Отделите решение от отношений

Глава 11

Мужество

Сила элегантного «нет»

 

Храбрость – это благородство в трудной ситуации.

Эрнест Хемингуэй

 

Вовремя сказанное «нет» может изменить ход истории.

Один из многочисленных примеров: тихий, но решительный отказ Розы Паркс уступить место в автобусе города Монтгомери, где в автобусах были секции для белых и цветных, произошел в нужный момент и пробудил силы, которые позже вылились в Движение за гражданские права чернокожих. Сама Паркс вспоминала: «Когда [водитель] увидел, что я продолжаю сидеть, он спросил, собираюсь ли я встать. И я ответила: “Нет, не собираюсь”» {62}.

Вопреки распространенному мнению, причиной мужественного отказа Розы являлась не особенная напористость ее личности. Свою должность секретаря местного отделения правозащитной организации NAACP[1]она объяснила так: «Я являлась там единственной женщиной; им была нужна секретарша, а я оказалась слишком застенчива, чтобы отказаться ею стать» {63}.

Решение, принятое в автобусе, скорее выросло из ее глубокого убеждения в том, насколько осознанный выбор она хотела сделать в конкретный момент. Когда водитель приказал ей уступить место, она «почувствовала, что решимость охватывает ее тело, как одеяло зимней ночью» {64}. Она не знала, что это поднимет движение по всему миру. Но она знала свое настроение. Знала, даже когда ее арестовали, что «это был последний раз, когда она подвергалась такому унижению» {65}. Чтобы избежать его, можно было рискнуть и лишиться свободы. Безусловно, для нее это был принципиально важный момент. Я надеюсь, мы вряд ли окажемся в ситуации, подобной той, с которой столкнулась Роза Паркс. Однако она способна вдохновлять нас. О ней полезно думать, когда нам требуется мужество, чтобы сказать «нет». Вспоминайте силу ее убеждения, когда вам понадобится настоять на своем и не сдаться несущественному под напором социального давления.

Чувствовали ли вы когда‑нибудь напряженный разрыв между тем, что вам кажется правильным, и тем, что кто‑то заставляет вас делать? Чувствовали ли противоречие между внутренней убежденностью и внешним действием? Говорили ли вы «да» вместо «нет», просто чтобы избежать конфликта или трений? Чувствовали ли себя слишком напуганными или робкими, чтобы отказаться от предложения или просьбы начальника, коллеги, друга, соседа или члена семьи, боясь разочаровать их? Если да, вы не одиноки. Преодолевать такие моменты смело и с благородством – один из наиболее важных навыков, которые необходимо совершенствовать, чтобы стать эссенциалистом. И один из самых сложных.

Сначала я не собирался писать главу о мужестве. Но чем глубже я изучал эссенциализм, тем яснее становилось, что именно мужество – ключ к процессу отсеивания ненужного. Без мужества последовательное стремление к меньшему – лишь пустые слова. Это несерьезно. Кто угодно способен разглагольствовать о том, как важно сосредоточиться на имеющих значение вещах – и многие так делают, – но встретить людей, которые имеют смелость так жить, – редкая удача.

Я пишу это без осуждения. У нас есть серьезные основания опасаться говорить «нет». Мы боимся упустить прекрасную возможность. Мы боимся раскачивать лодку, взбаламучивать воду, сжигать мосты. Мы не можем смириться с тем, что разочаруем уважаемых и любимых нами людей. Ничто из этого не делает нас плохими. Это естественная часть человеческого бытия. Однако мы рискуем упустить что‑то намного более важное из‑за того, что нам сложно сказать кому‑то «нет».

Однажды женщина по имени Синтия рассказала мне историю о том, как отец хотел взять ее с собой в однодневную поездку в Сан‑Франциско. Двенадцатилетняя Синтия и ее отец планировали это «свидание» в течение нескольких месяцев. Они разработали целый маршрут: проехаться на канатном трамвайчике до Чайнатауна, увидеть Алькатрас, «глянуть кинцо», купить еды у уличных торговцев, а затем вернуться в свой отель и заказать обслуживание в номер, съесть сливочное мороженое с фруктами и, может быть, посмотреть еще один фильм.

В план ее отца входило посещение конференции в течение того дня. Вечером она должна была с ним встретиться, и они бы начали осуществлять задуманное. Казалось, что всё идет по плану, пока отец, покидая конференц‑центр, не наткнулся на старого друга по колледжу и делового партнера. С тех пор как они виделись в последний раз, прошли годы, и Синтия наблюдала, как они с воодушевлением заключили друг друга в объятья. Его друг сказал: «Я так рад, что ты сейчас работаешь с нашей компанией. Когда я узнал об этом, то сразу же решил пригласить тебя и Синтию отведать потрясающий ужин из морепродуктов внизу на пристани!» Думая, что отказаться от щедрого предложения своего друга было бы грубо, отец Синтии ответил: «Ужин… Это звучит просто великолепно!»

Синтия была удручена. Ее мечты о поездке на трамвайчике и мороженом с фруктами испарились в одно мгновение. Кроме того, она ненавидела морепродукты и могла себе представить, как скучно будет слушать взрослых весь вечер. Но тогда ее отец, возможно, понимая, на какой компромисс собирался пойти, добавил: «Но не сегодня. У нас с дочерью весь вечер распланирован». После этого они выскочили из дверей и точно выполнили свой план.

Так случилось, что отцом Синтии был консультант по организационному руководству Стивен Кови (автор книги The 7 Habits of Highly Effective People: Restoring the Character Ethic[2]), скончавшийся всего за несколько недель до того, как Синтия рассказала мне эту историю. Она с глубоким волнением вспоминала о том вечере в Сан‑Франциско и говорила, что финальное решение значило для нее всё {66}.

Стивен Кови, один из самых уважаемых и читаемых бизнес‑мыслителей своего поколения, был истинным философом. Он не только постоянно выступал за то, чтобы высокопоставленные лидеры и главы государств по всему миру следовали эссенциалистским принципам (главное внимание главным вещам), он жил этими принципами {67}. И эпизод в Сан‑Франциско настолько глубоко врезался в память его дочери, что буквально пережил самого Кови.

С некоторой точки зрения такое решение кажется очевидным. Но многие на месте Кови приняли бы приглашение, опасаясь прослыть грубым и неблагодарным, или просто воспользовались бы редкой возможностью пообедать со старым другом. Почему же настолько трудно в конкретный момент предпочесть то, что жизненно важно, тому, что несущественно? Одной из причин является сущий пустяк – врожденная боязнь социальной неловкости.

 

Существенная неловкость

 

Мы люди, и мы хотим ладить с другими людьми. В конце концов, тысячи лет назад, когда все жили в племенах охотников и собирателей, от этого зависело наше выживание. Но хотя соответствие тому, что люди в группе ожидают от нас – психологи называют это конформизмом (normative conformity), – уже не вопрос жизни и смерти, оно глубоко укоренилось в нас {68}. Вот почему сама мысль о том, чтобы сказать «нет», приносит буквально физический дискомфорт. Не важно, кому мы собираемся отказать: старому приятелю, приглашающему нас на ужин, боссу, просящему взять на себя важный и большой проект, или соседу, которому нужна помощь, чтобы испечь кексы на родительское собрание. Наше шестое чувство пропадает. Мы ощущаем себя виноватыми. Мы не хотим никого подвести. Мы боимся испортить отношения. Но эти эмоции вносят неразбериху в нашу разборчивость. Они отвлекают от реальности, в которой мы можем либо сказать «нет» и сожалеть об этом в течение нескольких минут, либо же сказать «да» – и сожалеть в течение нескольких дней, недель, месяцев или даже лет.

Единственный выход из этой ловушки – научиться говорить «нет» твердо, решительно и все же элегантно. И как только мы однажды сделаем это, то обнаружим, что наша боязнь разочаровать или разозлить других была преувеличена и люди на самом деле уважают нас больше. Став эссенциалистом, я понял, что окружающие практически всегда восхищаются теми, у кого есть достаточно мужества и убеждения, чтобы отказывать.

Питер Друкер – на мой взгляд, отец современного управленческого мышления – мастерски владел искусством элегантного «нет». Когда Михай Чиксентмихайи попросил Друкера дать интервью для книги о творчестве, которую он писал, ответ Друкера был достаточно интересным. Вот дословная цитата: «Вы оказали мне большую честь, и я ужасно польщен вашим любезным письмом от 14 февраля, поскольку я восхищался вами и вашей работой в течение многих лет и многому у вас научился. Но боюсь, мой дорогой профессор Чиксентмихайи, я должен вас разочаровать. Я не могу ответить на ваши вопросы. Мне сказали, что я творческая личность, но я не знаю, что это значит… Я просто продолжаю медленно и упорно работать… Надеюсь, вы не сочтете самонадеянным или грубым, если я скажу, что один из секретов производительности (в которую я верю, в отличие от творчества) – очень большая мусорная корзина, в которую отправляются все приглашения, подобные вашему. Согласно моему опыту, производительность заключается в том, чтобы не делать ничего, что помогает работе других людей, но тратить все свое время на работу, данную вам Богом, и делать ее нужно хорошо» {69}.

Будучи истинным эссенциалистом, Питер Друкер считал: «Люди эффективны, потому что говорят “нет”».

Неэссенциалист говорит «да» из‑за социальной неловкости и давления. Он соглашается автоматически, не задумываясь, часто в погоне за удовольствием, которое получает, порадовав кого‑нибудь. Но эссенциалист помнит: вслед за наслаждением наступает приступ сожаления. Он знает, что мы вскоре начинаем чувствовать себя запуганными и обиженными – как на другого человека, так и на самих себя. В конце концов мы просыпаемся в неприятной реальности, где нечто более важное должно быть принесено в жертву выполнению нового обязательства. Конечно, суть не в том, что «нет» – это карт‑бланш. А в том, чтобы отказывать неэссенциальному, получая возможность сказать «да» вещам, которые по‑настоящему имеют значение. Отвечать «нет» нужно часто и изящно всему, кроме того, что действительно важно.

 

 

Как же научиться говорить «нет» изящно? Ниже приведены шесть общих рекомендаций и ряд конкретных сценариев.

 

Репертуар отказов

 

Помните: эссенциалист не соглашается не время от времени. Это часть его обычного набора умений. Чтобы последовательно и вежливо отвечать «нет», пользуйтесь множеством разнообразных фраз. Ниже приведены девять вариантов, которые целесообразно включить в свой «репертуар отказов».

1.‑Неловкая пауза. Вместо того чтобы быть подконтрольным угрозе неловкого молчания, станьте его владельцем. Используйте его в качестве инструмента. Это работает только лицом к лицу, но, когда вас о чем‑то просят, просто сделайте небольшую паузу. Посчитайте до трех, прежде чем вынести решение. Или если вы чувствуете в себе смелость, подождите, пока другой человек заполнит возникшую пустоту.

2.‑Мягкое «нет» (или «нет, но»). Недавно я получил письмо с приглашением выпить кофе. Я ответил: «Прямо сейчас я поглощен работой над книгой.:) Но я хотел бы встретиться, как только допишу книгу. Дайте мне знать, если вы будете свободны в конце лета».

Электронная почта – хороший способ научиться говорить «нет, но», потому что она дает возможность придумать и переделать свой отказ в максимально изящный. Кроме того, многие считают, что расстояние почты уменьшает страх неловкости.

3. – «Позвольте мне сначала проверить свое расписание». Одна моя знакомая руководительница однажды обнаружила, что ее время целый день отнимают разные люди. Способная и умная, она была и классическим неэссенциалистом, и не могла никому ответить «нет», в результате чего вскоре стала «сходи‑к‑нему»‑человеком. Люди просили помочь ее с самыми разными проектами. Стараясь быть добропорядочной, она отвечала согласием. Но вскоре почувствовала, что такие дела ужасно ее обременяют. Всё изменилось, когда она научилась использовать новую фразу: «Позвольте мне сначала проверить свое расписание». Это давало ей время, чтобы подумать и, в конечном итоге, ответить, что, к сожалению, ничего не получится. Такой ответ позволил ей вернуть контроль над собственными решениями, вместо того чтобы необдуманно соглашаться на любую просьбу.

4.‑Пользуйтесь автоответами в электронной почте. Получить автоответ, когда кто‑то путешествует или просто отсутствует в офисе, – совершенно естественно и ожидаемо. На самом деле это наиболее социально приемлемое «нет» из всех возможных. Ведь люди не говорят, что они не хотят ответить на ваше письмо; они всего лишь дают понять, что не могут ответить в течение определенного периода. Так зачем ограничиваться выходными? Когда я писал эту книгу, я установил автоответ с темой «Монашеский уклад» и следующим текстом: «Дорогие друзья, я работаю над новой книгой, которая отнимает чудовищно много времени. К сожалению, я не в состоянии отвечать на письма так, как мне хотелось бы. Я прошу прощения за это. Грег». И что вы думаете? Судя по всему, люди замечательно приспособились к моему временному отсутствию и к тому, что я не реагирую на их письма.

5.‑Ответьте: «Да. Что мне исключить из числа приоритетных задач?» Отказать вышестоящему начальнику многим кажется почти немыслимым, даже смешным. Однако если сказать «да» – значит подвергнуть риску вашу способность максимально вкладываться в работу, сообщить об этом руководству тоже становится вашей обязанностью. В таких случаях ответить «нет» не просто разумно, это жизненно важно. Один из эффективных способов – это напомнить шефу, чем вам придется пренебречь в случае согласия, и предоставить ему самому искать компромисс.

К примеру, если руководитель приходит и просит вас что‑то сделать, попробуйте следующую фразу: «Да, я с радостью возьмусь за это в первую очередь. Какой из других проектов я должен исключить из числа приоритетных, чтобы направить всё внимание на новую задачу?» Или просто скажите: «Я хотел бы выполнить работу как можно лучше, но, учитывая другие мои обязательства, я буду не в состоянии сделать работу, которой смогу гордиться, если соглашусь».

Я знаю лидера, который получил такой ответ от подчиненного. Он ни при каких обстоятельствах не хотел быть ответственным за нарушение планов этого продуктивного и организованного сотрудника, поэтому отдал несущественный рабочий проект другому человеку, менее организованному!

6.‑Откажите с юмором. Недавно один друг прислал мне сообщение, в котором предлагал присоединиться к тренировкам перед марафоном. Мой ответ был прост: «Не‑а!» Он рассмеялся и сказал: «Ах, ты придерживаешься того, что проповедуешь». Это лишь доказывает, как полезно иметь репутацию эссенциалиста!

7.‑Используйте фразу: «Пожалуйста, воспользуйтесь X. А я готов сделать Y». Например: «Вы можете взять мою машину в любой момент. Я прослежу, чтобы ключи всегда были на месте». Этим вы также говорите: «Я не смогу отвезти вас лично». Вы сообщаете о том, чего не будете делать, но выражаете отказ с точки зрения того, что готовы выполнить. Это отличный способ ответа на просьбу, которую вы бы хотели удовлетворить лишь частично, не тратя на нее все силы.

Мне особенно нравится эта формулировка, потому что она выражает уважение к неотъемлемой способности и вас, и другого человека выбирать. Это напоминает обеим сторонам о наличии у них вариантов.

8.‑Я не могу этого сделать, но X, вероятно, заинтересуется. Это наталкивает на мысль, что наша помощь, безусловно, бесценна, но зачастую просьбы людей таковы, что их не волнует, кто именно помогает – лишь бы помогал.

Кей Крилл, CEO компании Ann (также известная под марками Ann Taylor и LOFT и специализирующаяся на розничной продаже женской одежды), долгое время не могла отказаться от приглашений на различные встречи. В результате она обнаруживала себя на мероприятиях, к которым не испытывала ни малейшего интереса. Она замечала, что начинает сожалеть о посещении очередной корпоративной вечеринки сразу же, как только попадает на нее.

И вот однажды один из ее наставников пришел к ней и сказал, что она должна научиться выбрасывать из жизни людей и вещи, которые не имеют значения. Тогда это позволит ей отдавать 100 % энергии действительно важному. Благодаря совету Кей наконец‑то обрела свободу. Сейчас она разрешает себе быть разборчивой. Со временем Кей начала без труда отвечать на приглашения вежливым отказом. Она поясняет: «Я говорю “нет” очень легко, потому что знаю, что оно важно для меня. Мне только жаль, что я не научилась этому раньше» {72}.

Говорить «нет» – это способность лидера. Это не просто второстепенный навык. Сначала, как и с любой способностью, наш опыт ограничен. Мы новички в умении отказывать. Затем мы узнаём пару основных приемов. Делаем ошибки. Учимся на них. Придумываем новые методы. Продолжаем практиковаться. Через некоторое время в нашем распоряжении появляется целый репертуар «нет», и мы оттачиваем мастерство в одном из видов социального искусства. Мы способны справиться с практически любой просьбой, поступившей от кого угодно, и делать это с грацией и достоинством. Том Фрил, бывший генеральный директор Heidrick & Struggles, однажды заметил: «Нам нужно научиться медленному “да” и быстрому “нет”».

 

[1]От англ. National Association for the Advancement of Colored People – Национальная ассоциация содействия прогрессу цветного населения.

 

[2] Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. М.: Альпина Паблишер, 2013.

 

Хуан Уилльямс, Eyes on the Prize: America’s Civil Rights Years, 1954–1965 (New York: Penguin Books, 2002), с. 66.

 

Марк Фини, “Rosa Parks, Civil Rights Icon, Dead at 92,” Boston Globe, 25 октября 2005 года.

 

Донни Уилльямс и Уэйн Гринхоу, The Thunder of Angels: The Montgomery Bus Boycott and the People who Broke the Back of Jim Crow (Chicago: Chicago Review Press, 2005), с. 48.

 

“Civil Rights Icon Rosa Parks Dies at 92,” CNN, 25 октября 2005 года.

 

Эта история приводилась в нескольких источниках, мне о ней рассказала Синтия Кови в 2012 году.

 

Стивен Р. Кови и Роджер и Ребекка Меррилл, First Things First (New York: Simon and Schuster, 1995), с. 75.

 

http://wps.prenhall.com/hssaronsonsocpsych6/64/16428/4205685.cw/–/4205769/index.html.

 

Приводится в статье Говарда Гарднера “Creators: Multiple Intelligences” в The Origins of Creativity, под ред. Карла Х. Пфеннингера и Валери Р. Шубик (Oxford: Oxford University Press, 2001), с. 132.

 

Впервые упоминается в посте моего блога для Harvard Business Review под названием “If You Don’t Prioritize Your Life, Someone Else Will,” 28 июня 2012 года, http://blogs.hbr.org/2012/06/how‑to‑say‑no‑to‑a‑controlling/

 

Видео 1993 Interview re: Paul Rand and Steve Jobs, режиссер Дуг Эванс, загружено 7 января 2007 года, www.youtube.com/watch?v=xb8idEf‑Iak, Стив Джобс рассказывает о том, как Пол Рэнд создал логотип NeXT.

 

Кэрол Химовитц “Kay Krill on Giving Ann Taylor a Makeover,” Business Week, 9 августа 2012 года, www.businessweek.com/articles/2012‑08‑09/kay‑krill‑on‑giving‑ann‑taylor‑a‑makeover#p2.

 

Глава 11

Мужество

Сила элегантного «нет»

 

Храбрость – это благородство в трудной ситуации.

Эрнест Хемингуэй

 

Вовремя сказанное «нет» может изменить ход истории.

Один из многочисленных примеров: тихий, но решительный отказ Розы Паркс уступить место в автобусе города Монтгомери, где в автобусах были секции для белых и цветных, произошел в нужный момент и пробудил силы, которые позже вылились в Движение за гражданские права чернокожих. Сама Паркс вспоминала: «Когда [водитель] увидел, что я продолжаю сидеть, он спросил, собираюсь ли я встать. И я ответила: “Нет, не собираюсь”» {62}.

Вопреки распространенному мнению, причиной мужественного отказа Розы являлась не особенная напористость ее личности. Свою должность секретаря местного отделения правозащитной организации NAACP[1]она объяснила так: «Я являлась там единственной женщиной; им была нужна секретарша, а я оказалась слишком застенчива, чтобы отказаться ею стать» {63}.

Решение, принятое в автобусе, скорее выросло из ее глубокого убеждения в том, насколько осознанный выбор она хотела сделать в конкретный момент. Когда водитель приказал ей уступить место, она «почувствовала, что решимость охватывает ее тело, как одеяло зимней ночью» {64}. Она не знала, что это поднимет движение по всему миру. Но она знала свое настроение. Знала, даже когда ее арестовали, что «это был последний раз, когда она подвергалась такому унижению» {65}. Чтобы избежать его, можно было рискнуть и лишиться свободы. Безусловно, для нее это был принципиально важный момент. Я надеюсь, мы вряд ли окажемся в ситуации, подобной той, с которой столкнулась Роза Паркс. Однако она способна вдохновлять нас. О ней полезно думать, когда нам требуется мужество, чтобы сказать «нет». Вспоминайте силу ее убеждения, когда вам понадобится настоять на своем и не сдаться несущественному под напором социального давления.

Чувствовали ли вы когда‑нибудь напряженный разрыв между тем, что вам кажется правильным, и тем, что кто‑то заставляет вас делать? Чувствовали ли противоречие между внутренней убежденностью и внешним действием? Говорили ли вы «да» вместо «нет», просто чтобы избежать конфликта или трений? Чувствовали ли себя слишком напуганными или робкими, чтобы отказаться от предложения или просьбы начальника, коллеги, друга, соседа или члена семьи, боясь разочаровать их? Если да, вы не одиноки. Преодолевать такие моменты смело и с благородством – один из наиболее важных навыков, которые необходимо совершенствовать, чтобы стать эссенциалистом. И один из самых сложных.

Сначала я не собирался писать главу о мужестве. Но чем глубже я изучал эссенциализм, тем яснее становилось, что именно мужество – ключ к процессу отсеивания ненужного. Без мужества последовательное стремление к меньшему – лишь пустые слова. Это несерьезно. Кто угодно способен разглагольствовать о том, как важно сосредоточиться на имеющих значение вещах – и многие так делают, – но встретить людей, которые имеют смелость так жить, – редкая удача.

Я пишу это без осуждения. У нас есть серьезные основания опасаться говорить «нет». Мы боимся упустить прекрасную возможность. Мы боимся раскачивать лодку, взбаламучивать воду, сжигать мосты. Мы не можем смириться с тем, что разочаруем уважаемых и любимых нами людей. Ничто из этого не делает нас плохими. Это естественная часть человеческого бытия. Однако мы рискуем упустить что‑то намного более важное из‑за того, что нам сложно сказать кому‑то «нет».

Однажды женщина по имени Синтия рассказала мне историю о том, как отец хотел взять ее с собой в однодневную поездку в Сан‑Франциско. Двенадцатилетняя Синтия и ее отец планировали это «свидание» в течение нескольких месяцев. Они разработали целый маршрут: проехаться на канатном трамвайчике до Чайнатауна, увидеть Алькатрас, «глянуть кинцо», купить еды у уличных торговцев, а затем вернуться в свой отель и заказать обслуживание в номер, съесть сливочное мороженое с фруктами и, может быть, посмотреть еще один фильм.

В план ее отца входило посещение конференции в течение того дня. Вечером она должна была с ним встретиться, и они бы начали осуществлять задуманное. Казалось, что всё идет по плану, пока отец, покидая конференц‑центр, не наткнулся на старого друга по колледжу и делового партнера. С тех пор как они виделись в последний раз, прошли годы, и Синтия наблюдала, как они с воодушевлением заключили друг друга в объятья. Его друг сказал: «Я так рад, что ты сейчас работаешь с нашей компанией. Когда я узнал об этом, то сразу же решил пригласить тебя и Синтию отведать потрясающий ужин из морепродуктов внизу на пристани!» Думая, что отказаться от щедрого предложения своего друга было бы грубо, отец Синтии ответил: «Ужин… Это звучит просто великолепно!»

Синтия была удручена. Ее мечты о поездке на трамвайчике и мороженом с фруктами испарились в одно мгновение. Кроме того, она ненавидела морепродукты и могла себе представить, как скучно будет слушать взрослых весь вечер. Но тогда ее отец, возможно, понимая, на какой компромисс собирался пойти, добавил: «Но не сегодня. У нас с дочерью весь вечер распланирован». После этого они выскочили из дверей и точно выполнили свой план.

Так случилось, что отцом Синтии был консультант по организационному руководству Стивен Кови (автор книги The 7 Habits of Highly Effective People: Restoring the Character Ethic[2]), скончавшийся всего за несколько недель до того, как Синтия рассказала мне эту историю. Она с глубоким волнением вспоминала о том вечере в Сан‑Франциско и говорила, что финальное решение значило для нее всё {66}.

Стивен Кови, один из самых уважаемых и читаемых бизнес‑мыслителей своего поколения, был истинным философом. Он не только постоянно выступал за то, чтобы высокопоставленные лидеры и главы государств по всему миру следовали эссенциалистским принципам (главное внимание главным вещам), он жил этими принципами {67}. И эпизод в Сан‑Франциско настолько глубоко врезался в память его дочери, что буквально пережил самого Кови.

С некоторой точки зрения такое решение кажется очевидным. Но многие на месте Кови приняли бы приглашение, опасаясь прослыть грубым и неблагодарным, или просто воспользовались бы редкой возможностью пообедать со старым другом. Почему же настолько трудно в конкретный момент предпочесть то, что жизненно важно, тому, что несущественно? Одной из причин является сущий пустяк – врожденная боязнь социальной неловкости.

 

Существенная неловкость

 

Мы люди, и мы хотим ладить с другими людьми. В конце концов, тысячи лет назад, когда все жили в племенах охотников и собирателей, от этого зависело наше выживание. Но хотя соответствие тому, что люди в группе ожидают от нас – психологи называют это конформизмом (normative conformity), – уже не вопрос жизни и смерти, оно глубоко укоренилось в нас {68}. Вот почему сама мысль о том, чтобы сказать «нет», приносит буквально физический дискомфорт. Не важно, кому мы собираемся отказать: старому приятелю, приглашающему нас на ужин, боссу, просящему взять на себя важный и большой проект, или соседу, которому нужна помощь, чтобы испечь кексы на родительское собрание. Наше шестое чувство пропадает. Мы ощущаем себя виноватыми. Мы не хотим никого подвести. Мы боимся испортить отношения. Но эти эмоции вносят неразбериху в нашу разборчивость. Они отвлекают от реальности, в которой мы можем либо сказать «нет» и сожалеть об этом в течение нескольких минут, либо же сказать «да» – и сожалеть в течение нескольких дней, недель, месяцев или даже лет.

Единственный выход из этой ловушки – научиться говорить «нет» твердо, решительно и все же элегантно. И как только мы однажды сделаем это, то обнаружим, что наша боязнь разочаровать или разозлить других была преувеличена и люди на самом деле уважают нас больше. Став эссенциалистом, я понял, что окружающие практически всегда восхищаются теми, у кого есть достаточно мужества и убеждения, чтобы отказывать.

Питер Друкер – на мой взгляд, отец современного управленческого мышления – мастерски владел искусством элегантного «нет». Когда Михай Чиксентмихайи попросил Друкера дать интервью для книги о творчестве, которую он писал, ответ Друкера был достаточно интересным. Вот дословная цитата: «Вы оказали мне большую честь, и я ужасно польщен вашим любезным письмом от 14 февраля, поскольку я восхищался вами и вашей работой в течение многих лет и многому у вас научился. Но боюсь, мой дорогой профессор Чиксентмихайи, я должен вас разочаровать. Я не могу ответить на ваши вопросы. Мне сказали, что я творческая личность, но я не знаю, что это значит… Я просто продолжаю медленно и упорно работать… Надеюсь, вы не сочтете самонадеянным или грубым, если я скажу, что один из секретов производительности (в которую я верю, в отличие от творчества) – очень большая мусорная корзина, в которую отправляются все приглашения, подобные вашему. Согласно моему опыту, производительность заключается в том, чтобы не делать ничего, что помогает работе других людей, но тратить все свое время на работу, данную вам Богом, и делать ее нужно хорошо» {69}.

Будучи истинным эссенциалистом, Питер Друкер считал: «Люди эффективны, потому что говорят “нет”».

Неэссенциалист говорит «да» из‑за социальной неловкости и давления. Он соглашается автоматически, не задумываясь, часто в погоне за удовольствием, которое получает, порадовав кого‑нибудь. Но эссенциалист помнит: вслед за наслаждением наступает приступ сожаления. Он знает, что мы вскоре начинаем чувствовать себя запуганными и обиженными – как на другого человека, так и на самих себя. В конце концов мы просыпаемся в неприятной реальности, где нечто более важное должно быть принесено в жертву выполнению нового обязательства. Конечно, суть не в том, что «нет» – это карт‑бланш. А в том, чтобы отказывать неэссенциальному, получая возможность сказать «да» вещам, которые по‑настоящему имеют значение. Отвечать «нет» нужно часто и изящно всему, кроме того, что действительно важно.

 

 

Как же научиться говорить «нет» изящно? Ниже приведены шесть общих рекомендаций и ряд конкретных сценариев.

 

Отделите решение от отношений

 

Мы часто считаем, что, находясь в хороших отношениях с кем‑то, мы обязаны ответить на просьбу «да». Иногда это кажется настолько очевидным: мы забываем, что на самом деле отклонить запрос не значит отвергнуть человека. Как только мы отделим одно от другого, мы сможем принять правильное решение, а затем найти в себе мужество и сострадание, чтобы высказать его {70}.