Теоретические основы эффективности управления персоналом

Содержание

 

 

Введение
	Теоретические основы эффективности управления персоналом …………
	1.1	Сущность, содержание и функции управления персоналом ………...
	1.2	Показатели эффективности управления персоналом ………………...
	1.3	Отечественный и зарубежный опыт управления персоналом ……….
	Анализ системы управления персоналом ГКОРУП «Облторгсоюз» ОРЦ «Ассорти» ……………………………………………………………………..
	2.1	Организационно-экономическая характеристика торговой организации ……………………………………………………………………..
	2.2	Организация системы управления персоналом ГКОРУП «Облторгсоюз» ОРЦ «Ассорти» ………………………………………………….
	2.3	Оценка эффективности системы управления персоналом …………...
	Пути повышения эффективности системы управления персоналом ……..
Заключение ………………………………………………………………………
Список использованных источников …………………………………………..
Приложения ……………………………………………………………………..

 

Введение

 

 

На пороге двадцать первого века процессы глобализации, стремительный рост объема информации, технологический прогресс наряду с условиями неопределенности и риска предъявили новые требования к менеджменту, организациям и сотрудникам.

Высокие темпы социальных перемен привели к эпохальным изменениям в технологиях бизнеса. Вслед за автомобилестроением (50 – 60-е гг.), автоматизацией производства (70-е гг.), развитием информационных технологий (80-е гг.) приоритетным направлением экономического роста стало управление персоналом. Факторы успеха на рынке стали условиями выживания предприятий, которые в свою очередь обусловлены деятельностью сотрудников. Суть современного подхода к управлению персоналом, или менеджменту персонала, состоит в обеспечении условий адаптации человека и организации к изменениям внешней среды, обусловленным экономическими преобразованиями.

До 60-х годов в развитых странах в вопросах управления персоналом ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для всех требования ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.

В 70-80-е годы в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных категориях персонала. Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб, кадровое управление и планирование человеческих ресурсов.

Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации Республики Беларусь уделять значительное внимание аспектам управления кадровой политикой, базирующейся на научно обоснованном планировании. В условиях демократизации общества и ограниченности прочих ресурсов известный девиз «Кадры решают все!» вновь приобретает актуальность. Да и при наличии в достаточных объемах всех необходимых ресурсов без эффективной команды не может быть реализована самая удачная рыночная стратегия, обеспечена непрерывность и ритмичность бизнес-процессов. Данный девиз становится особенно значимым для белорусских экономики и производства, отставание технико-технологической составляющей которого вполне компенсируется высоким профессионализмом, способностью к нестандартному, творческому мышлению, богатым производственным и управленческим опытом, предпринимательской активностью персонала организаций. Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством как на макро-, так и на микроуровне эффективных современных методов управления производственным процессом становится одной из главнейших преград в управлении развитием экономики. Ускорение научно-технического и социально-экономического прогресса, усложнение производственных и межличностных отношений, связанное с резким повышением роли человеческого фактора, оказали воздействие на изменение роли кадровой подсистемы в организации и выдвинули управление персоналом на высшую ступень управленческой деятельности. Организации остро ощущают потребность в специалистах, обладающих обширными и глубокими познаниями в области современного менеджмента. Современные условия предъявляют новые требования к менеджерам и бизнесменам, вызывая более высокую напряженность их труда, умение ценить время, необходимость владеть комплексом организационных и психологических качеств, привносить элемент творчества в работу.

В этой связи особую актуальность приобретают качественные параметры деятельности менеджеров и бизнесменов. При этом следует учитывать, что их работа – это не только самая сложная область деятельности, требующая широких познаний экономики, техники, технологий, организации производства, физиологии, психологии, права и целого ряда других наук, но и самое ответственная. Недостаточно эффективная и качественная работа менеджера может не только привести к банкротству или снижению экономической эффективности работы организации, но понести ущерб государству. Качество работы менеджеров, инициатива и предприимчивость, трудовая активность и целесообразная их деятельность – дело не личное, а общественное, государственное.

На современном этапе развития научно-технического прогресса роль человека имеет огромное значение. Сегодня это главный стратегический ресурс любой компании в борьбе с конкурентами. Это обуславливается его способностью к творчеству, которое в настоящее время становится решающим условием успеха любой деятельности.

В связи с этим основным источником прибыли рассматриваются инвестиции в человеческий капитал, хотя ранее затраты на персонал считались ненужными расходами. Эти вложения направлены на создание условий для развития творчества.

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к нему требованиям.

В управлении компанией у руководства на данном этапе развития экономики одной из важных проблем является проблема в области работы с персоналом. Следует отметить наиболее общие тенденции в возникновении спорных вопросов в управлении персоналом:

- организация методов и процедур отбора персонала;

- разработка научных критериев их оценки;

- научный подход к анализу потребностей в персонале;

- продвижение молодых и перспективных работников.

Актуальность совершенствования системы управления персоналом возникает во многих организациях и обусловлена развитием инфраструктуры рынка, изменением характера выполняемых работ и содержанием труда.

К основным задачам системы управления персоналом можно отнести: обеспечение организации квалифицированными кадрами; создание необходимых условий для эффективного использования знаний опыта работников; совершенствование системы оплаты труда и мотивации; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; предоставление работникам возможностей для повышения квалификации.

Для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом организации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.).

Анализ теоретических работ отечественных исследователей в области управления персоналом показал, что наиболее значимых результатов добились такие ученые как А. Л. Гапоненко, А. П. Егоршин, И. В. Мишуров, В. В. Травин, А. Я. Кибанова и др. Именно они дали наиболее комплексное представление о содержании и функциях системы управления персоналом, выявили критерии и показатели оценки ее эффективности и раскрыли альтернативы проектирования. Однако даже в их работах недостаточно внимания уделяется связующим элементам и причинно-следственным связям между системой управления персоналом, эффективностью функционирования предприятия и развитием персонала.

Несмотря на то, что идеи управления персоналом в настоящее время достаточно известны и популярны, в деятельности организации пока существует значительный разрыв между теорией и реально используемыми подходами.

Актуальность темы обусловила постановку цели данной дипломной работы, которая состоит в том, чтобы на основе анализа системы управления персоналом ОРЦ «Ассорти» разработать предложения по ее совершенствованию.

В соответствии с целью исследования были поставлены следующие задачи:

- определить понятие и раскрыть содержание системы управления персоналом;

- выявить функции службы управления персоналом в торговой организации;

- исследовать показатели оценки эффективности функционирования системы управления персоналом;

- дать технико-экономическую характеристику «Территория обуви»;

- провести анализ эффективности функционирования системы управления персоналом ОРЦ «Ассорти»;

- разработать предложения по совершенствованию системы управления персоналом ОРЦ «Ассорти».

Объектом исследования является система управления персоналом в торговой организации. Предметом исследования выступают предложения по совершенствованию системы управления персоналом ОРЦ «Ассорти».

Теоретическую и методологическую основу исследования составили труды ведущих отечественных и зарубежных специалистов по управлению персоналом, публикации в периодических изданиях.

Исследование проведено с использованием методов экономического, логического анализа и экспертных оценок.

Практическая значимость результатов исследования определяется основными положениями, обобщениями, выводами и рекомендациями, которые помогут организации создать конкурентные преимущества, обеспеченные всевозрастающим развитием и реализацией человеческого капитала организации.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав и заключения.

Первая глава посвящена управлению персоналом – ключевому моменту всей перестройки системы управления в любой организации. Здесь даны ответы на такие вопросы, как: управление персоналом в рыночных условиях, содержание и функции управления персоналом.

Вторая глава посвящена проблемам производственного менеджмента. Рассматриваются вопросы организации внутрипроизводственных экономических отношений на ОРЦ «Ассорти». В этой главе рассмотрены процессы управления персоналом в организации, дана оценка эффективности системы управления применяемой в организации.

В третьей главе указаны основные направления совершенствования управления персоналом ОРЦ «Ассорти». Данные направления разработаны по результатам анализа во второй главе.

Общий объем дипломной работы составил – 70 страниц.

 

 

Рисунок 1 - Схема современной структуры службы управления персоналом

 

Отдел планирования человеческих ресурсов: изучает рынок рабочей силы, определяет потребность в человеческих ресурсах, намечает меры по удовлетворению потребности в человеческом капитале.

Отдел найма персонала: проводит набор и отбор персонала, заключает трудовые договоры.

Отдел кадров: осуществляет профориентацию и ввод в должность новых работников, ведет личные дела и трудовую статистику, осуществляет оценку человеческого капитала.

Отдел организации заработной платы: проводит анализ должностных обязанностей, классификацию работ и их тарификацию, разработку систем оплаты и стимулирования труда.

Отдел профессионального обучения и переподготовки контролирует: производственное обучение, специальное обучение инструкторов, подготовку учебных материалов, отношения с внешними учебными центрами, учет и статистику программ обучения.

Отдел трудовых отношений отвечает за: участие в коллективных соглашениях, разбор трудовых споров, работу по жалобам, содействие развитию связей между администрацией и работниками.

Отдел социального развития: сосредотачивает все функции, связанные с созданием и управлением внутрифирменной социальной инфраструктурой и предоставлением работникам дополнительных социальных льгот.

Отдел безопасности труда и медицинской помощи выполняет необходимый комплекс работ для обеспечения безопасности на производстве.

Отдел исследований по персоналу проводит изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений, включая сбор внешней информации, обследует состояние морально-психологического климата в организации, а также осуществляет разработку правил, приемов и процедур кадровой работы, разработку форм документооборота для кадровой службы.

Формирование отдела управления знаниями, является довольно новой структурной единицей службы управления персоналом. Управление знаниями представляет собой систематический процесс идентификации, использования и передачи знаний, которые люди могут создавать, совершенствовать и использовать во благо организации.

Конкретная структура и состав службы управления персоналом зависит от ряда факторов: количественный и качественный состав работников организации: сфера деятельности организации; система управления организацией; качественный состав линейных руководителей; наличие объектов социальной инфраструктуры.

Как уже было отмечено, система управления персоналом является подсистемой в системе управления организацией, следовательно, с одной стороны, система управления персоналом должны быть увязаны с целями функционирования и развития организации; с другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с потребностями сотрудников организации. Процесс увязывания целей в системе управления персоналом осуществляется посредством включения в систему управления персоналом выверенной кадровой политики.

Политика - это основные правила и принципы, определяющие конкретные действия. Кадровая политика - это основные правила и принципы, регламентирующие взаимоотношения с персоналом в организации, которые являются логичным и естественным продолжением производственной, маркетинговой, инвестиционной и других политик организации [34, с. 46]. В зависимости от того, в качестве издержек или капитала рассматривает руководство организации персонал, строится кадровая политика предприятия. Влияние выбора концепции управления персоналом на кадровую политику показано в таблице 1.

Кадровая политика не только описывает направления и принципы реализации задач системы управления персоналом, но и раскрывает содержательные аспекты функционирования системы управления персоналом. Как уже было сказано, кадровая политика включает решение важнейших функций системы управления человеческими ресурсами современной организации.

Этими функциями являются:

1. Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.

2. Анализ рынка труда и управление занятостью.

3. Отбор и адаптация персонала.

4. Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.

5. Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

6. Организация трудовых процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп.

7. Разработка систем мотивации эффективной деятельности.

8. Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.

9. Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.

10. Участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работников.

11. Решение этических проблем труда.

12. Управление конфликтами.

 

Таблица 1 - Зависимость кадровой политики от концепции управления персоналом

 

Концепция	Персонал - издержки	Персонал - капитал
Политика в отношении организационных стандартов и личностного фактора	Четко отлажены организационная структура, система должностных обязанностей и требований к персоналу, кандидат должен строго соответствовать организационным требованиям, а работник - столь же строго выполнять свои обязанности	Отдается предпочтение творчеству и инициативе, организация готова гибко подходить к управлению людьми, создавать под них специальные рабочие места, соответствующие их личностным особенностям
Политика вознаграждения	Жесткая система оплаты, не зависящая от достижений работника	Дифференцированная оплата труда, каждый может заработать столько,сколько сумеет
Политика найма	Наем дешевых, пусть и не очень квалифицированных работников	Наем дорогих, но высококвалифицированных работников
Политика в области карьеры персонала	Поиск руководителей вне организации по принципу «чужие лучше»	Поиск руководителей в организации по принципу «свои надежнее»
Политика стабилизации внутриорганизационного рынка труда	Поиск людей, полностью удовлетворенных существующими в организации условиями работы	Минимизация текучести, разработка программ мотивации
Политика оценки достижений	Формализованная оценка персонала	Индивидуальный подход к оценке персонала

 

Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке рабочей силы, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

Функциональные сферы службы управления человеческими ресурсами организации можно отразить на схеме (рисунок 2).

Работа по управлению персоналом имеет комплексный характер, начинается она актом найма работника и охватывает все проявления его деятельности: мотивацию, ценностные устремления, формы оплаты труда, профессиональную подготовку и профессиональный рост.

 

 

Рисунок 2 - Функциональные сферы службы управления персоналом организации

 

Рассмотрим эти функции подробнее.

1. Планирование численности и состава кадров, в ходе которого оцениваются потребности в персонале и определяются источники и действия для их покрытия. Исходной работой выступает планирование, то есть вся система планов и прогнозов деятельности организации, анализ рабочих мест, планирование карьеры.

2. Набор, отбор и наем персонала. После того, как определена потребность в кадрах, организуется широкий поиск кандидатов с использованием внешних либо внутренних источников человеческих ресурсов, на базе которого создается резерв потенциальных кандидатов по всем должностям, объем которого в значительной степени определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней.

В ходе отбора персонала осуществляется оценка кандидатов, наилучшим образом отвечающих сформулированным и заявленным квалификационным требованиям на вакантное место в организации, а также отбор из резерва, созданного в ходе работы [18, с. 254]. При отборе и найме персонала из «улицы», издержки набора и отбора (отнесение всех затрат на счет одного успешно нанятого кандидата) весьма высоки. Объективная практика кадрового менеджмента свидетельствует, что лучшим источником замещения вакансий является уже работающий персонал, сложившиеся звенья производства. И дело здесь не столько в экономии издержек найма кандидатов извне, сколько очевидный выигрыш от того факта, что вы хорошо знаете профессиональные и личностные свойства кандидата на продвижение. Вы создаете заразительный пример профессионального и социального роста работника, стабилизируете команду и сокращаете потери, связанные с увольнением одного работника и трудовой адаптации другого. Стадия отбора заканчивается наймом конкретных работников на конкретные рабочие места, установлением в случае необходимости испытательного срока, подписанием договора и должностной инструкции, изданием приказа о назначении на должность, формированием личного дела [3, с. 157].

Важнейшей предпосылкой успеха в созидании персонала является и социально-психологическая сбалансированность групп как творческого коллектива, творческой команды. Социолог Р. М. Белбин определил набор обязательных ролей в такой группе, предупредив, что «результативная группа не должна забывать о ролях каждого своего члена» [7, с. 357].

3. Адаптация наряду с ресурсами обучения новым трудовым приемам является неотъемлемым ресурсом личности, рассматриваемым в определенной системе. «Происходит измерение масштабов и темпа приспособляемости индивида: психофизиологически - к новым физическим и психическим нагрузкам, специфике режима труда; социально-психологически - к ценностям и смыслам в межличностных коммуникациях в новой группе; профессионально - обретая новые знания, навыки, привычки, сноровку; организационно - к новой роли в организации, в системе управления предприятия». Продолжительность адаптации в зависимости от квалификации и должности работника, а также от размеров организации может занимать от одной недели до 1-2 лет.

4. В дальнейшем с целью определения количественной и качественной меры соответствия работников занимаемой должности и возможности передвижения на другую работу или должность проводится оценка и аттестация сотрудников на базе разработанных методик оценки персонала. Важная функция аттестации - сообщать работнику, в какой области он нуждается в дополнительном обучении, какие недостатки профессиональной деятельности требуют устранения и корректировки.

5. Обучение персонала, как процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, специалистов, руководителей, является обязательной процедурой в любой организации. Функционирование системы обучения позволяет организовать постоянный контроль за качеством работы и профессионализмом специалистов, обеспечить их непрерывное обучение на протяжении всего периода их деятельности в компании, создать банк данных о составе и профессионализме специалистов, планировать карьеры, использовать информационный банк данных для назначения сотрудников на должность с установлением соответствующего оклада. Расходы фирм на подготовку и переподготовку персонала составляют, как правило, от 2 до 5 % затрат на оплату труда.

6. Современному работнику важно свою работу, и вместе с ней обрести свое творческое «Я», реализовать, выполнить себя как личность. На этой основе и возникает потребность в планировании карьеры работника.

Под карьерой понимается продвижение работника по служебной лестнице, совершенствование и расширение его навыков, знаний, квалификации, способностей, повышение статуса, престижа, рост объема властных полномочий и уровня материального благосостояния [16, с. 83]. Достижение карьерных целей свидетельствует о раскрытии потенциала личности, творческом самовыражении. Различаются два вида карьеры: профессиональная, внутриорганизационная.

Главная задача планирования карьеры - обеспечение сочетания этих видов карьеры по их содержанию, векторам, этапам, ступеням. На практике полезно выработать связь индивидуальных ориентаций личности и содержания профессии, чтобы они соединились и обрели логику жизни и судьбы индивида. Дж. Голланд (США), консультант по персоналу, выделил как пример шесть индивидуальных ориентации: реалистическая ориентация; исследовательская; артистическая; социальная; инициативная; обыкновенная ориентация.

Большинство работников исходно имеет невыявленные склонности и более чем одну ориентацию. Чем ближе склонности и вернее избрана карьера, тем меньше конфликтов в деятельности работника и легче осуществляется жизненный выбор [4, с. 87].

7. Ключевая проблема кадровой политики - это мотивация сотрудников - совокупность факторов, механизмов и процессов, обеспечивающих возникновение побуждения к достижению необходимых для индивида целей. Выделяют материальную, социальную (моральную) и организационную (административную) творчески трудовую мотивацию, влияющую на выбор профессии, места работы, определяющую отношение к труду [24, с. 132].

8. Оценка уровня соответствия кадров необходимым критериям, нормам и стандартам на предприятиях проводятся посредством кадрового аудита и контроля. В понятие «кадровый аудит» входят: во-первых, оценка системы управления персоналом, включая анализ организационной и функциональной структуры, схем выполнения основных процедур в рамках управления человеческими ресурсами, ведения кадровой документации в соответствии с существующими нормативами, соблюдение трудового законодательства и т.д.; во-вторых, оценка кадрового потенциала компании, а именно: менеджеровского (готовность руководящего состава к реализации стратегических и тактических целей), квалификационного (соответствие уровня знаний и навыков выполняемым профессиональным задачам), инновационного (готовность к изменениям), личностного, творческого и т.д.; в-третьих, диагностика структуры формальных и неформальных взаимодействий между сотрудниками, каналов информационного обмена, социально-психологического климата в подразделениях, источников возникновения проблемных, конфликтных ситуаций и т.д.

9. Следующей функцией системы управления персоналом является развитие корпоративной культуры организации.

Итак, в организациях России до последнего времени функции управления персоналом были разделены между отделами кадров и организации труда и заработной платы, подготовки кадров. Также ряд функций выполняли отделы (при их наличии): главного технолога, плановый, юридический, охраны труда и техники безопасности, социального развития. При этом отдел кадров не являлся ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Так, например, если в промышленности России более половины сотрудников служб управления персоналом до последнего времени заняты нормированием и оплатой труда, то в системах управления человеческими ресурсами фирм США основное внимание уделяется отбору, адаптации и оценке персонала.

Многообразие функций системы управления персоналом современной организации, составляющих содержание ее деятельности, поднимает вопрос оценки ее эффективности, который будет рассмотрен в следующем параграфе проекта.

 

 

Таблица 2 - Показатели эффективности деятельности СУП

 

Показатели собственно экономической эффективности	Показатели степени соответствия	Показатели степени удовлетворенности работников	Косвенные показатели эффективности
-соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности; -затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника; -эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом; -отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обсл-ого персонала	- численности работников и числа рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава); - профессионально- квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность)	- работой в данной организации; - деятельностью подразделений управления персоналом	- текучесть кадров; -уровень абсентизма; - производитель. труда; -показатели качества продукции (процент брака, рекламаций, пр.); - количество жалоб работников; - уровень производственного травматизма и профзаболеваний

 

Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, например, средние затраты на отбор персонала или средние затраты на обучение одного работника[2, с. 82].

При оценке эффективности отдельных кадровых программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д.).

Вторая группа показателей оценки деятельности службы управления персоналом, а именно укомплектованность кадрового состава, оценивается количественно - путем сопоставления фактической численности работников с требуемом (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно - по соответствию профессионально- квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Степень удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.

Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работников, в данной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности организацией труда, оплатой труда, качеством продукции и т.д.

Типичные темы, затрагиваемые при обследовании удовлетворенности работников, приведены в таблице 3.

Эффективность работы подразделений управления персоналом при анкетировании работников может быть оценена на основании следующих субъективных критериев:

- степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персоналом;

- мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом;

- готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем;

- доверительность взаимоотношений с работниками;

- быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям;

Основными косвенными критериями эффективности деятельности службы управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентизма.

Текучесть кадров рассматривают как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом - так называемая «активная» текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работником - «пассивная» текучесть.

Текучесть дорого обходится каждой организации. Издержки вследствие текучести включают:

- потери, вызванные простоем оборудования вследствие образования пустующих рабочих мест, снижением качества производимой продукции, ухудшением обслуживания оборудования и снижением выработки работника перед уходом из организации;

- потери из-за пониженной производительности труда вновь принятого работника в период адаптации на новом рабочем месте;

- растущие затраты на выплату пособий по безработице, выходных пособий;

- дополнительные затраты на набор, отбор и подготовку персонала, оформление приема и увольнения работников.

Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, также по инициативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести - коэффициент текучести кадров — определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников:

 

Кm= (Рв/ р)* 100,

(1)

 

где Km - коэффициент текучести;

Рв - численность работников, уволенных по причинам текучести;

р - среднесписочная численность работающих.

Показатели текучести коррелируют с показателями абсентизма - количеством самовольных невыходов работников на работу. Стандартные формулы для расчета абсентизма следующие:

 

A=Dn/(N* П) или А= Рп/ Р.

(2)

 

 

где Dn - число рабочих дней, потерянных за определенный период из- за отсутствия работников на работе;

D - число рабочих дней;

N - среднее число работников;

Рп - общее число пропущенных часов;

Р - общее число рабочих часов по графику.

Издержки вследствие абсентеизма включают:

- ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте;

- оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего;

- потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда и т.п.

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство [11, с. 254].

Оценка деятельности кадровой составляющей организации будет неполной без оценки качества работы кадровых служб по следующим показателям:

- выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников;

- выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификации;

- количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т.п.);

- степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов;

- своевременность и качественность оформления установленной отчетности;

- количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками кадровой службы, в том числе невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного использования прав;

- количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;

- степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации.