Классический (административный) менеджмент

По мере формирования крупных коммерческих компаний и расширения международного экономического сотрудничества в начале ХХ века стало очевидно, что для достижения эффективности деятельности на рынке ограничиться налаживанием эффективных производственных процессов только на низовом уровне управления недостаточно.

Поэтому зарождение менеджмента как чисто специфического американского явления, обусловленного рыночной экономикой и сферой частного предпринимательства при минимальном вмешательства государства, потребовало со временем его дополнения, прежде всего, созданием основ административного руководства крупными коммерческими компаниями и научных принципов менеджмента.

Как известно, древние римляне славились жесткой централизацией управления и применяли термин "администрация", который от них пришел в европейские языки. В частности во Франции [27, с. 209], где длительное время были сильны административные институты феодализма, капиталистические отношения шли не снизу как в Америке, а насаждались самим государством.

Понятие "администрирование" характерно для высшего уровня управленческой иерархии, где меньше бизнеса и коммерции, зато много от бюрократии и командования. Поэтому не случайно именно француз Анри Файоль дополнил полученные Ф. Тейлором и Г. Фордом научные и практические результаты на производственном уровне административными закономерностями управления крупными коммерческими компаниями.

При этом вместо американского термина "менеджмент" А. Файоль намеренно применял понятие "администирование" как руководство деятельностью крупной коммерческой компании, основываясь на собственном практическом опыте работы в одной из таких компаний без перерывов в течение 60 лет [23, с. 146].

Как неординарная, творческая личность с разнообразными интересами и широкой эрудицией, А.Файоль (1841-1925) в течение 30 лет возглавлял крупную горнодобывающую и металлургическую компанию "Коломбо" во Франции [41, с. 113], принял ее в крайне неблагоприятном финансовом состоянии на грани банкротства и к 1918 г. вывел ее в число самых могучих и процветающих концернов, славящихся своим административными, техническими и научными кадрами. Он обобщил свой опыт в книге "Общая промышленная администрация" (1923) в виде логически стройной теории, которую нередко называют классической (административной) школой менеджмента.

Значительный вклад А. Файоля в развитие управления как науки составляют его предложения по делению крупных корпораций на подразделения по территориальному или продуктовому признаку, а также по распределению функций между уровнями иерархии управления. Таким образом впервые созданы предпосылки для иерархической структуры управления, а также к формированию транснациональных корпораций с материнскими компаниями в странах с высоким уровнем технологий, с дочерними компаниями в странах с дешевыми минерально-сырьевыми ресурсами и в странах с дешевой рабочей силой. Социальное значение деления крупных коммерческих компаний на структурные подразделения состояло, прежде всего, в возможности снижения производственных издержек и доступности цены продукции, работ и услуг для населения.

Впервые обозначился стратегический подход в управлении, так как высшее звено (top-management) должно обеспечить долгосрочные цели и видение развития крупной коммерческой компании. По взглядам А. Файоля среднее звено управления (midlle-management) в соответствии с выработанной стратегией обеспечивает рациональную технологию работ, включая, прежде всего, подбор и развитие работников. Низовое звено (loveri-management) по-прежнему, как и в небольших компаниях, должно заниматься непосредственным управлением подчиненным персоналом и налаживать эффективные производственные процессы.

Впервые А. Файоль также указал на необходимость создания штабов (функциональных подразделений), которые не должны обладать правом руководства [39, с. 321], но должны осуществлять координацию действий структурных подразделений и подготовку крупных коммерческих компаний к будущему.

Управление А. Файолем предлагалось понимать как универсальный процесс в составе функций [55, с. 22], к которым им были отнесены предвидение, планирование, организация, мотивация, координирование и контроль.

Главный вклад А. Файоля в теорию состоит в том, что он сформулировал 14 классических научных принципов управления, которые практически полезны и сегодня, хотя претерпели изменения не по содержанию, а лишь по современным формулировкам. Инженер по образованию, предприниматель по социальному положению, менеджер по интересам и личным качествам Анри Файоль по праву считается отцом американского менеджмента.

Классический (административный) менеджмент в обобщенном виде может быть представлен [27, с. 192] как совокупность трех основных частей: "научного менеджмента", лидером которого считается Ф. Тейлор, административной теории А. Файоля, а также теоретических подходов европейцев, одним из наиболее авторитетных представителей которых является Макс Вебер (1864-1920).

Макс Вебер происходит из состоятельной и интеллигентной семьи, закончил знаменитый Гейдельбургский университет и стал известным как создатель классической (идеальной) теории бюрократии, отражающей особенности менталитета в Германии.

Известно, что зарождение крупномасштабных коммерческих компаний в конце ХIХ - начале ХХ века в США отмечено главным образом в частном секторе экономики, а в отсталой в то время Германии [27, с. 193] - преимущественно в государственной сфере. Специфика развития капитализма в Германии состояла в том, что государство с трудом расставалось с остатками феодально-бюрократического уклада.

Не только социальные институты, но и образ жизни немцев отчетливо различался от американцев, немцы всегда и во всем предпочитали порядок (ordnung) - никогда не разделяли принципов американского индивидуализма, были более склонны к службе и меньше к рискованному предпринимательству, ценили гарантированную занятость, продвижение по службе, аккуратность и педантизм в исполнении своих обязанностей в условиях бюрократической государственной машины.

Основа национальной ментальности немцев выступает принцип рациональности и подверженность традициям. Поэтому бюрократия имеет, прежде всего, позитивные (рациональные) качества, так как она экономит время, обеспечивает эффективность труда и качество результатов деятельности организации. То есть бюрократия по М. Веберу является идеальной современной машиной управления или идеальной бюрократией.

Рационализация вместо аффективных эмоционально-психологических действий становится исторической судьбой европейской цивилизации: рациональности подвержены ведение хозяйства, управление в сфере частного бизнеса и в государственном секторе, мышление и чувства людей, образ жизни путем взвешивания факторов "за" и "против".

С другой стороны, бюрократия может иметь и негативные (нерациональные) последствия, если она функционирует в собственных целях, например, отражает групповой эгоизм руководящего состава и способствует бумаготворчеству или же связана с групповым эгоизмом наемных работников и проявляется в разрушительной силе забастовок, стачек и реструкционизме (сознательном снижении норм выработки).

Особенностью западной цивилизации является также особое отношение к власти, которая должна быть основана на традициях добровольного подчинения законным (легальным) органам управления, на доверии к профессионализму руководителя и на харизматическом влиянии его личности на подчиненных. При этом в цивилизованном западном обществе перед законом все равны: и управляющие и управленцы.

Воплощением идеальной бюрократии, считал М. Вебер, должен быть государственный аппарат управления, если он состоит из компетентных, честных и неподкупных чиновников, которые относятся ко всем одинаково и действуют "невзирая на лица". Такой формально-рациональный принцип "перед законом все равны" по его убеждению должен действовать в коммерческой компании, в бюджетной организации и в государственных органах власти.

Сущность идеальной бюрократии М. Вебера наиболее четко может быть сформулирована в виде ряда рекомендаций [27, с. 200] должностным лицам, позволяющим достигать объективности через формализацию взаимоотношений.

1. Ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей каждым руководителем и исполнителем высокоспециализированного вида работ. Следовательно, позиции Ф. Тейлора и М. Вебера согласуются по экономической целесообразности разделения и узкой специализации труда.

Должностные лица в бюрократической структуре не выбираются, а назначаются вышестоящей инстанцией, которая берет полноту ответственности за подчиненных. Конкретизация степени ответственности руководителей и специалистов фиксируется в трудовом договоре (контракте).

Выполняемые функции, подчинение в строго иерархическом порядке, единообразие и согласованность действий руководителей и подчиненных находят отражение в должностных инструкциях. Формальные должностные инструкции предусматривают также точность и однозначность действий всех должностных лиц в общих интересах.

2. Координация менеджером процесса выполнения разнородных заданий и устранения неопределенностей из-за индивидных различий исполнителей. Разделение и специализация труда объективно требуют выполнения функции координации в целях направленности действий всех сотрудников на достижение общеорганизационных целей.

В процессе координации осуществляются распределение и контроль рациональности расходования общих ресурсов, согласовываются места и сроки выполнения взаимосвязанных работ, при необходимости может использоваться централизованный резерв сил и средств.

Менеджер следит за поведением сотрудников в соответствии с должностными инструкциями, требует отбросить чувства и субъективные оценки, относиться к сотрудникам и клиентам одинаково беспристрастно, не рекомендует переносить домашние настроения на служебные дела.

3. Готовность сотрудников заменить других исполнителей при высокой их загруженности или отсутствии на рабочем месте из-за болезни. В любой ситуации коллективная деятельность не должна останавливаться, для чего руководителю рекомендуется стимулировать освоение смежных профессий и обеспечить взаимозаменяемость сотрудников, поощрять их готовность и желание при необходимости заменить другого сотрудника.

Монопольное положение любого специалиста может привести к проблемам в коллективной деятельности, наиболее устойчива работа трудового коллектива при универсальности работников.

4. Делегирование полномочий, власти и права распоряжаться ресурсами с верхних уровней иерархии управления на нижние, ответственность менеджеров за свои действия и действия подчиненных.

Рекомендуется максимально передавать полномочия подчиненным, что способствует устранению перегрузки руководителя второстепенными работами, наращиванию профессиональных качеств и накоплению опыта подчиненными, причастности сотрудников к управлению, выращиванию руководящих кадров, а также воспитанию чувства ответственности за состояние дел в трудовом коллективе.

При делегировании полномочий подчиненные несут ответственность перед руководителем, но общая ответственность за состояние дел остается за руководителем, независимо от того, кто выполнял ту или иную работу. Руководитель обязан оказывать подчиненным помощь в выполнении делегированных им полномочий, поощрять их инициативу, а при необходимости корректно указывать на допущенные промахи и упущения, но не критиковать при всех сотрудниках.

5. Поддержание социальной дистанции и служебных взаимоотношений официальных лиц с подчиненными и клиентами, предотвращение злоупотреблений на почве фаворитизма, знакомств и личной дружбы.

В государственных и муниципальных учреждениях законодательно запрещено иметь родственников в прямом подчинении, в коммерческих компаниях с родственниками вместе работать не рекомендуется, так как невозможно потребовать результаты без негативных последствий для семейных отношений.

В то же время при комплектовании трудового коллектива следует учитывать деловые и моральные качества кандидатов, в том числе рекомендации своих сотрудников.

6. Комплектование работниками на основе технической квалификации, защита от произвольного увольнения, продвижение с учетом личных достижений, преданности фирме при карьере на протяжении всей жизни.

При комплектовании персоналом необходимо иметь стандартные квалификационные требования к конкретной должности, проверять наличие профильного образования и стажа работы в должности, а также реальные возможности кандидата в период испытательного срока. Наилучшие результаты комплектования достигаются при проведении конкурсного или профессионального отбора на должности руководителей и специалистов.

Руководитель не может по своему усмотрению уволить сотрудника без достаточных для этого оснований, при этом необходимо иметь согласие на увольнение выборного профсоюзного органа, который призван защищать законные права наемных работников от произвола администрации.

Продвижение сотрудников на вышестоящие должности рекомендует М. Вебер осуществлять либо по принципу старшинства, либо в зависимости от успехов в работе, либо по обоим принципам одновременно, а не по признаку личной преданности руководителю.