Раздел «Конкуренция на рынках сбыта».

Прежде всего, необходимо определить всех конкурентов, выделить основных по географии присутствия и по производимым товарам и услугам. После определения основных конкурентов предприниматель приступает к анализу своих и их сильных и слабых сторон. Здесь, как правило, применяется метод «анализ ситуации предприятия» (анализ SWOT).

Можно составить таблицу для проведения анализа конкурентов по ряду критериев или факторов с помощью экспертной оценки. Каждый фактор в таблице должен получить оценку от 0 (наиболее слабые позиции по данному фактору конкурентоспособности) до 10 баллов (доми­нирующие позиции на рынке) как для рассматриваемой фирмы, так и для ее основных конкурентов. Оценки проставляются в каж­дом из столбцов таблицы, а затем суммируются. В таблицу вносится среднее значение оценки. Важное значение для анализа имеют суммарные баллы по каж­дой фирме. При их сравнении необходимо помнить, что расхож­дение сумм более чем на 20% в меньшую сторону по сравнению с конкурентами подчеркивает достаточно тяжелое положение фирмы с точки зрения конкурентоспособности, а более 40% гово­рит о необходимости либо ухода с данного рынка, либо коренного изменения стратегии.

Проводя анализ конкурентов, предприниматель должен всеми силами удерживаться от самой серьезной ошибки при составлении бизнес-плана — лакировки действительности. Казалось бы, какой смысл хвалить продукцию конкурентов в собственном бизнес-плане с риском вызвать сомнения у банка или инвесторов в успехе своих планов на этом рынке? Многие считают, что лучше о чем-то умолчать, что-то сказать как бы мельком, но зато выпятить реаль­ные или мнимые слабости конкурентов.

Однако поддаваться этому соблазну не стоит. Если предприни­матель хочет утвердиться в этой отрасли надолго, то дороже всего должна быть собственная репутация.

Возможно, предпринимателю удастся ввести в заблуждение будущих инвесторов и получить от них деньги. Вероятно, это и сойдет ему с рук, и инвесторы не будут разбираться, почему их средства были использованы столь неудачно. В противном случае за предпринимателем может закрепиться репутация некомпетент­ного бизнесмена или злостного обманщика. Тогда получить кре­диты или инвестиции, без которых обычно не может обойтись никакое растущее дело, будет для него гораздо сложнее, а главное — намного дороже. Не надо забывать, что первый принцип денежного рынка очень прост — чем рискованнее вложение, тем выше процентная ставка кредита.

Поэтому лучше оценивать своих конкурентов предельно честно. Но не нужно бояться их, а следует найти те пробелы или слабые места в их стратегии или качественных характеристиках товара, которые откроют для предпринимателя реальный шанс добиться успеха.

При этом, предприниматель для борьбы с деловыми соперниками может выбрать курс либо на ценовую конкуренцию (предлагая аналогичный товар по более низкой цене), либо на конкуренцию качества (продажа по той же цене, что у конкурентов, более качественного или многофункционального товара), либо, наконец, на конкуренцию сервиса (обеспечивая свои изделия более надежным предпродажным и послепродажным обслуживанием).

Очень полезным для предпринимателей может быть концепция конкурентной стратегии, предложенная американским ученым Портером. Он выделял пять движущих сил конкуренции на рынке:

· существующие конкуренты внутри отрасли (внутриотраслевая конкуренция);

· потенциально новые конкуренты;

· угроза со стороны продуктов-заменителей;

· сильная позиция поставщиков;

· сильная позиция покупателей.

Для получения прибыли выше средней фирма должна иметь более сильную позицию по отношению к этим конкурирующим силам. Основные элементы фирмы для построения сильной пози­ции — это затраты, незаменимость товара для покупателя и объем освоения рынка.

На основании этого подхода Портер предложил следующую матрицу конкуренции.

Большинство стратегий можно сформировать, взяв за основу одну из следующих типовых стратегий:

1. Лидерство в области контроля затрат.

Стратегия этого типа базируется на снижении соб­ственных затрат по сравнению с затратами конкурентов путем обязательного контролирования всех статей затрат или регулиро­вания размера фирмы и объема выпускаемой продукции. При более низких затратах фирма в состоянии достичь приемлемого уровня прибылей, хотя цена у нее ниже, чем у конкурентов. Те же низкие цены могут быть своего рода барьером для появления новых кон­курентов. Низкие затраты дают преимущество по отношению к поставщикам, так как повышение ими цен меньше, чем других, задевает лидера по затратам. При появлении продуктов-замени­телей лидер по затратам имеет большую свободу действий, чем конкуренты. Эта стратегия хороша для фирм, имеющих большую долю рын­ка или другие преимущества, например доступ к дешевому сырью.

2. Дифференцирование.

Эта стратегия направлена на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, превосходящие по своим качествам в глазах покупателей конкурирующие товары. В этом случае можно уста­новить высокую цену. Затраты играют второстепенную роль.

Преимущества стратегии дифференцирования:

· покупатели приобретают только товары с маркой данной фирмы, поэтому чувствительность по отношению к цене товара снижается, что дает фирме преимущество даже перед конкурентами, имеющими более низкие затраты;

· доверие покупателей к определенному товару и его незаме­нимость создают высокие «входные барьеры» при внедрении на рынок потенциальных конкурентов;

· высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;

· уникальность товара ослабляет влияние крупных клиентов на его цену;

· высокое доверие к товару дает фирме защиту и против това­ров-заменителей.

3. Фокусирование.

Эта стратегия ориентирует фирму на какую-то избранную группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента товаров, или на определенный сегмент рынка, например на спе­цифический географический рынок. Основная идея заключается в достижении лидерства в выбранном фокусе по затратам, диффе­ренциации или том и другом вместе. Основная мысль всех этих стратегий заключается в следующем: сконцентрируйтесь на том, что у вас хорошо получается, и не пытайтесь действовать на всех фронтах.

Раздел «План маркетинга».

Как показывает практика составления бизнес-плана, в данный раздел следует обязательно включить такие пункты, как:

· цели и стратегии маркетинга;

· ценообразование;

· схема распространения товаров;

· организация сервисного обслуживания клиентов (для производственных товаров) или политика по качеству (для сферы услуг);

· методы стимулирования продаж (сбыта);

· реклама;

· формирование общественного мнения о фирме и товарах;

· бюджет маркетинга;

· контроллинг маркетинга.

Рассмотрим эти подразделы.

1. При рассмотрении вопросов, связанных с целями и стратегиями маркетинга, необходимо на основе результатов стратегического планирования деятельности фирмы детализировать цели марке­тинга по продаже конкретных товаров (услуг) в отдельности или ассортименте; по проникновению на конкретные рынки; по пер­спективам роста рынков благодаря новым покупателям, выпуску новых товаров и предложению новых услуг; по диверсификации; по конкурентной борьбе на рынках; по бюджету маркетинга и т. д. После этого необходимо определить конкретные стратегии по мар­кетингу для достижения каждой из сформулированных целей.

2. Практика показывает, что при ценообразовании необходимо учитывать следующие условия:

· цена должна учитывать стадию жизненного цикла товара;

· цена должна отражать качество товара;

· цена может колебаться в зависимости от места расположения торговой точки;

· цена не должна быть округленной, что диктуется психологией покупателя (цена, составляющая 1198 д.е., предпочтительнее для покупателя, чем цена, равная 1200 д.е.);

· цена должна учитывать, что людей интересует удельная сто­имость товара (затраты на приобретение единицы потребительной стоимости товара), поэтому, если товар продается в разных расфа­совках, то обязательно нужно указывать не только цену товара в расфасовке, но и стоимость его единицы (кг, м, л).

Однако даже при продуманной стратегии ценообразования в ходе реализации товара часто возникают проблемы, связанные с недостаточной гибкостью цен.

Таким образом, при выборе фирмой методов ценообразования целесообразно основываться на том, что возможная цена товара может определяться исходя из анализа:

а) себестоимости продукции;

б) цены на аналогичный товар или товар-заменитель у конкурентов;

в) уникальных достоинств товара;

г) цены, определяемой спросом на данный товар.

На основе себестоимости обычно оценивается минимально воз­можная цена товара, которая соответствует наименьшим издержкам производства.

На основе анализа цен конкурентов определяется средний уровень цен на товар (услугу) на данном рынке (сегменте).

Максимально возможная цена устанавливается для товаров, отличающихся высоким качеством или уникальными достоинствами.

Цены, определяемые спросом или конъюнктурой рынка данных товаров, могут колебаться во всем диапазоне от минимальных до максимальных цен.

3. Следующим важным элементом плана маркетинга является схема распространения товаров, т. е. организация каналов распределения (сбыта). Канал сбыта — это путь, по которому товары движутся от производителя к потребителям. На этом пути товар проходит через ряд посредников — фирм или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать кому-то другому право собствен­ности на конкретный товар или услугу. Эти посредники (дилеры), а также производители и покупатели называются участниками канала.

Канал сбыта можно охарактеризовать по числу составляющих его звеньев или уровней. Уровень канала сбыта — это любой по­средник, который выполняет ту или иную работу по приближению товара к конечному потребителю.

4. Здесь необходимо подробно описать условия гарантийного и послегарантийного обслуживания; круг услуг, предоставляемых в каждом из этих видов обслуживания; структуру и местоположе­ние сервисных пунктов и т. п. При этом очень важно указать, располагает ли рынок сервисными возможностями, отвечающими продукции фирмы, или же ей необходимо создавать всю сферу обслуживания самостоятельно и в расчете на длительный срок.

Для сферы услуг необходимо отразить систему и менеджмент качества, реализуемые на предприятии, а также последующие действия руководства по поддержанию заявленного уровня качества услуг.

5. Стимулирование сбыта — это использование разнообразных средств и приемов стимулирующего воздействия, способствующих совершению покупки. Особенно важную роль стимулирование продаж играет для удержания покупателей. Примерно 64% покупок носят интуитивный, т. е. случайный харак­тер. По оценке специалистов, удержание клиента стоит в 6-7 раз дешевле, чем привлечение нового. Поэтому фирма заинтересована превратить случайного покупателя в своего постоянного клиента.

Как правило, стимулирование сбыта ведется фирмой в трех направлениях:

- Стимулирование собственного персонала фирмы. Цель — под­ключить к сбыту товаров (услуг) максимальное число работников фирмы, заинтересовывая их в поиске клиентов определенным материальным вознаграждением (премии, процент от сделки и т. п.).

- Стимулирование сферы торговли и посредников. Стимули­рование, направленное на посредников, побуждает их продавать товар с максимальной энергией и расширять круг его покупателей. Методы воздействия при этом могут быть следующие: различного рода скидки (в том числе названные в данном разделе при рас­смотрении этапов ценообразования), субсидирование рекламы и других подобного рода мероприятий для посреднических фирм, конкурсы дилеров, предоставление посредникам бесплатного или на льготных условиях специального оборудования и др.

- Стимулирование потребителей. Стимулирование, направлен­ное на покупателей, заключается в предложении последним ощу­тимой коммерческой выгоды, которая побуждает их приобретать товары систематически и в больших количествах. Наибольшее распространение в настоящее время получили купоны — рекламные объявления, дающие право на скидку.

6. Важным элементом комплекса маркетинга является реклама. Главной функцией рекламы является индивидуализация про­дукта, т. е. выделение его из остальной массы конкурирующих товаров путем подчеркивания какой-либо свойственной только ему отличительной черты (высокое качество, надежность, уме­ренная цена, оригинальные потребительские свойства, удобная упаковка и т. д.).

В бизнес плане приводим характеристику рекламных средств и носителей, выбранных фирмой для реализации своего маркетинга, их преимущества и недостатки, определяем календарных план и стоимость их использования. Необходимо помнить, что выбранные рекламные средства должны соответствовать избранному сегменту рынка, т.е. быть актуальными и доступными для целевого сегмента.

7. Следующим элементом плана маркетинга, включаемым в дан­ный раздел бизнес-плана, следует считать формирование обществен­ного мнения о фирме и товарах (public relations — паблик рилейшнз).

Для любого кредитора или инвестора важное значение имеет имидж фирмы. Поэтому в данном разделе необходимо охарактеризовать сло­жившийся имидж фирмы и показать перспективы его упрочения.

Частными целями паблик рилейшнз являются:

· формирование имиджа фирмы;

· обеспечение связи фирмы со средствами массовой информации;

· работа с населением, общественными организациями, орга­нами власти, партнерами и конкурентами;

· информирование общественности о своей деятельности;

· зондирование и отслеживание общественного мнения;

· представительская деятельность;

· фирменный стиль;

· формирование «круга друзей» фирмы.

8. Далее определяется бюджет маркетинга, который представляет из себя сумму затрат на все мероприятия, включая маркетинговые исследования и PR.

9. Заключительным элементом маркетинга, включаемым в биз­нес-план, следует считать контроллинг, под которым понимается количественная и качественная подготовка и оценка оперативных и стратегических решений руководства, анализ маркетинговой деятельности фирмы.

Раздел «План производства».

Главная задача плана — доказать своим потенциальным партне­рам, что фирма будет в состоянии реально производить необходи­мое количество товаров в нужные сроки и с требуемым качеством. Иными словами, предприниматель здесь должен показать, что он действительно может организовать эффективное производство.

Данные этого раздела (в отличие от других разделов бизнес-плана) желательно проводить в перспективе на 2—3 года вперед, а для крупных фирм — на 4—5 лет, т.к. производственные мощности могут вводиться фирмой в течение нескольких лет.

В разделе дается характеристика и стоимость оборудования (а также мебели и оргтехники), приобретаемого фирмой. Также отражается календарный план закупки оборудования. Необходимо также отразить затраты на доставку, сборку, подключение и эксплуатацию оборудования.

Очень полезным элементом планирования здесь может стать схема производственных потоков (технологические схемы) на фирме. На ней должно быть наглядно показано, откуда и как будут поступать все виды комплектующих/товаров/услуг и как они будут перерабатываться в продукцию/услуги как эта продукция будет поставляться с фирмы. Внешние эксперты, как правило, будут рассматривать данный раздел бизнес-плана прежде всего с точки зрения того, насколько рациональна существующая тех­нологическая схема, обеспечивает ли она всемерное сокращение затрат труда, времени и материалов, а также легкость изменения ассортимента продукции с учетом требований рынка.

Большое значение для конкурентоспособности товаров имеет не только репутация данной фирмы, но и репутация ее поставщи­ков и смежников, так как престиж продукции будет определяться по самому «слабому звену» технологической цепочки.

На схеме производственных потоков обязательно нужно указать, на каких стадиях технологического процесса, какими методами будет проводиться контроль качества и в соответствии с какими стандартами (регламентирующие документы).

4.12. Раздел «Организационный план».

В данном разделе приводится информация, характеризующая организационную структуру фирмы, а также сведения о персонале, работающем на ней.

Первая группа вопросов, требующая освещения в разделе, свя­зана с рассмотрением организационной структуры, представляющей собой способ и форму объединения работников фирмы для дости­жения поставленных перед ней производственных, коммерческих и других целей.

Организационная структура фирм документально фиксируется в графических схемах структуры, штатных расписаниях персонала, положениях о подразделениях аппарата управления фирмы, долж­ностных инструкциях отдельных исполнителей. Важнейшими ее характеристиками являются:

количество звеньев;

иерархичность: число ступеней или уровней;

характер распределения полномочий и ответственности по вертикали и горизонтали структуры системы управления.

При описании организационной структуры предпринимателю необходимо четко показать: какова структура управления фирмой, кто и чем будет заниматься, как все службы будут взаимодействовать между собой и как намечается координировать и контролировать их деятельность.

При этом предприниматель должен наглядно изобразить органиграмму и подчеркнуть достоинства организационной структуры своей фирмы и ее соответствие критериям рациональности, в качестве которых можно назвать:

соответствие объема выполняемых управленческих работ числу их исполнителей;

сосредоточение на каждой ступени управления (звене) объек­тивно необходимых функций и прав для их реализации;

отсутствие параллелизма и дублирования функций;

оптимальное сочетание централизации и децентрализации функций и прав;

соблюдение норм управляемости, т. е. числа исполнителей, выходящих на одного руководителя или координатора их деятель­ности;

степень надежности, оперативности, гибкости, адаптивности, экономичности и эффективности производства и управления.

Вторая группа вопросов посвящена характеристике персонала, осу­ществляемой в разрезе административно-управленческого персо­нала и рабочей силы, не связанной с управлением.

Здесь отражается:

- процедуры организации набора персонала (через агентство/газеты/сайты и пр.) и стоимость мероприятий по набору персонала;

- процедуры отбора персонала (требования к кандидатам на различные должности и распределение кандидатов);

- обучения, переподготовки и повышения квалификации с расчетом затрат и календарным планом;

- все, что касается мотивации персонала с расчетом затрат и календарным планом;

- все, что касается формирования и поддержания организационной культуры с расчетом затрат и календарным планом;

- все, что касается процедуры увольнения.