Снижение негативного влияния рисков

 

Снижение рисков осуществляется за счет появления новых качеств организации деятельности, которые мы можем выразить в общих чертах как размытость границ организации. Она проявляется:

– в объемах ресурсов предприятия;

– в отраслевой принадлежности предприятия.

Фактически это выражается в появлении у предприятия и организации дополнительных ресурсов за формальными границами предприятия. Капитал диверсифицируется за счет наращивания гудвилл, т.е. некоторого объема возможностей предприятия, выраженного в правах на доход от использования знаний и навыков. Человеческий капитал становится основной составляющей, на основе которого производится связанная диверсификация отечественных предприятий. Затраты, связанные с использованием кадров, определены в фонде оплаты труда, который, по существу, находится в некапиталообразующих фондах, так как формируется в процессе производства работ и услуг и существует только в период их выполнения, следовательно, не имеет постоянной основы. Безусловно, данный фонд испытывает, как мы уже говорили выше, влияние системных факторов, что формирует его переходный характер, но, на наш взгляд, неправомочно переносить его в состав капиталообразующих фондов, так как его постоянный характер зависит от доли штатных работников среди занятых в процессе создания добавочной стоимости. Если доля штатных работников незначительна среди занятых в деятельности предприятия, фонд оплаты труда имеет незначительную подверженность воздействию системных рисков. Еще более снижаются системные риски, если использование кадрового потенциала происходит посредством участия другого юридического лица, тогда затраты приобретают другой характер.

Современная инновационная фирма характеризуется многообразием организационных структур, возникающих вследствие как многова-риантности и малой детерминированности инновационных процессов, так и несовершенства форм коммерциализации и финансирования инноваций. Организационное проектирование инновационной фирмы основано на взаи-мосвязи между организационно-управленческими структурами и восприим-чивостью производственного аппарата к внедрению, освоению и диффузии новшеств. В современной управленческой теории фактически нет строгих предпочтений в выборе оптимальных организационных структур и форм инновационного бизнеса. Наметившаяся узкая специализация иннова-ционного малого и среднего бизнеса связана с простыми двух- и трех-уровневыми организационными структурами, с другой стороны, за рубежом исследовательские фирмы составляют всего 5–10 % в малом бизнесе, в то время как среди крупных предприятий до 70 % компаний имеют научные подразделения и инновационную направленность деятельности[26]. Малый инновационный бизнес в значительной степени ориентирован на прикладные исследования, конструкторские разработки, освоение различных новшеств, предоставление экспертных, рекламных, консалтинговых и посреднических услуг. Мелкие и средние предприятия ориентируют производство на малые серии новшеств, стремясь заполнить рыночные ниши узкоспециализированными продуктами. Кроме того, например, в машиностроении и приборостроении производство уникального и мелкосерийного оборудования, приборов, инструментов, как правило, выпадает на долю малых и средних предприятий.

Крупный бизнес и особенно фирмы-гиганты, обладая достаточными финансовыми, материальными и людскими ресурсами, страдают низкой восприимчивостью производственного аппарата и жесткостью иерархических связей, с трудом воспринимающих нововведения. Логикой совершенствования механизмов организации инноваций становятся проблемы координации и межфирменной кооперации.

К концу 1990-х годов на Западе предпринимаются значительные усилия по созданию особой формы организации инновационной и творческой активности – так называемой интеллектуальной самоуправляющейся ассоциации[27], основанной на принципах организационного проектирования и «модульной специализации». Она и позволяет достичь высокой инновационной активности самостоятельных подразделений в рамках ассоциированной деятельности.

 

В инновационной организации XXI века революционные преобразования должны охватить линейные, функциональные, марке-тинговые и другие структуры, которые станут самостоятельными внутренними предприятиями, обслуживаемыми едиными информа-ционными и финансовыми системами, самостоятельно производящими товары и услуги. В рамках «интеллектуальной самоуправляющейся ассоциации» эти внутренние предприятия станут участниками внутренних или так называемых организационных рынков внутри ассоциации.

Организация, ранее представлявшая собой жесткое иерархическое построение, становится совокупностью самостоятельных коллективов, открытых социальных систем. Дифференциация внутри организации должна смениться на так называемую гомогенизацию, где главными достоинствами станут творческий характер, высокая адаптивность к изменениям, гибкая инновационная реакция на внешнюю среду и эффективное управление по слабым сигналам.

Современные теоретики менеджмента применяют к компаниям начала XXI века термин «интерорганизационные самоорганизующиеся системы». При этом инновационное развитие рассматривается как центральный поток происходящих трансформаций.

Иновационно-диверсифицированные организации характеризуются в первую очередь как открытые системы. Эти организации нового типа имеют две оси ориентации.

Первая – на внутренние структуры, внутренние взаимодействия элементов, факторов и подсистем. Эта ориентация основана на децентрализации и самостоятельности подразделений, что и обеспечивает их высокую маневренность, оперативность, множественность форм организаций, разнообразие новых методов, технологий, продуктов и услуг, гибкость структур и методов управления.

Вторая ось системы ориентирована на внешнюю среду, она связана с реализацией долговременных тенденций, со стабильностью функционирования системы во внешней среде. Эта вторая тенденция развития организации основана на механизме консолидации и интеграции, создающем синергический эффект, который возникает от объединения направленных на одну цель усилий и превосходит эффект от простой суммы элементов. В сложных системах, основанных на саморазвитии и совершенствовании, к которым относится инновационная организация, наблюдается значительный синергический эффект.

 

 

ХАРАКТЕРИСТИКИ инновационно-диверсифицированных организаций

Адаптация к внешней среде

Повышение общей жизнеспособности и устойчивости организации

Консолидация и синергический эффект от объединения усилий

Приоритет ценностей инновационного развития, творческого подхода, профессионального роста, престижа и т.д.

Разнообразие новых методов, технологий, продукции и услуг

Диверсификация деятельности и структур

Ориентация на проектный подход

Способность создавать конкурентные преимущества и повышать конкурентоспособность

Множественность форм организации

Оперативность и маневренность производственных структур

Гибкость технологий, производства, методов управления

Инновационный характер управления

Рис. 4.1. Характеристики инновационно-диверсифицированных организаций,

способствующих эффективному управлению рисками промышленного предприятия

На основании обобщения двух тенденций развития инновационно- диверсифицированных организаций возникают четыре основные функциональные категории её признаков: адаптация, целедостижение с позиций реакции на внешнюю среду, интеграция элементов и их взаимоотношений, а также поддержание внутреннего принципа самоорганизации – гомеостаза системы.

Свойства инновационно-диверсифицированной организации основаны на совершенствовании взаимодействия двух противоположных тенденций – децентрализации и дифференциации, с одной стороны, и на централизации и интегративных процессах – с другой.

Для того чтобы система могла функционировать в целом оптимально, в ней должно происходить накопление разнородных функциональных подсистем и элементов, которые могут в различных пространственных и временных рамках существования организации играть роль посредников, носителей инноваций, альтернативных элементов (поставщиков, партнеров, подрядчиков и пр.).

Множество форм организации образует пространственную рамку системы, а множество участников, подсистем и альтернативных элементов, использующих в своей деятельности разнообразные новые методы, продукты и услуги, взаимосвязаны и переплетены множеством связей, что обеспечивает повышение общей жизнеспособности и устойчивости организации.

Так, взаимосвязь хозяйственных стратегий подразделений и органи-зационных структур рассматривается под углом требований иннова-ционного развития. В рыночной экономике каждая фирма самостоятельно определяет свою организационную структуру. Однако повышение общей жизнеспособности тесно связано с оптимальным функционированием трех главных функциональных подсистем фирмы: НИОКР и разработка продукции, технология производства, маркетинг.

Тип организации функциональной подсистемы должен соответ-ствовать характеру связей технологических операций и быть нацеленным на удовлетворение разнообразных по объему и времени запросов рынка. С такой точки зрения важнейшим свойством системы является ее адаптация к внешней среде. Чтобы удовлетворить разнообразный спрос, предприятие изготавливает мелкосерийную и уникальную продукцию, значительная часть которой ориентирована на заказ, контракт. Это определяет изначально высокий уровень устойчивости связей между производителем, поставщиком и покупателем.

Высокая адаптация к внешней среде многих японских фирм объясняется и организацией продаж, и маркетингом, так как обеспечение заказа, формирование спроса и каналов сбыта обычно предшествуют стадиям разработки и изготовления продукции. При высокой адаптивности фирмы к запросам рынка главным барьером, ограничивающим доступ конкурентов на рынок, выступает способность организации создавать конкурентные преимущества, которыми являются научно-технический опыт фирмы, уровень и новизна технологий, патентная монополия, наличие исследовательской базы, высокая квалификация персонала. В процветании фирмы решающую роль играет приоритет ценностей, творческого подхода и инновационного развития, сопровождающегося профессиональным ростом и повышением престижа трудовой деятельности.

Инновационная направленность производства тесно увязана с иннова-ционным характером управления: административные методы вытесняются социально-психологическими, а повышение производительности труда работника связывается с его сопричастностью к принятию управленческих решений и с качественно новой трудовой мотивацией.

Для персонала небольшого подразделения, тесно связанного со стратегическим центром, характерно стремление оправдать доверие менеджера, показав себя наилучшим образом в новом качестве – активного участника инновационной деятельности. В малых подразделениях заметно усиливается трудовая мотивация и стимулируется инициатива. Иннова-ционный характер управления проявляется и в том, что небольшие самостоятельные инновационные подразделения в повседневной деятель-ности не связаны сложными процедурами согласования решений по горизонтали и вертикали, характерными для крупных бюрократических организаций.

В современных японских корпорациях высший менеджер, руководствуясь инновационными подходами и принципами управленческой рациональности, не стремится применять жесткий тотальный контроль. Напротив, наибольший эффект дает ориентация на гибкие партнерские связи (например, фирмы «Фудзицу», «Сони», «Мацусито» и др.)[28].

Гибкость методов управленческого воздействия распространяется на большинство функций управления (планирование, мотивация, координация и контроль), а также на объект управления.

В основе инновационного производства лежат гибкость, изменчивость и адаптивность технологических систем, переналаживаемость оборудования и перепрофилирование производственных мощностей. Гибкость и измен-чивость технологий сочетаются с возможностью организации производства по горизонтали на основе параллельного функционирования различных стадий инновационного процесса. Так, например, большинство технологи-ческих процессов в машиностроении и приборостроении имеет дискретный характер, что означает возможность параллельной организации стадий разработки новшества, производства и сбыта на началах контракта или через чисто рыночные связи.

Такой принцип организации взаимодействий между отдельными подразделениями основан на гибком распределении материальных, информационных и финансовых потоков, опыте и знаниях работников, готовой продукции и услуг.

В организации нового типа широко используются взаимо-дополняющие процессы интеграции и диверсификации. Вертикальная интеграция или комбинирование с предшествующими стадиями может быть организована как в рамках единой организации, через внутриоргани-зационный рынок, так и на базе постоянных контрактов. Интеграция ориентирована на активизацию научно-исследовательской и производ-ственной деятельности компании. На смешанной корпоративно-рыночной основе формируются новые организационные построения постоянного и временного типа, основанные на интеграции всех звеньев инновационного цикла, с одной стороны, и на создании механизмов координации и консолидации деятельности отдельных фирм, предприятий инновационного бизнеса и других организаций как между собой, так и с институтами рыночной экономики – с другой.

Своеобразие такой межфирменной интеграции заключается в макси-мальной адаптации к внешней среде и в необходимой консолидации и ситуационной адекватности деятельности партнеров. Она характеризуется синергическим эффектом, который достигает наивысшего значения в организационных построениях типа промежуточных форм экономической организации, часть из которых включает институциональные структурные элементы. Наиболее продвинутые формы интеграционно-структурных взаимодействий возникают как в финансово-промышленных группах, так и в новых областях инновационного предпринимательства. Наиболее полно механизм консолидации интеграционно-структурных процессов находит свое воплощение в венчурном предпринимательстве.

Для инновационного процесса будущего характерна опора на венчурный капитал, интегрированный с многочисленными финансовыми, рыночными, научными и государственными институтами. Закономерности развития инновационной организации будущего позволяют говорить об экономике XXI века как об эволюционно-институциональной. Однако уже в 1990-х годах к практике создания промежуточных форм организации прибегали 30 % американских и 25 % японских фирм. Способы консолидации автономных подразделений, самостоятельных участников рыночных конкурентных отношений многогранны и высокоэффективны. Это объясняется тем, что централизованное управление и рыночный механизм дополняют друг друга и дают синергический эффект от объединения усилий. Децентрализованная модель предпочтительна при узкой специализации, в то время как централизованная модель дает большой эффект при проникновении на новые рынки и в новые отрасли.

Эволюция инновационной организации как системы тесно связана с ее способностью к диверсификации. Именно диверсификация компенсирует недостатки внутри- и межфирменных интеграционных процессов. Возникшая как реакция на удовлетворение разнообразного индивидуализированного рыночного спроса, диверсификация первона-чально была основана на товарных видах и эффекте разнообразия продукции. В инновационной организации способность к диверсификации связана в первую очередь с внутриорганизационными изменениями: с многоцелевым использованием производственных мощностей, внутрифир-менной передачей (трансфертом) информации, знаний, ноу-хау от одних производств к другим.

Способность организации к различным формам диверсификации формируется на основе ключевых отраслей, технологий, видов продукции. Особенность диверсификации в инновационной организации заключается в опоре на новые технологии и высокотехнологичные производства различных отраслей, являющихся лидерами инновационного развития. Такой подход является необходимым условием поддержания конкурентоспособности продукции и создания новых конкурентных преимуществ.

Фирма, имеющая достаточную норму доходности, при использовании возможностей одной отрасли, как правило, не проводит диверсификации. При этом ее потенциал роста начинает снижаться. Однако по мере насыщения рынков, сужения перспектив роста и возникновения новых технологий крупные организации выходят за пределы отраслей и предлагают дифференцированную продукцию на основе инноваций. И тогда сама корпорация становится центром связи многих рынков, наукоемких производств и инвестиционных потоков.

«Ядро» новых производств и новых отраслей создает конкурентные структуры, осуществляет крупные инвестиции в научно-исследовательские разработки, результатом чего является максимизация объема продаж. Процесс диверсификации может начинаться «изнутри» фирмы (японский путь), либо «извне» – в результате слияний, поглощений, покупки фирм (американский путь).

Инновационное развитие, основанное на конкурентных преимуществах высшего порядка (новые научные разработки, технологии, инновационная монополия новатора), создает для организации большие стратегические возможности активной экспансии, в новые отрасли и на новые рынки. Эти стратегические возможности, в свою очередь, формируют качественно новый потенциал экономического роста. Варианты стратегий диверсификации компании представлены на рис. 4.2.

Стратегические возможности компании после диверсификации Осуществление новых приобретений для завоевания позиций в новых и усиления позиций в старых отраслях   Продажа отдельных предприятий для улучшения совокупных финансовых показателей корпорации   Реструктуризация портфеля   Сокращение базы диверсификации путем избавления от слабых предприятий, слияния (поглощения)   Превращение в транснациональную мультиотраслевую компанию (ДТНК)

диверсификация в НЕродственные отрасли Распределение рисков по различным отраслям. Формирование доходности акций за счет успешного управления инвестиционным портфелем

диверсификация в родственные и НЕродственные отрасли

Вертикальная интеграция Полная (все стадии производства) Частичная (отдельные стадии)

диверсификация в родственные отрасли Формирование доходности акций за счет использования стратегических преимуществ: снижение издержек, обмен технологиями

Рис. 4.2. Варианты стратегий диверсификации капитала

 

Как следует из рисунка, наибольшее значение для организации имеют шесть стратегий диверсификации[29]:

1) вхождение в новую отрасль на основании слияний, поглощений или создания новых или совместных предприятий;

2) диверсификация в родственные отрасли;

 

3) диверсификация в неродственные отрасли;

4) свертывание и ликвидация производства;

5) смешанная диверсификация и реструктуризация;

6) многонациональная диверсификация.

Выбор стратегии диверсификации осуществляется на основе анализа положения на рынке и может быть представлен в виде матрицы (табл. 4.1).

 

 

Таблица 4.1