Основная отрасль компании и смертельный «штопор»: увеличение доходности активов — КиберПедия 

Индивидуальные очистные сооружения: К классу индивидуальных очистных сооружений относят сооружения, пропускная способность которых...

Эмиссия газов от очистных сооружений канализации: В последние годы внимание мирового сообщества сосредоточено на экологических проблемах...

Основная отрасль компании и смертельный «штопор»: увеличение доходности активов

2017-06-12 272
Основная отрасль компании и смертельный «штопор»: увеличение доходности активов 0.00 из 5.00 0 оценок
Заказать работу

 

Компании, которые уже стали жертвой процесса товаризации, часто игнорируют тот факт, что параллельно где-то рядом в цепочке создания стоимости идет процесс детоваризации – на уровне подсистем или связанных производственных процессов. Игнорируя это, они упускают возможность получить значительные прибыли и гибнут, а другие фирмы пользуются потенциалом роста точек, где идет процесс детоваризации. На самом деле, мощное давление своенравных инвесторов, требующих увеличения доходности активов, даже в некотором смысле вынуждает сборщиков упускать возможность получения прибыли. И когда руководители компании не понимают, что компания находится в ситуации конкуренции модульных архитектур и что процесс товаризации в этом случае неизбежен, они обращаются к теории специализации и основного бизнеса, основанной на атрибутах отраслей. И тут принимаются такие решения, о которых впоследствии остается только жалеть.

Но может ли компания, которая собирает модульные продукты, по требованию инвесторов увеличить доходность активов или задействованного капитала? Доходность активов – это частное: в числителе – сумма дохода, в знаменателе – общий объем активов. С одной стороны, увеличить цифру в числителе невозможно: когда конкурируют модульные архитектуры, вам вряд ли удастся продавать особенные, непохожие на другие продукты или снизить свои затраты больше, чем конкуренты. Но можно уменьшить цифру в знаменателе, избавившись от части активов. Это было бы трудно сделать при господстве взаимозависимых архитектур, когда требуется интеграция, но модульные архитектуры только облегчают дезинтеграцию. В качестве иллюстрации мы приведем пример взаимодействия двух компаний – поставщика подсистем и сборщика модульных персональных компьютеров. Названия компаний будут изменены: назовем одну Components Corporation, а вторую – Texas Computer Corporation (TCC).

Сначала Components Corporation поставляла TCC печатные платы. TCC, как и любая другая компания, пытается выполнить требования инвесторов и поднять уровень доходности активов. В этот момент представители Components Corporation приходят к руководству TCC с интересным предложением: они хотят начать поставлять TCC не просто печатные платы для материнских плат, а сами материнские платы.

– Мы поможем вам снизить внутренние затраты, – говорят они.

– Гениальная идея! – отвечает руководство TCC. – Производство материнских плат не относится к нашему основному бизнесу, но, тем не менее, требует значительного объема активов. Если мы откажемся от этого производства, то сможем сократить издержки и списать эти активы с баланса.

Итак, Components Corp. получает в свое распоряжение еще одно звено цепочки создания стоимости. Доходы ее увеличиваются, компания имеет репутацию прибыльной – ведь она начинает лучше использовать свои производственные активы. Соответственно, растет цена акций компании. Что же касается TCC, то после списания части активов ее прибыли остаются на прежнем уровне, но доходность активов повышается и итоговый баланс выглядит очень обнадеживающе. Вырастает и стоимость акции TCC.

Через некоторое время представители Components Corp. снова приходят к руководству TCC.

– Вы же понимаете, мы производим материнские платы, а материнская плата – это сердце компьютера, – говорят они. – Передайте нам весь процесс сборки компьютеров. Сборка ведь не относится к вашему основному бизнесу, а мы таким образом поможем вам сократить внутренние затраты.

– Гениальная идея! – отвечает руководство TCC. – Вы правы: сборка компьютеров не относится к нашему основному бизнесу. Передав вам процесс, мы сможем списать с баланса часть производственных активов.

И снова Components Corp. получает в свое распоряжение еще одно звено цепочки создания стоимости, снова доходы компании растут, компания имеет репутацию прибыльной, ведь она еще лучше использует производственные активы. Соответственно, повышается стоимость ее акций. Что же касается TCC, то после списания части активов прибыли компании остаются неизменными, но повышается доходность активов и итоговый баланс выглядит очень обнадеживающе. Растут и цены на акции TCC.

Через некоторое время представители Components Corp. снова приходят к руководству TCC.

– Раз уж мы занялись сборкой, то давайте мы будем работать и с вашими поставщиками и доставлять готовые продукты клиентам, – говорят они. – Зачем вам все эти хлопоты – управление внутренней и внешней логистикой? Менеджмент цепочки поставок и каналов реализации не относится к вашему основному бизнесу, а мы таким образом поможем вам сократить внутренние затраты.

– Гениальная идея! – отвечает руководство TCC. – Тогда мы просто спишем эти активы с баланса, и все.

Как водится, Components Corp. получает в свое распоряжение еще одно звено цепочки создания стоимости, снова доходы компании увеличиваются, репутация прибыльной компании закрепляется за Components Corp. Еще бы: компания интегрирует в свою бизнес-модель более доходные отрасли! Соответственно, растет стоимость акций компании. Что же касается TCC, то после списания части активов прибыли компании остаются на прежнем уровне, но повышается доходность активов и итоговый баланс выглядит очень обнадеживающе. Акции компании дорожают.

Через некоторое время представители Components Corp. снова наносят визит руководству TCC.

– Теперь, когда мы работаем с вашими поставщиками, почему бы нам не заняться разработкой компьютеров? – говорят они. – Ведь разработка модульных продуктов – это практически то же самое, что выбор поставщиков. Мы теперь лучше знаем поставщиков, чем вы, а если бы мы контролировали еще и весь цикл разработки, мы могли бы сделать механизм ценообразования и поставок более эффективным.

– Гениальная идея! – отвечает руководство TCC. – Тогда мы сможем сократить и фиксированные, и переменные издержки. А потом, главное для нас – наш бренд и наши отношения с клиентами, а не разработка компьютеров.

Как обычно, Components Corp. получает в свое распоряжение еще одно звено цепочки создания стоимости, снова доходы компании растут, репутация прибыльной компании закрепляется за Components Corp., интегрирующей в свою бизнес-модель более доходные отрасли. Соответственно, дорожают акции компании. Что же касается TCC, то после списания части активов прибыли компании остаются на прежнем уровне, но итоговый баланс по-прежнему выглядит очень обнадеживающе, а доходность активов снова начинает расти. И тут аналитикам становится ясно, что игра компании TCC закончена.

Забавно, однако, что в финале этой трагедии Components Corp. получила в свое распоряжение цепочку создания стоимости, гораздо более интегрированную, чем компания TCC в начале гибельного для нее цикла. Правда, отдельные звенья этой цепочки были преобразованы таким образом, чтобы Components Corp. могла работать и в новых условиях конкуренции, когда важны скорость выхода продукта на рынок и возможность приспосабливать его технические характеристики к требованиям потребителей даже в самых небольших секторах рынка. Всякий раз, избавляясь от активов и операций и передавая их Components Corp., руководство TCC оправдывало это решение тем, что передаваемый вид деятельности «не относится к основному бизнесу». Однако руководству TCC не приходило в голову, что и для Components Corp. это был совсем не основной бизнес. От того, является ли бизнес основным или неосновным, не зависит, кто окажется возле шайбы (если вспомнить Вейна Грецки) и кто получит прибыльный потенциал.

Эта история иллюстрирует еще и образец асимметричной мотивации: поставщик компонентов интегрирует и собирает все звенья цепочки создания стоимости, от которых отказывается сборщик, потому что у него к этому есть свои стимулы. Мы не собирались приводить здесь примеры некомпетентности руководства. Нет, в каждом случае решения принимались рационально и были обусловлены желанием получать наибольшую прибыль. И именно в силу этого многие компании, занимающиеся сборкой модульных продуктов в ситуации переизбытка технических характеристик, оказываются в «штопоре»: они виток за витком увеличивают доходность активов, но выйти из гибельного «штопора» уже не могут. В то же время для других компаний этот «штопор» – еще один путь к созданию нового бизнеса помимо «подрывной» стратегии, описанной во второй главе. Компания-сборщик избавляется от своих активов, но сохраняет прибыли. Передача неосновных бизнесов поставщикам на контрактной основе может даже положительно повлиять на итоговый баланс компании. Руководству компании кажется, что все в порядке. Когда же компания-поставщик получает в свое распоряжение неосновной бизнес, от которого избавились сборщики, ее руководство тоже довольно: растут прибыли и доходы инвесторов и, в конечном счете, стоимость акций. Для многих компаний, занимающихся изготовлением компонентов и подсистем, путь вверх по цепочке создания стоимости – это прекрасная перспектива: таким образом они разрабатывают подсистемы, архитектура которых постоянно оптимизируется и определяет качество конечных модульных продуктов, производимых их партнерами.

Именно так компания Intel вышла на производство микрочипов и материнских плат, а ведь от этих компонентов технические характеристики и стоимость компьютера зависят гораздо сильнее, чем от одного микропроцессора. Компания Nypro Inc., производитель высокоточных пластиковых компонентов (об истории этой компании мы еще будем говорить в нашей книге), также избрала такую стратегию роста, став ведущим производителем корпусов и деталей для картриджей, компьютеров, приборов беспроводной связи, медицинской техники. Создавая с высокой точностью структуры необходимого качества, компания упрощает процесс сборки на последующих уровнях цепочки.

Похожим был путь и компании Bloomberg L. P. Она продвинулась вверх по цепочке создания стоимости Уолл-стрит, начав с простых данных о стоимости на акции и постепенно прибрав к рукам значительную долю бизнес-аналитики. «Подрывная» стратегия компании Bloomberg открыла множеству людей доступ к такой информации, которой прежде пользовались только самые опытные аналитики фондового рынка. Компания постепенно интегрировала неосновные бизнесы, так что теперь портфельные менеджеры могут приобретать или продавать ценные бумаги через специальные терминалы сети электронных коммуникаций Bloomberg, не нуждаясь в услугах брокеров или фондовой биржи. Даже эмитенты некоторых государственных ценных бумаг могут предлагать их потенциальным инвесторам – юридическим лицам через специальную систему Bloomberg. Компании First Data и State Street занимают ту же позицию по отношению к коммерческим банкам. Самые уважаемые организации Уолл-стрит вытесняются с рынка и, возможно, даже скоро исчезнут совсем, но они не видят и не чувствуют угрозы, потому что отказ от неосновных бизнесов и списание активов – это вынужденные меры в ситуации, когда основной бизнес становится модульным, а процессы товаризации идут полным ходом.

Понятие «основной бизнес», вернее, то, как его интерпретируют некоторые руководители, часто сбивает их с толку и не дает возможность правильно оценить складывающуюся ситуацию. Конкурентоспособность зависит от умения исполнять желания потребителей, а не от того, что вы делаете хорошо, а что – нет. Когда изменяются основания конкуренции, сохранить конкурентоспособность компании можно, только если вы готовы освоить что-то новое, не цепляясь мертвое хваткой за то, что когда-то принесло вам славу. Задача признанных компаний в такой ситуации – перестроить свой корабль прямо в море, а не разбирать его по дощечкам, когда кто-то другой строит из этих выброшенных за ненадобностью дощечек свой более быстроходный корабль.

Как же руководителю в этой ситуации обеспечить рост компании? Во многих отношениях это неизбежный процесс. С течением времени компании – сборщики модульных продуктов должны избавляться от части активов, чтобы сократить издержки и увеличить прибыли: давление финансовых рынков не оставляет руководству другого выхода. Однако, зная, что это непременно произойдет, вы можете сохранять в составе компании или даже приобретать такие подразделения, которые можно выделить в самостоятельные бизнес-единицы, чтобы новый бизнес продвигался вверх по цепочке создания стоимости. Только так вы получите в свое распоряжение области, в которые в ближайшее время вероятнее всего потекут деньги[111].

 


Поделиться с друзьями:

Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого...

Наброски и зарисовки растений, плодов, цветов: Освоить конструктивное построение структуры дерева через зарисовки отдельных деревьев, группы деревьев...

Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰)...

Двойное оплодотворение у цветковых растений: Оплодотворение - это процесс слияния мужской и женской половых клеток с образованием зиготы...



© cyberpedia.su 2017-2024 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста.
Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав. Мы поможем в написании вашей работы!

0.018 с.