Основные тенденции в организации управленческого труда

Во-вторых, условия труда руководителя низового уровня наиболее динамичны и трудоёмки, так как заключаются в непрерывном распределении заданий между отдельными исполнителями, обучении и координации их работы, контроле результатов труда, оценке его качества, мотивации подчиненных и формировании морально-психологического климата в трудовом коллективе. Высокий уровень физических и эмоциональных нагрузок руководителя низового уровня при управлении персоналом предопределяет необходимость ограничений численности непосредственно ему подчиненных работников.

Выбор рациональной нормы управляемости, обеспечивающей качество управления и работоспособность руководителя, может быть основан на рекомендациях [39, с. 323], согласно которым число непосредственно подчиненных сотрудников должно соответствовать допустимым физическим и эмоциональным нагрузкам на руководителя. Поэтому обычно применяются ограничения для низового уровня управления: от семи подчиненных работников («золотое число»), что обеспечивает оптимальное качество управления, до двадцати-тридцати, как максимально допустимое число непосредственно подчиненных работников, что связано с высоким уровнем нагрузок и даже снижением работоспособности.

В-третьих, особенность труда руководителя низового уровня, по мнению одного из основных специалистов по управлению человеческими ресурсами Майкла Амстронга, заключается в том, что его подчиненные не выполняют никаких управленческих и административных функций. В этом звене производятся продукция и услуги, оно является основным звеном, где реализуется потенциал человеческих ресурсов, поэтому «руководитель подразделения должен руководить» [6, с. 115] не на словах, а на деле.

На практике взаимоотношения руководителя низового звена при управлении подчиненным персоналом и другими должностными лицами организации складываются непросто. В частности, среднее звено управления нередко пытается диктовать линию поведения руководителям подразделений и даже узурпировать обязанности линейных менеджеров. Так, специалисты кадровой службы не должны навязывать руководителям подразделений того или иного работника при подборе кадров, а также не оказывать влияния на процессы развития и поощрения отдельных сотрудников без учета мнения непосредственного руководителя, который отвечает за работу с людьми.

Другие должностные лица организации не имеют права ставить задачи персоналу, минуя их непосредственного руководителя. И лишь в чрезвычайных ситуациях допускается вмешательство в процесс управления персоналом для предотвращения или ликвидации последствий происшествий. Распоряжения до руководителя низового уровня должны доводиться только через его непосредственного начальника, перед которым он несет личную ответственность за результаты труда подчиненного персонала.

В-четвертых, отмечается мировая тенденция раздувания управленческого аппарата [39, с. 314], прежде всего, среднего уровня, что не способствует качеству управления персоналом и росту производительности труда. Известна негативная российская практика излишнего административного контроля. Поэтому не случайно за рубежом внедряется технология контроллинга как сочетание контроля и оперативного устранения выявленных недочетов с ответственностью аппарата за конечный результат, а не количество выявленных нарушений.

Наблюдается также увлечение разработкой и доведением до исполнителей неоправданного количества документов управления, включая бесчисленные инструкции, указания, рекомендации, отчеты, справки, донесения и сводки. В частности, недопустим расчет численности управленческого аппарата по объему документооборота, что стимулирует дальнейшую бюрократизацию системы управления, при которой линейным руководителям вместо работы с людьми приходится бόльшую часть рабочего времени посвящать работе с документами сомнительной степени нужности. Так, согласно матрице Эйзенхауэра [49, с. 128], около 50% циркулирующей информации в системе управления носит рекомендательный характер.

В-пятых, индивидуальный подход к подчиненным не означает необходимость полной централизации управления. Сущность управления, по выражению одного из классиков менеджмента Мэри Паркер Фоллетт заключается в умении «добиться выполнения работы другими» [39, с. 308]. Поэтому руководитель трудового коллектива может осуществлять управление лично или же передавать определенный объем работ по управлению своим подчиненным, применяя различные способы делегирования полномочий.

В целях выработки рациональных (оптимальных) вариантов действий руководитель может эффективно использовать коллективный интеллект путем привлечения подчиненных к управлению как в виде реализации служебных (правовых) полномочий руководителей и специалистов, так и временного делегирования различных полномочий лицам, не имеющим официального руководящего статуса, что реализуется преимущественно на добровольной основе.

Согласно детально разработанным подходам делегирования прав и ответственности подчиненным [39, с. 535–549], делегировать надо всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников с учетом их компетентности. Делегирование полномочий не освобождает руководителя от общей ответственности за результаты труда коллектива.

В-шестых, негативное влияние на качество управления персоналом оказывают недостаточные организаторские способности руководителя трудового коллектива, его неумение или нежелание рационально распределить элементы управленческого труда среди подчиненных. В частности, препятствия в делегировании полномочий подчиненным нередко [39, с. 325] обусловлены пятью причинами:

заблуждением – «я как руководитель сделаю эту работу лучше, чем мои подчиненные», что не всегда верно, так как повседневные технические элементы управленческого труда подчиненные, чаще всего, выполняют лучше руководителя;

отсутствие способности руководить и отделить перспективные направления управленческого труда от повседневной работы по сбору и переработке информации;

недоверие к подчиненным, что снижает их инициативу и уверенность в себе, препятствует росту их квалификации;

боязнь риска, которая во многом зависит от качества подбора персонала и его соответствия занимаемой должности;

отсутствие эффективного механизма контроля на основе обратной связи руководителя с подчиненными.

Следует вспомнить известную истину: кто хочет делать дело – ищет способ, кто не хочет делать дело – ищет причину.

В-седьмых, делегирование полномочий всегда связано с определенной степенью риска, поэтому может проявляться нежелание подчиненных брать на себя дополнительные полномочия. Объективными препятствиями делегированию полномочий могут стать дефицит информации у подчиненных или недостаточное количество выделенных им ресурсов для успешного выполнения задания.

Чаще всего уклонение подчиненных от делегированных полномочий связано с недостаточной их инициативой и уверенностью в себе, боязнью критики за возможные ошибки, отсутствием достаточных положительных стимулов для дополнительной ответственности.

Часть подчиненных в соответствии с теорией «Х» Дугласа МакГрегора стремятся избегать ответственности. Они предпочитают спросить у начальника, что делать, чем самому решать проблему, у них больше работы, чем они могут сделать, или же они считают, что так на самом деле [39, с. 325], могут блокировать процесс делегирования полномочий и усложнять работу руководителя трудового коллектива.

Делегирование полномочий может стать мощной силой для использования достижения коллективных целей, однако руководитель должен обладать искусством применения научных подходов к оценке складывающейся ситуации и распределению полномочий с учетом личных качеств подчиненных.