Стратегия широкой дифференциации

Стратегия широкой дифференциации базируется на привлечении покупателей за счет максимального отличия продукции предприятия от аналогичной продукции конкурентов.

Стратегия фокусирования на низких издержках

Ориентация организации на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.

4. Стратегия фокусирования на дифференциации продукции

Ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности покупателей. Каждая из этих стратегий обеспечивает организации определенную рыночную позицию. Более наглядно типы конкурентных стратегий отражены ниже в таблице 1.

Таблица 1

Типы конкурентных стратегий по М.Портеру

	Низкие издержки	Дифференциация
Широкий круг покупателей	Стратегия лидерства по издержкам	Стратегия широкой дифференциации
Узкий сегмент покупателей (рыночная ниша)	Сфокусированная стратегия низких издержек	Сфокусированная стратегия дифференциации

 

Опишем вышепредставленную таблицу 1:

1. У лидера по издержкам есть два способа получения значительной дополнительной прибыли. Первый способ — снизить цены на продукт за счет снижения затрат и попытаться извлечь как можно больше чувствительных к цене покупателей. Второй способ — снизив издержки, не снижать цену и сохранить существующую долю рынка; тогда дополнительная прибыль получится за счет повышения прибыли от продажи каждой единицы продукта. Соответственно возрастет суммарная прибыль от реализации и общая доходность организации.

Как правило, чем выше чувствительность покупателей к цене и чем больше таких покупа­телей, тем эффективнее стратегия лидерства по издержкам. Лидер по издержкам может уста­навливать на рынке самые низкие цены. На рынках, где идет в основном конкуренция по це­не, низкие относительные издержки — серьезное конкурентное преимущество.

Однако у этой стратегии есть ряд серьезных недостатков.

Во-первых, стратегия лидерства по издержкам чревата затяжной войной цен.

Во-вторых, выбирая стратегию лидерства по издержкам, организация должна помнить, что методы снижения издержек не всегда будут ее исключительной собственностью и что конку­рентам легко воспроизвести их. Ценность стратегии лидерства по издержкам во многом зави­сит от ее устойчивости к копированию, т.е. от того, насколько трудно конкурентам воспроиз­вести методы снижения издержек.

В-третьих, лидер по издержкам рискует чрезмерно увлечься снижением издержек.

Пока организация работает над снижением издержек, покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать улучшения качества, новых свойств улучшения обслуживания и т.п.

2. Стратегии дифференциации применяются в ситуациях, когда потребительские запросы и предпочтения из-за их разнообразия невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Стратегия дифференциации состоит в предложении потребителю товара с уникальными потребительскими свойствами и поддержание этой уникальности в течение длительного времени.

Дифференциация успешна, если обеспечивает рост доходов от продаж, т.е. издержки на нее покрываются за счет повышения цены на обновленный и измененный товар. Дифференциация неудачна, если покупатели не считают дополнительные свойства товара достаточными, чтобы предпочесть его товарам конкурентов, а также, если методы дифференциации легко копируют конкуренты.

Дифференциации можно достичь разными способами. В отличие от стратегий дифференциации и лидерства по издержкам стратегии фокусирования ориентированы на узкий сегмент рынка.

3. Цель стратегии фокусирования состоит в том, чтобы удовлетворять потребности покупателей целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Стратегии фокусирования обеспечивают конкурентное преимущество, если издержки организации в данной нише ниже, чем у конкурентов, а ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов.

Стратегия фокусирования на основе низких издержек выгодна, если есть сегмент рынка, удовлетворение нужд которого требует меньших издержек, чем обслуживание всего рынка. Стратегия фокусирования на основе дифференциации удобна, если есть сегмент, требующий специфических свойств товара или возможностей продавца.

Успех стратегий фокусирования определяется наличием определенных условий:

• Достаточный размер сегмента, обеспечивающий прибыль и перспективы роста;

• Отсутствие интереса к сегменту со стороны большинства лидеров отрасли (это снижает вероятность конкуренции с основными соперниками);

• Достаточное количество сегментов и ниш в отрасли, позволяющее выбрать привлекательный сегмент, соответствующий возможностям и ресурсам предприятия;

• Наличие у предприятия, желающего обслуживать сегмент, соответствующего опыта и ресурсов.

Организации, придерживающиеся данных стратегий должны помнить, что всегда существует вероятность того, что конкуренты найдут пути вытеснения с узкого целевого сегмента, например, предложив товар, лучше отвечающий потребностям покупателей, или получив компетенцию и ресурсы, превосходящие компетенцию и ресурсы предприятия.

А также, сегмент может оказаться настолько привлекательным, что привлечет внимание множества конкурентов, которые в процессе освоения значительно снизят его прибыльность.

Базовые конкурентные стратегии при их детализации могут вылиться в следующие стратегии:

· создания стратегических союзов, при которых организации объединяют свои ресурсы и конкурентные возможности, чтобы обогнать конкурентов в выходе на рынки других стран и извлечь прибыль из новых технологических достижений;

· слияния и поглощения, с целью снижения издержек, накопления технического потенциала, освоения новых регионов, восполнения недостающих ресурсов;

· вертикальной интеграции, при которой организация создает свои подразделения в других звеньях отраслевой цепочки ценности либо поглощает, организации действующие в этих звеньях;

· аутсорсинга, т.е. вынесения за пределы организации отдельных звеньев цепочки ценности в целях повышения организационной гибкости, сокращения производственного цикла, ускорения принятия управленческих решений.

Также в рамках конкурентной борьбы организации могут избрать следующие стратегии:

· наступательные стратегии, которые предназначены для создания конкурентного преимущества и обеспечивают организации период успеха, продолжительность которого зависит от того, сколько времени потребуется соперникам, чтобы предпринять ответные действия и сократить возникший разрыв;

· оборонительные стратегии сохраняют и защищают конкурентное преимущество организации путем снижения риска атаки со стороны конкурентов или вынуждением атакующих переключиться на борьбу с другими конкурентами.

Существует большое количество различных наступательных и оборонительных стратегий. Выбор определенной стратегии определяется тем, какое место организация занимает на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает определенную нишу.

Далее перейдем к описанию третьего уровня стратегий – функциональной стратегии.

Функциональной стратегией называют план управления функциональной единицей в рам­ках одного подразделения организации.

Маркетинговая стратегия, например, - это план управ­ления маркетинговой деятельностью компании. Компании нужны стратегии для каждой ос­новной функциональной единицы или структуры: НИОКР, производства, маркетинга, об­служивания клиентов, сбыта, финансов, кадров и пр.

Функциональная стратегия уже бизнес-стратегии и представляет бизнес-план более подробно. Она направлена на достижение и ук­репление специфических компетенций, призванных упрочить положение предприятия на рын­ке. Как и бизнес-стратегия, функциональная стратегия должна поддерживать корпоративную стратегию и конкурентоспособность организации, обеспечить достижение функциональных це­лей и миссии.

Руководители функциональных единиц должны согласовать свои стратегии друг с другом или с менеджером подразделения, иначе есть риск появления нескоординированных и даже конфликтных стратегий. Маркетинговая, производ­ственная, финансовая, кадровая стратегии должны не только преследовать свои узкие цели, но и взаимно дополнять одна другую. Если руководству для окончательного одобрения пере­даются несогласованные функциональные стратегии, его обязанность - выявить и устранить элементы несогласованности или конфликтности.

Ныне понятие функциональной стратегии приобре­ло особый смысл, поскольку оно отражает проникнове­ние стратегического мышления на тот уровень управле­ния, который еще недавно находился под прямым контролем и был во власти правил и инструкций, жест­ко обусловленных корпоративной миссией.

Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой ориентации функционального подразделения в соответствии с общей бизнес-стратегией, при которой каждый работник воспринимает ее как логическое продолже­ние своей деятельности.

Опишем последний уровень стратегий предприятия - операционную стратегию.

Операционная (инструментальная) стратегия определяет принципы управления звеньями организацион­ной структуры и решение стратегически важных оперативных задач (закупка, управление запасами, ремонт, транспортировка, реклама).

Региональному менеджеру по про­дажам нужна стратегия продаж, адаптированная к конкретному региону и ориентированная на общую стратегию организации по продажам. Менеджеру по рекламе нужна стратегия рек­ламной деятельности, обеспечивающая максимальный контакт с целевой аудиторией и рост продаж за счет выполнения рекламного бюджета.

Операционные стратегии дополняют и детализируют бизнес-план работы организации.

Операционная стратегия служит основанием пирамиды выработки корпоративной стратегии, и ее важность не должна преуменьшаться. Стратегии операционного уровня способствуют реализации стратегий более высоких уровней. В заключение следует отметить, что чем крупнее организация, тем больше уровней формирования стратегий. Объединение стратегий разных уровней в единую и согласованную систему дает единую и всеобъемлющую стратегию организации. Такое единство достигается только тогда, когда процесс разработки стратегии направлен сверху вниз, а не наоборот.