Прибыль частично реинвестируется в собственный бизнес, частично переводится в иностранные банки.

Данные стратегии выглядят несовместимыми, но только до определенного момента их реализации. В современной экономико-правовой ситуации стратегия первоначального накопления капитала не настолько быстро исчерпывает внутренний рынок, как можно было предполагать. Вопреки ожиданиям, привычный набор средств пока возможно использовать, хоть и с меньшей эффективностью, и накопленного капитала достаточно для масштабного дела, например, приобретения рентабельного производства. Так происходит переориентация на долгосрочные цели, которую вынужден поддерживать накопленный капитал. Здесь необходимость упорядоченного и эффективного управления крупным предприятием. Компания становится на путь реализации стратегии долгосрочного присутствия с капиталом, но без опыта работы на рынке и без какой бы то ни было репутации.

Другую стратегию можно разобрать на примере кризиса 1998 года, когда перед крупными компаниями была поставлена дилемма: сохранение репутации или денег. Сберечь то и другое оказалось невозможным, потому что на относительно развитом рынке дебиторская задолженность исчислялась в рублях со сроками платежа в несколько месяцев, а кредиторская – в долларах. Для мелких фирм не представлялась такая возможность при изменении курса в три раза за три месяца. Не берем во внимание посреднические операции, где было задействовано большинство мелких фирм. В таких операциях валюта дебиторской и кредиторской задолженности почти всегда совпадала. Те фирмы, которые выбрали деньги, считаются примкнувшими к стратегии накопления капитала. Остальные же оказались на изменившемся рынке с девальвированным опытом и прочной репутацией, но без денег.

Иными словами: в современном российском бизнесе преобладают два основных типа стратегий – ориентированных на накопление капитала, и ориентированных на долгосрочное присутствие на рынке. Для обоих типов на разных этапах их реализации актуальны вопросы управления сложной структурой и эффективного анализа рынка – вопросы, касающиеся внедрения новых элементов и изменений.

О подходе к системе стратегического планирования

Считается, что иностранные методы управления эффективны в условиях стабильной американской или западноевропейской экономики, но они не учитывают местную специфику, и поэтому являются неприменимыми на непредсказуемом постсоветском пространстве. Но следует получить ответы на такие вопросы:

1. В чем заключается специфика управления в России с позиций технологий управления.

2. Почему Россия должна быть исключением из правила: перенос передовых методов управления возможен в любую страну мира (с учетом культурных особенностей).

Тем не менее, в России есть организации, которые могут сказать: "Да, мы успешно используем современные технологии управления".

С течением же времени подтверждается и гипотеза: иностранные технологии управления способны быть реализованными в российских организациях. Уже к началу 2000-х годов имелись российские предприятия, где в полном объеме была освоена система ежегодного стратегического планирования, а также процедура отбора и найма кадров.

Сегодня сфера бизнеса динамически изменяется с высокой скоростью и включает в себя большое количество параметров. В современных обстоятельствах необходимы методы и инструменты управления для работы в условиях бессистемности и непредсказуемости деловой среды. Приоритетным является ответ на вопрос: "Как разработать и внедрить технологические процессы в области планирования, маркетинга, клиентских услуг и управления персоналом для повышения эффективности деятельности компании?"

Ранее стратегическое планирование рассматривалось как изолированный процесс: технология ради технологии. Предполагалось, что организация в ходе своей производственной деятельности устанавливает и стремится достичь некой «главной цели». Но производство продуктов или предоставление услуг направлено на продажу и удовлетворение потребностей покупателя. Удовлетворение потребностей клиента – это является «главной целью» любой фирмы – принцип ее выживания. Суть этой цели неизменна при различных способах ее достижения. Отсюда, стратегическое планирование рассматривается в формате совершенствования качества обслуживания клиентов и требует создания системы управления качеством (например, «политика руководства в области менеджмента качества»), что подразумевает значительные усилия и решение следующих проблем:

· руководителем проекта внедрения новых технологий управления становится не глава компании;

· недостаточность средств на обучение сотрудников компании принципам работы системы стратегического планирования и системы управления качеством, и других управленческих функций;

· находятся мнимые причины неудач, которые останавливают реализацию идеи внедрения системы стратегического планирования;

· сложность оценки достигнутых результатов;

· ослабление контроля за реализацией проекта внедрения системы, в результате чего происходит замедление этого процесса.

Работники критикуют руководство за провал очередного управленческого решения, независимо от причины неудачи в ходе процесса внедрения системы стратегического планирования. В результате ухудшается уровень взаимодействия между руководителями и сотрудниками и ослабляется корпоративная культура. Неудачный старт реализации данного проекта затрудняет его осуществление в дальнейшем. При существенном сокращении операционных затрат организация теряет возможность увеличить свои показатели эффективности.

Сущность системы стратегического планирования определяет совокупность таких характеристик как реалистичное осознание перспектив организации и особенности рынка.

В данной системе важен стратегический план, созданный в виде комплексного документа, включающего: видение перспективы, корпоративные ценности и убеждения, реалистичные оценки внешней среды, четко сформулированные цели, задачи и планы действий с учетом их приоритетов.

Работа в команде – это кадровый аспект создания стратегического плана. В этом процессе неуместны эгоистичные взгляды отдельных руководителей.

Стратегическое планирование ориентировано на клиента, то есть - кто платит за продукты и услуги и этим поддерживает деятельность организации.

Стратегическое планирование активно. Его основной лозунг: "Если сегодня мы не сделаем это, завтра это сделает кто-то другой".

Стратегическое планирование объективно. Оно показывает путь "из пункта А, в пункт Б". При этом не должно быть приоритетным собственное эго. В действительности, потворство внутрифирменным склокам, удовлетворение собственных интересов в ущерб интересам организации не допустимо.

Стратегический план должен быть реалистичным и ориентированным на конкретные результаты, а также имеющим конкретный способ оценки. По-английски говорят, что если точно знать, что необходимо сделать, то есть шанс добиться успеха. Четко поставленные задачи – есть основа стратегического плана.

Стратегическое планирование должно быть непрерывным, в ином случае оно будет безуспешным.

Стиль управления в российских организациях существенно отличается от западноевропейского и американского, что непосредственно влияет на порядок и последовательность принятия управленческих решений и тем более на внедрение новых технологий.

В российских организациях, по сравнению с западными компаниями выражено местничество. Следовательно, управленческий аппарат состоит из соперничающих между собой кланов заместителей, доказывающих друг другу и руководителю организации свою компетентность по сравнению с остальными коллегами и при этом требующих большего объема полномочий (но не всегда ответственности). А в конфликтных ситуациях происходит обсуждение навыков и информированности коллег и выяснение чьей-либо вины или заслуг. Таким образом, предметом разговора становится обсуждение конкретных людей, а не поиск способа разрешения конфликта. В такой ситуации сложно успешно реализовать и использовать новые технологии и методы работы, в частности, и систему стратегического планирования. Различных групп могут иметь различные мнения по тому или иному вопросу и преследовать свои цели, что противоречит идеям системы стратегического планирования, смыслом которой является сплочение характеров в единую команду, генерации идей и выполнении плана совместными усилиями.

В России менеджеры, в отличие от западноевропейских и американских менеджеров, ориентированы на уже готовые схемы работы. Например, в США существует тенденция, что менеджеры в процессе обучения чаще стремятся понять принцип и затем самостоятельно разработать управленческую процедуру и формы документов, негативно воспринимая попытки тренеров преподнести им готовые методы.

Российские менеджеры «завалены» текущими делами. Вероятно, это связано с неумением руководителей организовать самих себя, распределить полномочия и приоритеты дел. Возможно, подчиненные не умеют организовать себя и свою работу.

Итак, система стратегического планирования - мощное оружие борьбы с организационным хаосом. Руководитель, который решится реализовать эту систему, должен быть готовым к переменам самого себя и своих методов работы: в таком случае система окажется эффективной. Важность мероприятий стратегического плана в идеале не должна уступать оперативным вопросам.

Стоит отметить, что для российских менеджеров зачастую значение мгновенных успехов преувеличенно. В условиях конкуренции лидирующее положение на рынке относительно, технологии изменяются постоянно, и если наслаждаться подобными успехами, не совершенствуя себя, то можно упустить момент и ухудшить репутацию. Размер среднестатистической российской фирмы по численности персонала, как правило, превышает любую западную. Масштаб и предрасположенность к монопольному положению компании на рынке мешают менеджерам различных уровней объективно оценивать реальность, стимулируют решение мгновенных задач, а не стратегическое мышление, приводят к недооценке или даже пренебрежению конкурентами: "мы их знаем, они нам не конкуренты, мы просто лучше их". В результате - пассивность вместо изучения конкурентов, перехвата их достижений; чрезмерный оптимизм, спокойный дрейф, пока, как говорится, "гром не грянет".

Также в российских организациях в сравнении с западными компаниями меньше уделяется внимания корпоративной культуре и ценностям компании, подразумевающие пропаганду среди персонала и клиентов. Эта тенденция наблюдается при приеме профессионально пригодных специалистов, но, к сожалению, не способных принять культурные ценности данной компании и, впоследствии, покидающих ее – что безусловно негативно сказывается на ее внутреннем корпоративном духе. Российские организации в большинстве случаев игнорируют потребности клиента.

"Лобовой" прагматизм российской деловой культуры нуждается в серьезной адаптации к западным методикам стратегического планирования. Помимо этого есть непреложная истина: сегодняшний мир бизнеса работает по единым стандартам, выработанным на основе более чем столетнего опыта в разных странах земного шара. Сегодня заметна сильная экономическая интеграция, тенденция стандартизации процессов и принципов управления. Но существует оговорка: есть риск вылета из соревнования и попадания в список банкротов того, кто чрезмерно акцентирует исключительность своих обстоятельств. Стоит помнить, что мир бизнеса уже около двадцати лет довольно успешно использует рассмотренные выше принципы стратегического управления. Организации, стремящейся к развитию и устойчивому положению на рынке, необходимо интегрировать принципы стратегического планирования в корпоративную культуру. Технологии стратегического планирования – важнейшая составляющая любой корпорации. Компании в России вступают в фазу жестокой и планомерной борьбы за клиента, а время "легких" денег постепенно проходит. Тот, кто сегодня сумеет сосредоточить ресурсы на ключевых направлениях, систематически и детально анализировать внутреннюю и внешнюю среду, объективно оценивать свои сильные и слабые стороны, перенимать достоинства конкурентов и исправлять недостатки, - побеждает.

Вернемся к индивидуальному подходу к управлению персоналом компании в российской действительности.

Старые и новые тенденции сегодня сталкиваются друг с другом в экономическом пространстве России. На экономическое поведение россиян все больше влияние оказывают элементы рыночного мышления: чувство хозяина, личная хозяйственная самостоятельность, инициатива, прагматизм, гибкость, адаптивность, предприимчивость, готовность действовать в условиях конкуренции. Проблема учета специфики национального менталитета представляется сегодня весьма актуальной и в связи с все увеличивающейся трудовой миграцией. Дефицит научных исследований по проблемам трансформации национального сознания, является отсутствующим звеном в теории и практике управления.

Духовная общность людей является основой российской специфики и философии управления персоналом: понимание ценностей каждой личности, удовлетворение физиологических потребностей, обеспечение достаточности жизни. Где главным началами или мотивами, на которых строится система управления персоналом, служит стремление к денежному вознаграждению и отождествление как личных целей, так и целей организации.

Следует отметить высокое значение правильного выбора системы мотивации в политике управления персоналом организации: материальное стимулирование или стимулирование отождествления персоналом целей и ценностей организации (в том числе понимание и принятие стратегических задач).

А преодоление таких особенностей российского менталитета как неуважение к частной собственности, естественное желание трудиться на работодателя (унаследованное от крепостного права) неспособность эффективно действовать в условиях рыночных отношений дело времени и труда над образованностью современного поколения с учетом выше рассмотренных требований и концепций. Несмотря на множество недостатков, стоит выделить достоинства русского человека: наличие развитой интуиции, которая помогает успешно адаптироваться к изменяющимся условиям, удивительная жизненная сила, нескончаемая вера в справедливость, способность к самоотверженному труду, талантливость и изобретательность, конечно, требующие признания и уважение, что не раз было подтверждено мировым опытом. На этих качествах русского человека нужно строить крепкую основу для экономической и нравственной среды государства, что являются неотъемлемыми частями одного дела.

 

Список используемой литературы:

1. Андреев В.Н. «Менталитет народа и формирование национальной модели хозяйствования», Русская линия, 2004;
2. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. "Организационное поведение" Инфра-М, 2001;
3. Петрушин В.И. «Об особенностях национального характера русского народа», Коммерсант-Власть, №28, 2004;
4. Ньюстром Дж. Дэвис К. Организационное поведение Спб. Питер, 2000;
5. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом, Питер, 2001;
6. Бончарук В.А. статья "Менталитет и стратегии российского бизнеса", iteam.ru;
7. Ресурсы сети «Интернет».