов ответственно, способно к самостоятельности, к творчеству, к личному самоконтролю, даже большему, чем этого требует занимаемое индивидом место в соответствии с иерархией

Задачи руководителей организации

Главной задачей руководителя является более рациональное использование человеческих ресурсов. Он должен в коллективе создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности. Руководитель содействует участию каждого в решении важных проблем, в расширении самостоятельности и самоконтроля у своих подчиненных

Ожидаемые результаты

Расширение влияния на ход производства, самостоятельность и самоконтроль подчиненных повлекут за собой прямое повышение эффективности производства. Вследствие этого полученное удовлетворение трудом может повыситься, поскольку подчиненные наиболее полно используют собственные возможности

 

Система управления персоналом организации. Состав функциональных подсистем

Система УП организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Рис. Состав подсистем системы управления персоналом организации и их важнейшие функции

Главная цель системы УП - обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. Связь управления персоналом с общей политикой организации осуществляется через огромное число факторов и условий. Единство управления персоналом и этих факторов, условий, обстоятельств образует поле управления персоналом.

К числу основных задач СУП относят:

§ помощь фирме в достижении ее целей;

§ обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками, эффективное использование мастерства и способностей персонала;

§ повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

§ развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации, планирование карьеры;

§ влияние на творческую активность персонала;

§ оценка деятельности и аттестация персонала.

Современная тенденция, характерная для организаций в рыночной экономике, заключается в ориентации на осуществление целостного охвата разных сфер, аспектов, функций, что в свою очередь предполагает органичную увязку политики в области персонала с перспективными планами организации.

Наиболее характерные явления, происходящие в этом направлении: замена традиционных форм организации труда качественно новыми, групповыми формами; расширение методов стимулирования; делегирование полномочий.

Целью формирования системы управления персоналом в крупнейших промышленных корпорациях России в настоящее время является создание структур, активно использующих экономические стимулы и социальные гарантии, ориентированных на сближение интересов работников с интересами корпорации в достижении высокой производительности труда, повышении эффективности производства, получении наилучших экономических результатов.

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональны­ми и производственными подразделениями. Функции этой подси­стемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделе­ний, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирова­ние и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осущест­вляет: организацию найма персонала, организацию собеседова­ния, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, переме­щений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персо­нала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотноше­ний, анализ и регулирование отношений руководства, управле­ние производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстети­ки, охраны труда и окружающей среды, военизированной охра­ны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кад­ров, организацию рационализаторской и изобретательской дея­тельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резер­вом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала вы­полняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персо­нала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощ­рения персонала, организация нормативно-методического обеспе­чения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического вос­питания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструк­туры управления, разработка и реализация рекомендаций по раз­витию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персо­налом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отно­шений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяй­ственной деятельности, проведение консультаций по юридичес­ким вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управле­ния персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспече­ние системы управления персоналом, обеспечение персонала на­учно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицен­зионной деятельности.

Преимущества и недостатки

Преимуществом внутренних замещений является предоставление уже работающему сотруднику возможности профессионального роста. Отбирая «своих», предприятие может надеяться на ограничение текучести персонала, а зная достоинства и недостатки работника судить о его соответствии предполагаемой должности на основании опыта, тем самым, помимо прочего, сокращая затраты на найм. Внутренние замещения, по оценкам специалистов, для всех участников (предприятия- работодателя кандидатов) связаны с незначительным риском.

Большинство недостатков в отборе внутренних кандидатов (застой новых идей, угроза возможного накопления сложных личностных взаимоотношений работников и др.) являются достоинствами внешних замещений. Включение внешних рынков труда зачастую неизбежно, поскольку «свежее дыхание» на предприятии и уменьшение «производственной слепоты» возможны только в случае притока новой рабочей силы, приобретшей опыт в других фирмах или компаниях. При прогнозируемой меньшей угрозе возникновения интриг внутри предприятия с приходом новых работников работодатель, кроме того, может осуществить выбор последних из большего числа кандидатов.

Внешние замещения чаще всего требуют меньших затрат на дальнейшее развитие (подготовку) работника по сравнению с внутренними, поскольку, отбирая «извне», работодатель стремится к приобретению уже обученного сотрудника. Также, работодатель имеет больший выбор при найме персонала извне. Сокращение возникновения интриг и конфликтов внутри организации в процессе «борьбы» за вакантное место при найме внешнего сотрудника.

Внешний источник набора при этом совсем не безупречен: относительно долгий период привыкания нового сотрудника, возможное ухудшение морально-психологического климата в коллективе с его приходом, а также эффект «кота в мешке», когда первые впечатления о профессиональных и коммуникативных способностях кандидата не совпадают с реалиями.

Базис успешного отбора персонала исходит из сознания того, что успех предприятия всегда в значительной мере зависит от его сотрудников. Это сознание и обусловливает насколько можно тщательный отбор новых работников, который основывается на повышенных требованиях к селекции кандидатов с помощью объективных методов. Оба критерия «отбор по повышенным требованиям» и «объективные методы отбора» определяют основные принципы, которые принимаются во внимание при селективных процедурах:

1. Невозможность действенного отбора претендентов без знания требований к вакантной должности.

2. Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно жестких требований, которые выставляет вакантная должность.

3. Необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений.

Содержание процесса отбора кандидата на занятие вакантной должности

Наем на работу – ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Отбор персонала — это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Комплексный подход к найму и отбору персонала состоит, по меньшей мере, из решения пяти задач:

1. Узнать о том, что представляет собой должность, которая должна быть заполнена.

2. Определить личностные и деловые качества, необходимые для эффективного выполнения данной работы.

3. Найти возможные источники и методы привлечения подходящих кандидатов.

4. Определить, какие методы позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

5. Обеспечить введение нового работника в должность и в организацию.

Имеются два возможных источника набора:

внутренний (из работников организации)

и внешний (из людей, до этого не связанных с организацией).

Практически любая организация постоянно испытывает ту или иную потребность в персонале, что ставит на повестку дня задачу его привлечения. На практике это предполагает:

Должностной инструкции

квалификационной карты, подготавливаемой совместно руководителем подразделения и специалистами по работе с персоналом на основе должностной инструкции, и представляющей собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки), которыми должен обладать “идеальный” сотрудник, занимающий эту должность.

личностной спецификации (карте компетенций) – документа, позволяющего преодолеть этот недостаток, и представляющего из себя “портрет идеального сотрудника”, в котором выражены желательные, предельно допустимые и недопустимые требования к личностным качествам кандидатов.

профессиограммы - документа, который представляет собой описание особенностей определенной профессии, и раскрывает содержание профессионального труда, требований деятельности и ее места в организации

3) Выбор конкретного варианта привлечения (сроки, источники, каналы) Каждый работодатель определяет до начала отбора, что для него важнее. К клеркам и рабочим чаще подходят с позиций сиюминутных интересов (способности эффективно выполнять текущую работу); к менеджерам и специалистам - с точки зрения адаптивности, гибкости. Но нужно иметь в виду, что для эффективного функционирования предприятия нужны работники обоих типов.

Пути привлечения кадров могут быть активными и пассивными.

К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение, и надо, что называется, “перехватить” работника.

Выделяют следующие их разновидности:

1) непосредственная целенаправленная вербовка;

2) организация презентаций;

3) участие в ярмарках вакансий;

4) проведение праздников и фестивалей.

К пассивным путям привлечения персонала прибегают при высоком предложении рабочей силы. К ним относится:

1) размещение объявлений во внешних (в том числе и зарубежных) и внутренних средствах массовой информации;

2) паблисити - бесплатная или платная (но не по рекламным расценкам) статья об организации и о преимуществах работы в ней (готовится руководством или службой персонала);

3) информация во внутренних СМИ (многотиражки, радиотрансляция, специальные стенды, буклет, доски объявлений о настоящих и будущих вакансиях);

4) ожидание лиц, “на удачу” предлагающих, свои услуги.

Тесты.

Обычно тест представляет собой образец поведения человека. Одни тесты могут непосредственно отражать работу, например, проверка умения печатать на машинке. В других тестах связь между заданиями и предметом изучения опосредованная.

Наиболее укрупненная классификация содержит следующие группы тестов:

• Проекционные, предназначенные для получения общего представления о личности и интересах.
• Личностные тесты. Прежде всего предназначены для установления интересов, склонностей, внутренних установок, социальной манеры поведения, свойств характера:
• тесты интересов (например, профессиональные интересы)
• тесты свойств (например, экстравертность)
• тесты установок (например, руководящее поведение)
• тесты характеров (комплексные высказывания)
• биографические тесты (семейные отношения, физическое развитие)
• Психометрические (психологические), необходимость которых – в выявлении отдельных качеств испытуемого и его способности действовать в экстремальных ситуациях.
• Тесты на двигательные и физические возможности.

Тестирование в соответствии с этим должно отвечать следующим основным требованиям:

- тестируемая личность должна иметь возможность показать свое типичное поведение;

- метод должен быть выверенным, испытанным и надежно измеряющим;

- результаты должны быть действительны для будущего поведения.

 

Основная задача этой процедуры - помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности в выполнении трудовых функций в наиболее короткий срок. Необходимо отметить, что эта процедура не является обучением и не обеспечивает необходимых навыков или знаний для выполнения порученной работы. Скорее это знакомство с нормами, принятыми в организации. Особенно большое значение эта процедура имеет при введении в должность сотрудников, для которых эта позиция первый рабочий опыт. Следовательно, для них нужно представить более подробный и развернутый объем информации.

Процедура введения в должность имеет достаточно общий характер и устанавливает общие правила и предписания. Но процесс адаптации сотрудника индивидуален, как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы.

Содержание программы зависит от следующих условий:

· содержание работы;

· статус и уровень ответственности;

· рабочее окружение;

· личностные особенности сотрудника.

 

Участники процедуры:

· Линейные руководители. Обеспечивают составление и выполнение программы введения в должность на рабочем месте;

· Сотрудники, имеющие возможность оказать реальную поддержку и помощь в адаптации сотрудника;

· Коллеги, работающие в одном отделе или в смежных подразделениях;

· Подразделение управления персоналом.

Организация процедуры

К приходу нового сотрудника необходимо подготовиться:

· убедиться, что должностная инструкция готова и соответствует действительности;

· назначить куратора, который будет сопровождать новичка в течении испытательного срока;

· договориться с кем-нибудь из его будущих коллег о неформальной помощи и опеке;

· проверить, готово ли его рабочее место;

· дать предварительную информацию всем сотрудникам о приходе нового работника;

· приготовить все информационные материалы, которые будут выданы сотруднику в первый день работы;

· подготовить необходимые пропуска;

· позвонить сотруднику накануне его официального выхода на работу и убедиться, что все в порядке.

 

Сначала сотрудник получает инструменты и оборудование, необходимые ему для работы. Затем ему показывают рабочее место и знакомят с коллегами. И только после этого начинают знакомить его с организацией.

Список возможных тем для ознакомления с организацией может быть следующим:

· подробная история компании и ее развитие;

· высшее и среднее звено управления;

· наиболее важные документы компании (например, миссия, стратегия, управление качеством и т. д.);

· описание бизнеса организации; политика в области работы с заказчиками;

· содержание работы, должностная инструкция, пределы полномочий, ответственность;

· система качества;

· взаимодействие с другими отделами или людьми;

· техника безопасности на предприятии (инструктаж);

· список документов, с которыми новому работнику необходимо ознакомиться в первую очередь.

Самый эффективный путь предоставления информации для новичков - создание пакета документов, который состоит из обычных рекламных материалов и специфических материалов, подготовленных специально для конкретного работника.

Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы.

1. Общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения.

2. Оплата труда в организации.

3. Дополнительные льготы, виды страхования, выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе.

4. Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи.

5. Отношения работников с профсоюзами; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания.

6. Служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта.

 

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Эта программа включает в себя следующие вопросы.

1. Функции подразделения: цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями.

2. Обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы.

3. Правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время.

4. Осмотр подразделения: местоположение кнопки пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи.

5. Представление сотрудникам подразделения.

 

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности в чем-то схожи с потребностями молодых работников, но им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

 

17.Характеристика понятий "подбор" и "расстановка" персонала. Принципы, на которых основывается подбор и расстановка кадров.

Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации.

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, н способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Исходные данные для подбора и расстановки персонала являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Трудовой кодекс; материалы аттестационных комиссий; трудовой договор сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала должны обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

А) равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

Б) использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией;

В) обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

Г) обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.

 

Подбор и расстановка персонала подразумевают соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально- психологические аспекты совместимости сотрудников.

Все более характерным становится использование прогностических методов определения должностной пригодности претендента, построенных на основе гипотезы о его будущей деятельности. Вместе с тем успешно используются также и практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту — отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка и пр.

 

18.Деловая оценка персонала: цели, задачи, организационная процедура.

Как известно, организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей их профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, повышении их квалификации и профессиональном росте.

Существует несколько причин необходимости проведения оценки исполнения:

1. она предоставляет информацию, с помощью которой можно принимать решения по вопросам продвижения и зарплаты персонала;

2. позволяет рассмотреть поведение подчиненного на работе, и, следовательно, разработать план корректировки любых недостатков и обеспечивает хорошую возможность пересмотра планов карьеры каждого сотрудника в свете выявленных сильных и слабых сторон;

3. деловая оценка также служит для повышения управляемости;

4. для коммуникации и обратной связи;

5. для четкой и ясной постановки задач и приоритетов.

Деловая оценка персонала – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Деловая оценка персонала является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два основных вида оценки:

1.оценка кандидатов на вакантную должность;

2.текущая периодическая оценка сотрудников организации.

 

Основными принципами деловой оценки, обеспечивающими объективное и компетентное отношение к специалистам и руководителям, являются:

1. Объективность (независимость от частного мнения).

2. Надежность (свобода от влияния ситуации).

3. Достоверность.

4. Ориентированность на перспективу.

5. Комплексность.

6. Доступность информации о критериях и результатах, понятность, открытость всех этапов ее проведения

7. Учет особенностей проводимой кадровой политики.

8. Коллегиальность принятия решений комиссией.

9. Единство требований и методики проведения аттестации для специальностей в зависимости от специфики деятельности.

Цели деловой оценки:

 улучшение организационной и социальной эффективности

 обеспечение общего высокого качества управления

 изменение организационной структуры

 увязка оплаты с результатами работы и ростом квалификации

 стимулирование роста квалификации и конкурентоспособности персонала

 привлечение и сохранение штата сотрудников

 улучшение общения и развития

 развитие творческой инициативы специалистов и руководителей

 управление фондом заработной платы

 

Задачи деловой оценки:

1. выбор места в оргструктуре и установление функциональной роли оцениваемого работника

2. разработка программы его развития

3. определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины

4. определение способов внешней мотивации работника

Деловая оценка персонала может помочь в решении некоторых доп задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам; удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

 

Организационная процедура деловой оценки включает следующие этапы:

1. Разработка методики деловой оценки и привязка ее к конкретным условиям организации.

2. Формирование оценочной комиссии (непосредственный руководитель, специалисты вышестоящего, нижестоящего и равного уровней, специалисты службы управления персоналом).

3. Определение времени и места проведения деловой оценки.

4. Установление процедуры подведения итогов оценивания.

5. Проработка процедуры информационного и документационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации).

6. Консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

 

При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных организаций, можно выделить несколько этапов деловой оценки:

1) сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;

2) обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;

3) подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками;

4) проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;

5) формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;

6) принятие решений экспертной комиссий по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

 

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником.

 

19.Методы деловой оценки персонала. Их характеристика, область применения.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели. В любом случае метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателей (табл.).

Таблица

Краткая характеристика методов оценки персонала

 

Название метода	Краткое описание метода	Результат
Источниковед-ческий (биографический)	Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика	Логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера
Интервьюирование (собеседование)	Беседа с работником в режиме “вопрос-ответ” по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке	Вопросник с ответами
Социологический опрос	Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качества личности	Анкета социологической оценки, диаграмма качеств
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня	Отчет о наблюдении
Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью “ключей”	Психологический портрет
Экспертные оценки	Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального и реального работника	Модель рабочего места
Критический инцидент	Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения и т.д.)	Отчет об инциденте и поведении человека
Критический случай	Тестирующий ведет запись удачных или нежелательных примеров (случаев) исполнения обязанностей каждым подчиненным, а затем каждые 6 месяцев обсуждает их с тестируемым	Обеспечивает неопровержимыми фактами при выставлении оценки
Деловая игра	Проведение организационно-деятельной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям и оценка способности работы в малой группе	Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей
Анализ конкретных ситуаций	Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада	Доклад с альтернативами решения ситуации
Ранжирование	Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)	Ранжированный список работников (кандидато