Вытеснение конкурентов с рынка: как сталелитейные комбинаты были вытеснены мини-заводами

В книге «Дилемма инноватора» мы частично описали процесс вытеснения сталелитейных комбинатов с полным технологически циклом мини-заводами по производству стали из металлолома. Это классический пример того, как легко победить в конкурентной борьбе даже признанных лидеров индустрии, если идея нового продукта или бизнеса воплощается в «подрывной» инновационный проект.

Раньше сталь производили в основном на огромных сталелитейных комбинатах. Здесь процесс производства проходит все стадии: от самой первой, когда в доменной печи происходит химическая реакция кокса, руды и известняка, до проката стали на последнем этапе. Строительство сталелитейного комбината в наши дни обходится в 8 млрд. долл. На мини-заводах металлолом просто переплавляют в дуговых электропечах – цилиндрах около 20 м в диаметре и 10 м в высоту. Мини-заводы требуют меньших производственных затрат, а кроме того, на них нет гигантских прокатных линий, на которых перерабатывают продукты, выходящие из доменных печей, и поэтому они занимают меньшую площадь. Но самое главное их преимущество заключается в другом: они на основе простой технологии могут выпускать сталь любого качества, и их затраты на 20 % ниже, чем у сталелитейных комбинатов.

Сталь – товар. Вы можете подумать, что все сталелитейные компании мира должны были немедленно перейти на простую, выгодную технологию производства стали на мини-заводах. А между тем в 2000 г. ни одной сталелитейной компании не удалось успешно вложить средства в постройку минизаводов – хотя к тому времени их стало гораздо больше и они уже производили половину всей стали в Северной Америке и значительную часть на других рынках[29].

Очень легко объяснить, почему столь выгодная технология оказалась неподъемной для сталелитейных комбинатов. Мини-заводы стали жизнеспособными с технологической точки зрения только в 1960-х годах. Поскольку в электрических дуговых печах переплавляется сталь разного химического состава, мини-заводы в начале своего существования производили сталь низкого качества. Из их продукции можно было делать только арматурное железо, которым укрепляют цементную кладку. Для него годится любая сталь, поэтому это был идеальный рынок для стали очень разного качества, даже низкого.

По мере того как мини-заводы завоевывали рынок арматурного железа, сталелитейные комбинаты легко уходили из отрасли: она доставляла им слишком много хлопот. Рынок арматурного железа совершенно по-разному выглядел для объектов стратегии вытеснения и для тех, кто реализовывал эту стратегию на практике: слишком разными были структура стоимости и инвестиционные возможности мини-заводов и сталелитейных комбинатов. У сталелитейных комбинатов доля прибыли в производстве арматурного железа достигала примерно 7 %, а сама эта категория продуктов составляла лишь 4 % общего тоннажа индустрии. Это была наименее привлекательная возможность для инвестиций независимо от того, на какой рыночный сектор был нацелен рост производства. Поэтому когда мини-заводы утвердились на рынке арматурного железа, сталелитейные комбинаты просто перестроили свои конвейеры и стали производить более прибыльные продукты.

Экономя 20 % расходов на производстве стали, мини-заводы, в отличие от сталелитейных комбинатов, получали значительные прибыли на рынке арматурного железа, но только до 1979 г. – тогда они наконец окончательно вытеснили сталелитейные комбинаты с этого рынка. В этот момент цена на арматурное железо резко упала на 20 %. Пока мини-заводы побеждали в борьбе со сталелитейными комбинатами, рынок арматурного железа приносил им прибыль. Но как только последний сталелитейный комбинат ушел с этого рынка, мини-заводы начали конкурировать между собой. Поскольку все они производили недорогую сталь, теперь ни один мини-завод больше не мог обеспечить прибыльный рост за счет производства арматуры – такова была награда за победу[30]. Когда же производители попытались получать выгоду, внедряя более эффективные производственные процессы, оказалось, что в такой отрасли, как производство арматурного железа, снижение затрат – всего-навсего необходимое условие выживания, а не способ получения прибыли[31].

Вскоре, однако, мини-заводы устремились и в более требовательные сектора рынка. Ситуация в них сулила надежду. В этом секторе рынка (см. схему 2.2) сталелитейные комбинаты получали прибыль в размере 12 % – в два раза больше, чем раньше они зарабатывали на производстве арматурного железа. И сам этот рынок был вдвое больше рынка арматуры: он потреблял 8 % всего тоннажа сталелитейной индустрии. Стало ясно, что если бы минизаводы нашли способ производить сталь лучшего качества и в разнообразных формах, например, угловое железо, более толстые балки и прутья, они могли бы зарабатывать огромные деньги. По мере того как мини-заводы улучшали качество стали и ассортимент, захватывая этот сектор рынка, сталелитейные комбинаты снова с радостью отказывались от производства углового железа, балок и прутьев. Производить их, по сравнению с продуктами, которые приносили сталелитейным комбинатам большие чистые прибыли, было слишком хлопотно. Однако мини-заводам, наоборот, это открывало новые привлекательные перспективы, в отличие от производства арматуры, приносящего незначительные прибыли. Итак, мини-заводы стали расширять свои возможности, выпуская угловое железо, толстые прутья и балки, а сталелитейные комбинаты закрывали свои производственные мощности в этой отрасли или переоборудовались для изготовления более прибыльных продуктов. Производственные затраты мини-заводов были на 20 % ниже, чем у сталелитейных комбинатов, поэтому мини-заводы успешно выдерживали конкуренцию и получали значительные прибыли. Так продолжалось до 1984 года, когда им наконец удалось вытеснить последний сталелитейный комбинат с рынка балок и прутьев. И снова мини-заводы пожинали плоды своей победы: в результате конкурентной борьбы мини-заводов уже между собой стоимость балок и прутьев упала на 20 %, и они снова оказались в ситуации, когда получать значительные прибыли стало невозможно. Был ли выход из тупика?

Теперь мини-заводам, рвущимся в верхние сектора рынка, предстояло завоевать рынок конструкционной стали. Прибыль на нем была колоссальной – 18 %, а сам рынок в три раза превышал рынок прутьев и балок. Большинство специалистов в области сталелитейного производства считали, что мини-заводы не освоят производство конструкционной стали. Сталь, соответствующую принятым в строительстве (в частности, строительстве мостов) спецификациям, можно было получать только в прокатных цехах на сталелитейных комбинатах, и казалось, что такого качества на линиях мини-заводов никогда не достичь. Однако технические эксперты не предполагали, что минизаводы будут всеми силами стремиться освоить производство конструкционной стали, потому что на том этапе для них это был единственный способ получать достойные прибыли. И мини-заводы стали постепенно переходить от углового железа к железу двутаврового профиля, осваивая самые изощренные технологии. В результате мини-заводы научились выпускать разные виды железа и по ассортименту уже не уступали такому признанному лидеру, как Chaparral Steel, а ведь никто и не думал, что это возможно. И хотя никто не взялся бы предсказать, какие технические решения производства конструкционной стали найдут мини-заводы, можно было абсолютно уверенно утверждать, что у них имелись мощные экономические стимулы для изобретения и внедрения этих технических решений. Ведь изобретения порождаются необходимостью.

В самом начале вторжения на рынок конструкционной стали пределом возможностей мини-заводов были небольшие 6-дюймовые бимсы – их применяют в производстве передвижных домов. Мини-заводы снова начали с самых нижних секторов рынка конструкционной стали, и снова сталелитейные заводы без сожаления ушли из этого сектора. Для них это была просто отрасль производства товара массового потребления – высокие прибыли они получали за счет других отраслей, где направленные инвестиции приносили более оправданные доходы. Наоборот, мини-заводам прибыль от производства 6-дюймовых бимсов казалась довольно большой по сравнению с прибылью от производства арматурного и углового железа. Пока мини-заводы развивали мощности своих прокатных цехов и осваивали производство конструкционной стали, сталелитейные комбинаты закрывали линии по производству конструкционной стали, чтобы сконцентрироваться на производстве более прибыльной листовой стали. Так как производство конструкционной стали на мини-заводах было на 20 % дешевле, чем на сталелитейных комбинатах, мини-заводы получали значительные прибыли, но только до тех пор, пока могли конкурировать со сталелитейными комбинатами. Когда же в середине 1990-х годов они окончательно вытеснили последний сталелитейный комбинат с рынка конструкционной стали, цены на нее опять упали. И снова наградой за победу было снижение уровня прибыли.

Цикл начался заново, когда лидер мини-заводов компания Nucor посягнула на производство листовой стали. Рыночная капитализация этой компании на данный момент превосходит рыночную капитализацию самого крупного сталелитейного концерна US Steel. А Bethlehem Steel на момент написания этой книги – банкрот.

Эта история – совсем не о том, как плохо работали руководители сталелитейных компаний. Мы хотели показать, как даже самые практичные руководители сталкиваются с инновационной дилеммой: вкладывать ли деньги в наименее прибыльный бизнес, чтобы защитить его и удержать наиболее зависимых от цен и потому самых неверных потребителей, или, наоборот, инвестировать в бизнес, который укрепит позиции компании в самых прибыльных секторах, и тем самым – привлечь потребителей, готовых платить любые деньги за хорошие продукты.

Перед этой дилеммой оказывались руководители самого разного склада: робкие, вздорные, деятельные, блестящие аналитики. В неструктурированном мире их поступки можно было бы считать непредсказуемыми. Но как лидеры крупной индустрии они оказываются во власти мощных, вполне прогнозируемых сил. Именно действие этих сил вынуждает лидеров, избегая борьбы, спасаться бегством, когда компании-новички начинают атаковать нижние сектора рынка. Поэтому воплощение бизнес-идеи в «подрывной» инновационный проект роста – очень эффективная стратегия: она позволяет побеждать даже самых сильных конкурентов. Ведь гораздо легче победить соперника, когда он психологически настроен на бегство и не готов к схватке.

Силы, продвигающие в верхние сектора рынка компании, руководство которых поступает осмысленно и разумно, действуют всегда – в любой отрасли и независимо от типа компании. И неважно, вытеснили уже новички признанных лидеров рынка или еще нет, эти силы продолжают действовать – всегда в одном, вполне предсказуемом направлении. И это касается не только «технологичных» компаний, например по производству микроэлектроники, компьютерных программ, фотонов. В самом деле, говоря о «технологии», мы подразумеваем процесс превращения труда, материалов, капитала, энергии и знаний в более ценные продукты, а этот процесс происходит во всех компаниях. Когда же речь идет о том, чтобы предсказывать исход проекта роста, противопоставление «высоких технологий» и «низких технологий» оказывается не самым удачным способом категоризировать знания о мире. Свои технологии есть у любой компании, и каждая компания подчиняется действию основополагающих сил развития рынка.