Обязанности руководителя совещания

 

Эффективность совещания во многом зависит от того, на-сколько тщательно оно было подготовлено. Подготовка предпола-гает следующие действия: определение темы и цели совещания; формулирование повестки дня; назначение даты и времени прове-дения; формирование состава участников; назначение основного докладчика; подготовка помещения; организация пространствен-ной среды (рассаживание участников таким образом, чтобы они хорошо видели друг друга, имели возможность наблюдать за ми-микой, жестами и движениями партнеров); определение длитель-ности проведения совещания (оптимальное время – 1,5 часа); раз-работка необходимых документов и материалов; проверка техни-ческих средств и т. д.

 

Приступая к подготовке совещания, следует вспомнить хоро-шее правило, сформулированное опытными управленцами: «Са-мые лучшие совещания те, которые вообще проводить не надо!». Совещание должно проводиться только тогда, когда оно действи-тельно необходимо, когда иные пути решения проблемы являют-ся менее эффективными.

 

Глава 4. Этика и этикет в устных видах делового общения

 

 

Приглашать на совещание нужно тех сотрудников, без кото-рых нельзя обойтись, т. е. располагающих соответствующими специальными знаниями, имеющих опыт решения аналогичных проблем, исполняющих решение, ответственных за надлежащее исполнение и др.

 

Важную роль в совещании играет руководитель. Он должен начать совещание в указанное время. Во вступительном слове ему необходимо четко сформулировать цель настоящего совеща-ния, уточнить повестку дня, обозначить круг обсуждаемых про-блем, договориться о регламенте. Ведущему следует представить всем новых неизвестных участников совещания.

 

Главная задача руководителя совещания – регулировать ход обсуждения вопросов, внесенных в повестку дня. Ему следует прерывать выступления не по существу, требовать соблюдения регламента, обоснованности суждений, конструктивности крити-ки, корректности высказываний и т. п.

 

Целесообразно периодически подытоживать прозвучавшие суждения; четко формулировать задачи, которые еще предстоит решать; выяснять недоразумения, возникающие между участни-ками совещания.

 

Важно втянуть в активный обмен мнениями всех присутству-ющих. С этой целью необходимо стимулировать вопросами за-стенчивых людей, не разрешать говорить только тем, кто склонен

 

к доминированию, переключать внимание с одного аспекта про-блемы на другой.

 

Ведущему нужно выбрать правильный тон ведения разговора, быть позитивно настроенным к собравшимся, беспристрастным и объективным в оценках, сохранять выдержку и самообладание.

 

Руководитель обязан прилагать усилия, чтобы вовремя закон-чить совещание. Подводя итоги обсуждения, ему следует обоб-щить все сказанное, сделать выводы, сформулировать принятое решение, назвать, кому, что и в какие сроки поручено выполнить; поблагодарить всех за участие в работе совещания.

 

Деловая этика

 

 

В теории и практике делового общения выработаны различ-ные методики ведения, которые необходимо знать руководи-телю и использовать в своей деятельности в зависимости от по-ставленных целей и задач, а также состава участников. Достаточ-но полное описание этих методик дается в книге американских специалистов Дж. М. Лэйхиффа и Дж. М. Пенроуза «Бизнес-коммуникации». Приведем некоторые из этих методик.

 

Методика номинальной группы. Эта методика используется

 

в группах, в которых имеются индивидуумы с сильным характе-ром, подавляющие других участников совещания, или люди, ко-торые отвлекают всех посторонними разговорами. Методика со-стоит из трех стадий анализа возможных причин существования проблемы.

 

На первой стадии собранных участников совещания просят не разговаривать друг с другом. Отсюда термин «номинальная груп-па», вербальное взаимодействие между ее членами не разреше-но. Каждого присутствующего просят написать на листе бумаги основные с его точки зрения причины рассматриваемой проблемы.

 

На второй стадии руководитель просит каждого по очереди прочесть вслух одну из записанных им причин. Во время чтения ведущий делает записи на доске. Затем руководитель предлагает участникам привести вторую причину и т. д., пока не будут опро-шены все члены группы. Каждая предлагаемая причина заносит-ся в список руководителя только один раз.

 

На заключительной стадии все внимательно изучают перечень руководителя и ранжируют причины проблемы. Когда их много, за-крытым ранжированием выбирают пять самых веских. Итоги ран-жирования собирают и обобщают. Такая процедура способствует выявлению самых серьезных причин обсуждаемой проблемы.

 

Основные преимущества номинальной группы состоят в сле-дующем:

 

• Каждый член группы имеет равное влияние.

 

• Идеи всеми воспринимаются с большей готовностью.

 

Глава 4. Этика и этикет в устных видах делового общения

 

 

• Члены группы могут быть незнакомы, что не влияет на про-дуктивность их работы.

 

• Исключается предварительная оценка идей.

 

• Более эффективно используется время.

 

Мозговой штурм (брейнсторминг).Это известная методикадля выработки творческих решений по широкому кругу проблем.

 

Руководитель группы ставит проблему. Помощники записы-вают предлагаемые решения сразу, как только их высказывают члены группы. Главная задача – получить как можно больше ори-гинальных решений. Участников поощряют проявлять творче-ский подход независимо от степени выполнимости их предложе-ний. Никому не разрешено объяснять или критиковать высказан-ные предложения. Активное высказывание предложений продол-жается до тех пор, пока они не иссякнут. Теоретическое обоснова-ние методики строится на том, что при творчестве одна идея вле-чет за собой другую. Только когда творческий потенциал участ-ников истощится, разрешается оценивать высказанные предло-жения. Основные правила мозгового штурма:

 

• Свободное высказывание идей независимо от их качества. Акцент на количестве предложений.

 

• Критиковать идеи нельзя до тех пор, пока все не выскажутся.

 

• Критика должна быть направлена на идею, а не на автора.

 

• Поощряется усовершенствование и комбинирование ранее высказанных предложений.

 

Методика ответов по кругу. Данная методика–идеальныйспособ предоставить возможность высказаться каждому участ-нику. Объявив вопрос, руководитель предлагает прокомменти-ровать его одному из участников группы. Затем просит сделать то же самое его соседа справа (или слева) и далее по кругу, пока не выскажется каждый. Основной принцип – никто не получает слово во второй раз, пока все не выступят. Как и процедура но-минальной группы, эта методика позволяет избежать давления участников с сильным характером.

 

Деловая этика

 

 

Проблема группового мышления. Нередко в малых группахнаблюдается тенденция к групповому мышлению (огруппление мышления). Оно проявляется тогда, когда согласие становится важнее всего. При групповом мышлении может быть принято ре-шение, которое не принял бы ни один из ее членов, взятый в от-дельности. Групповое мышление губит критическое мышление – основную причину, ради которой имеет смысл собирать группу.

 

В группах, принимающих решения, можно использовать при-ем для предотвращения группового мышления.

 

Во-первых, руководитель должен обязать каждого члена груп-пы высказываться критически. Таким образом, сомнения и воз-ражения будут выявлены и обсуждены открыто, а не подавлены. Руководитель должен подать личный пример восприятия крити-ки своих идей и мыслей. Часто это непросто, и этому надо учить-ся у членов группы.

 

Во-вторых, при определении задачи руководитель должен быть беспристрастным; ему не следует указывать, какому из не-скольких вариантов решения проблемы он отдает предпочтение.

 

В-третьих, членам группы целесообразно обратиться за со-ветом и рекомендацией к заслуживающим доверия сотрудникам своих подразделений внутри организации. Это позволит увидеть проблему со стороны свежим взглядом.