Эффективность команды, развитие, сотрудничество и индивидуальная эффективность

Важнейшей целью в экспериментах с performance management является разработка способов более тесной согласованности её с результатами работы предприятия. По мере того, как организации становятся более ориентированными на команды, PM также начинает переходить от фокусирования только на индивидуальных достижениях сотрудника к оценке его вклада в команду и влияния команды на достижение общих бизнес-целей.

Cisco, GE и Google первыми внедрили эту модель. Эти компании построили или купили сложное программное обеспечение, чтобы понять командную динамику, оценить групповые системы целей и оценить, насколько эффективно сотрудники вносят вклад в свои команды. Цель performance management, таким образом, трансформируется от повышения эффективности отдельного сотрудника до улучшения результатов команды. Если команда выигрывает, работник выигрывает. Если команда выигрывает, компания выигрывает.

Когда организации сосредотачиваются на эффективности команды, они оценивают успех по различным показателям. Доверие, вовлеченность, разнообразие и ясность ролей имеют решающее значение для успеха команды. Руководители команд должны быть практиками и должны быть активно вовлечёнными в процесс. И команды должны быть связаны с другими командами для достижения успеха. Измерение этих новых показателей требует новых инструментов и подходов, продуманных экспериментов и готовности принять новые модели.

Развитие большей ясности о том, как измерять эффективность, стало основной ценностью для многих организаций, особенно в отношении замеров с менеджерами и постановки целей для сотрудников. Некоторые более мелкие компании обладают большей гибкостью для постановки целей на индивидуальном и командном уровнях, в то время как крупные компании могут сосредоточиться на целях департаментов. В любом случае, старая система каскадных целей от генерального директора вплоть до рядового сотрудника не является частью нового процесса.

Одним из признаков позитивных изменений является рост взаимодействия с сотрудниками, а не односторонняя обратная связь, как раньше. Оценка менеджеров по количеству и качеству разговоров становится ключом к успеху команды и менеджера.

Хотя использование кривой распределения сотрудников по эффективности уменьшается, многие организации не хотят полностью отказаться от этой концепции. Рейтинги все еще широко используются, хотя часто с качественными показателями вместо цифр. В любом случае, сегодняшняя новая практика использует кривые производительности и рейтинги, основанные на большем количестве данных, используя данные из многих источников и в контексте непрерывных обсуждений, которые происходили в течение всего года, — вместо того, чтобы предоставлять простой отчет за последний год, который часто теряет из виду все, что происходит в этот 12-месячный период времени.

Учитывая темпы изменений, неясно, где закончится эта революция, каким станет новый золотой стандарт PM и даже — нужен ли этот единый стандарт. Новые методы проверяются в режиме реального времени путем проб и ошибок. Различные компании, отрасли и регионы, вероятно, будут делать разные выводы о том, что представляет собой оптимальная система PM.

GE, компания, известная своей пионерской работой с каскадными целями и ранжированием в 1970-х годах, последние два года изобретала новую систему управления эффективностью. Теперь, после упразднения рейтингов, внедрения точек контакта с сотрудниками, как с клиентами, и внедрения процедур для немедленной горизонтальной и вертикальной обратной связи, компания полностью пересмотрела свой процесс и построила систему управления эффективностью, сформированную вместе и для её сотрудников.

Новый процесс GE предлагает сотрудникам сосредоточиться на повышении эффективности, а не на оценке, учит «лидеров людей» «вдохновлять и расширять возможности» своих команд, помогает сотрудникам устанавливать приоритеты в реальном времени и, в конечном счете, увеличивает скорость и сотрудничество. Результат: GE видит существенные улучшения вовлеченности сотрудников, время выхода на рынок и скорость инноваций.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЛУЧШИХ ДАННЫХ

В рамках экспериментов с performance management компании ищут способы применения данных для измерения эффективности. Например, GE разработала собственное приложение, чтобы получать информацию от сотрудников и менеджеров на всех уровнях, включая обратную связь менеджеров. Эта модель основана на предпосылке, что большее количество информации дает лучшие данные, что, в свою очередь, обеспечивает лучшую ясность и понимание, что приводит к постоянному улучшению.

Но как все эти данные использовать для принятия реальных решений в отношении оплаты и продвижения по службе? Точнее, как системы организации могут извлечь выгоду из этих новых источников данных, связанных с эффективностью? Это открытые вопросы, которые еще проверяются.

Хорошей новостью является то, что увеличение количества и качества данных дает организациям больше информации об эффективности, и более качественные данные помогают выявлять лучших исполнителей и принимать соответствующие решения о повышении, продвижении по службе и других вознаграждениях. Более качественные данные также облегчают корректировку курса как для отдельных лиц, так и для системы PM. Но работа продолжается, и многие организации находят это самым сложным аспектом преобразований.