Рациональность – иррациональность

 

Рационалы любят, когда мир вокруг них структурирован. Они ориентированы на достижение цели, всегда в тонусе и заняты решением вопросов. Их поведение предсказуемо. Если еженедельная проверка проводится по четвергам, то в следующий раз она состоится именно в четверг. Их день расписан по часам, а несоблюдение графика выбивает из колеи. Рационалы умело скрывают свои эмоции, и для их проявления потребуется серьезная причина. Речь рационала структурирована и последовательна, он четко формулирует мысли. К тому, что не совпадает с его личным видением, рационал отнесется с недоверием и может вообще не придать никакого значения.

Иррационалы расслабленны и переменчивы. Они могут начать несколько дел сразу и не завершить ни одного. Для иррационалов важны внутренний настрой и эмоциональный подъем. Вдохновившись, они способны совершить подвиг. В результате периоды гиперактивности сменяются периодами апатии и отрешенности. Если рационал хорошо контролирует свои эмоции, то для иррационала это целая проблема. Речь его может содержать огромное число отступлений, а мысль – и вовсе перескакивать с одной темы на другую. Иррационал стремится увидеть картину целиком. Он открыт для всего нового.

Для рационалов важны правила, которые нужно соблюдать, а иррационалы будут менять их не раздумывая. Если в разговоре рационал будет выдержан и степенен, то иррационал проявит себя бурной жестикуляцией и несдержанностью. Одних привлекает стабильная карьера, развитие, а вторые склонны к поиску инноваций и постоянным переменам.

Основные различия между рационалами и иррационалами представлены в табл. 18.4.

 

Таблица 18.4

Различия между рационалами и иррационалами

 

 

Сгруппировав вышеописанные черты, мы получим результаты, приведенные в табл. 18.5.

 

Таблица 18.5

Признаки соционических типов

 

Для большей наглядности в качестве названий соционических типов используются имена известных исторических личностей и литературных персонажей. В скобках приведены альтернативные названия, отражающие оптимальные бизнес‑функции.

С развернутой характеристикой каждого соционического типа можно ознакомиться в табл. 18.6.

 

Таблица 18.6

Характеристика соционических типов

 

 

 

 

Для каждого из типов существует перечень рекомендуемых видов деятельности (табл. 18.7).

 

Таблица 18.7

Виды деятельности, рекомендуемые для представителей различных типов

 

 

При проведении собеседования, направленного на определение соционического типа или склонности к одному из признаков в паре (интроверсия – экстраверсия, логика – этика, интуиция – сенсорика, рациональность – иррациональность), следует придерживаться некоторых правил.

♦ Вопрос должен быть конкретным и четким. Он не должен предлагать альтернативу, иначе человек вынужден будет выбирать между различными вариантами.

♦ В вопросах не должно быть сослагательного наклонения и модальных глаголов. Вопросы должны затрагивать только факты, а не эмоции. Например, правильный вопрос будет звучать так: «Как часто вы встречаетесь с друзьями?» Теперь приведем неправильную формулировку этого же вопроса: «Вам нравится встречаться с друзьями?»

♦ Вопрос необходимо дублировать. Если ответ кандидата вас устраивает, то это не значит, что он был правильно понят. Информация должна проходить двойную проверку. Другими словами, нужно задавать два разных вопроса, ответы на которые позволят сделать вывод относительно одного качества. Например, узнав, как часто собеседник встречается с друзьями, спросите: «Сколько раз вы встречались с друзьями в последние пару месяцев?»

Обращайте внимание на поведение соискателя, его манеру общаться. Например, вопрос о друзьях мог не найти отклика в вашем собеседнике, поскольку для него важнее всего семейные ценности. Он ответит на вопрос, но необходимой информации вы не получите. Определить степень вовлеченности собеседника можно по оживлению и другим сопровождающим ответ невербальным проявлениям.

Не обязательно применять комплексный соционический подход – это может даже повредить процессу подбора. Однако некоторые элементы деловой соционики могут стать дополнительным инструментом при комплексной оценке соискателя. Вместе с тем данная методика требует существенных временных затрат и определенной квалификации интервьюера. Поэтому решать, есть ли необходимость в таком тестировании, нужно будет в каждом конкретном случае.

 

 

Резюме третьей части

 

В данной части мы рассказали об основных методиках и инструментах, которые специалист по подбору персонала использует в своей работе.

Основной акцент был сделан на методиках интервьюирования. При этом мы постарались затронуть и такие насущные вопросы, как составление эффективного объявления, техника анализа резюме и правила хорошего тона.

Кроме того, были рассмотрены основные методики тестирования персонала, которые используются как при подборе, так и при оценке штатных сотрудников.

 

 

Заключение

 

Всякий видит, чем ты кажешься, немногие чувствуют, кто ты на самом деле.

Н. Макиавелли

 

Мы все бываем соискателями… И иной раз кажется, будто человек, который приходит на первую встречу в какую‑либо компанию или кадровое агентство, автоматически превращается в потенциальный винтик для гигантской бизнес‑машины, качество которого перед использованием необходимо проверить на соответствие ГОСТу. С него соскабливают слой, чтобы провести лабораторные испытания, разложить на элементы и определить их процентное присутствие в сплаве, прогоняют через какие‑то приборы, устанавливают качество заточки, ширину шлица, тестируют на прочность и долговечность – гнут, разогревают, охлаждают, растягивают, сжимают…

В принципе, так и должно быть: бизнес есть бизнес. Но хочется, чтобы наши качества проверяли профессионалы.

«Мы выбираем, нас выбирают. Как это часто не совпадает…» – многие помнят слова этой песни.

Вот и рекрутмент, как правило, вызывает схожие мысли: «Тот ли это человек, которого нам не хватает?» и «Та ли это компания, где я смогу реализовать себя?»

Следовательно, специалист по подбору персонала должен работать на два фронта одновременно: для компании – подобрать подходящего сотрудника, для соискателя – показать товар, то есть компанию, лицом. По рекрутеру, как по «одежке», судят о компании в целом. Поэтому чем выше будет его профессионализм, тем лучше для имиджа (HR‑бренда) организации, которую он представляет.

Повторим простую истину: любая технология хороша только тогда, когда используется в нужное время, в нужном месте и квалифицированными специалистами. И пожалуйста, не забывайте: мы работаем с людьми, которые ищут работу, – а этот процесс всегда сопровождается стрессом. Не увлекайтесь тестированием, типированием, не зацикливайтесь на технологиях – всего должно быть в меру. Помните, что и вы когда‑то были или будете на месте собеседника.

В заключение хотим поблагодарить вас, дорогие читатели, за интерес к нашему коллективному труду. Надеемся, что информация, которую вы получили, прочитав книгу и ознакомившись с материалами на диске, окажется полезной в вашей работе.

 

Глоссарий

 

Board search – формирование или доукомплектование совета директоров. Кроме того, с помощью данной технологии привлекают независимых членов советов директоров.

Cross‑country search – поиск специалистов или менеджеров на территориях других стран.

Executive search – подбор управленцев высшего звена, а также редких или уникальных специалистов.

Graduate recruitment – технология поиска и подбора молодых специалистов и выпускников вузов; также используется при работе с кадровым резервом.

HR (Human resources) – трудовые ресурсы, кадры, штат компании.

HRM – существует две расшифровки данной аббревиатуры: 1) от англ. Human resources management – управление персоналом; 2) от англ. Human resources manager – специалист по управлению персоналом.

Job offer – официальное приглашение на работу. Никакой юридической силы в России этот документ не имеет, и его наличие не является основанием для заключения трудового договора. Фактически «джоб оффер» представляет собой письмо о намерении работодателя официально оформить с сотрудником трудовые отношения на определенных условиях.

KPI (от англ. Key Performance Indicators – «ключевые показатели эффективности») – система оценки, включающая в себя исследование финансовых и нефинансовых показателей. KPI служит для постановки целей сотрудникам и контроля их достижения, а сама технология называется «Управление по целям».

Management selection – подбор специалистов и управленцев среднего звена.

Staff Selection – подбор специалистов и линейных менеджеров на типовые позиции.

Talents search – целенаправленный поиск перспективных и интересных специалистов.

Ассессмент‑центр (assessment center) – метод комплексной оценки персонала, который включает в себя ряд методик, выбираемых исходя из поставленных целей. Методики оценки могут быть самыми разными – анкетирование, интервьюирование, тестирование, деловая игра, самопрезентация участника, экспертное наблюдение на рабочем месте и т. д.

Ассессор – специалист, который проводит оценку или аттестацию работы персонала, рабочего места, бизнес‑процессов и т. д. В контексте данной книги под словом «ассессор» подразумевается эксперт, участвующий в ассессмент‑центре.

Аутсорсинг персонала – предоставление сторонней компанией временного персонала на период замещения отсутствующих сотрудников либо наем сотрудников под определенный проект.

Выдвижение – предложение кандидатуры сотрудника, числящегося в кадровом резерве, для замещения вакантной должности; назначение сотрудника организации на новую, более высокую должность.

Гигиенические факторы – факторы, которые поддерживают моральный дух работников на нейтральном уровне. К ним относятся достаточный уровень заработной платы, нормальные условия труда, отношения в коллективе, статус, безопасность и т. д. Сотрудник будет качественно работать, но не перерабатывать, или, другими словами, будет ориентирован на процесс. Если гигиенических факторов недостаточно, это приведет к неудовлетворенности работой.

Грейдирование – американский аналог подзабытой советской тарифно‑квалификационной сетки. «Грейдинг» (grading) буквально переводится как «классификация», «сортировка». Система грейдов, или «метод Хея», позволяет проранжировать должности по степени их сложности, собрать их в группы (грейды) и назначить размер заработной платы для каждой из получившихся групп (грейдов).

Дауншифтинг – изменение жизненной философии. Дауншифтером может называться человек, который сконцентрировался на жизни для себя и для семьи, отказавшись от карьерных амбиций.

Зональность – зона поиска, включающая в себя территорию (регионы, страны), отрасли (секторы и сегменты рынка), зоны компетенций (уровень позиции) и т. п.

Интервью – опрос по профессиональной или личной тематике (анкетирование, интервьюирование, собеседование, переговоры).

Интервьюер – человек, задающий вопросы и проводящий собеседование.

Кадровый резерв – специально отобранная группа руководителей и специалистов, созданная для укомплектования руководящих и ключевых должностей компании в случае необходимости.

Кейс (case) – задача. Case‑интервью – интервью, в основе которого лежит конкретная практическая ситуация (несколько ситуаций), содержащая проблему, которую собеседник должен решить. Исходя из постановки цели интервью можно проверить профессиональные навыки, личностные качества, мотивацию и возможную стратегию поведения.

Компетенция – определенные знания, умения, навыки и качества.

Логистика взаимодействия – последовательность действий при работе с соискателем. Слово «логистика» обозначает систему, которая связывает действия в единую цепочку и позволяет выработать оптимальный алгоритм достижения цели.

Массовый рекрутмент – технология одновременного замещения пяти и более однотипных вакантных должностей.

Мотивационные факторы – факторы, которые повышают моральный дух работников и вызывают чувство удовлетворенности. Мотивационные факторы стимулируют сотрудника на достижение цели, на результат. У каждого человека свой набор мотиваторов, например продвижение по карьерной лестнице, признание результатов работы, возможность самореализации, ответственность, финансовая составляющая и т. д.

Подбор персонала – установление соответствия между человеком и требованиями к должности.

«Портфельный» опыт – метод построения карьеры, который заключается в том, чтобы «собрать» в своем резюме опыт работы в различных компаниях, при этом не задерживаясь ни в одной более двух лет. В большинстве случаев резюме такого специалиста будет напоминать портфолио с перечислением успешно выполненных проектов и задач.

Привлечение персонала – определенные мероприятия по найму и приему персонала для удовлетворения потребности организации.

Провайдер (от англ. provide – «поставщик», «снабженец») – любая компания, предоставляющая какую‑либо услугу.

Профиль позиции – систематизированный эталон навыков и умений (компетенций), необходимых для достижения успеха при работе в определенной должности.

Рекрутмент – процесс привлечения и найма персонала на работу.

Ротация – перевод или перемещение сотрудника на новую должность в рамках одной компании на добровольной основе. При этом сотрудника переводят на новое место работы с сохранением должности и функциональных обязанностей либо на другую должность того же уровня.

Функционал – совокупность обязанностей, которыми обладал или будет обладать работник.

Хедхантинг – переманивание конкретного сотрудника из определенной компании, занимающего определенную должность.

 

Список рекомендуемой литературы

 

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197‑ФЗ (в действующей редакции).

2. Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI. Инструменты для руководителей. – М.: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерс, 2008. – 208 с.

3. Иванова С. Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час. – М.: Альпина Паблишерс, 2009. – 168 с.

4. Иванова С. Мотивация на 100 %. А где же у него кнопка? – М.: Альпина Паблишерс, 2009. – 288 с.

5. Кобьелл К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен. – М.: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерс, 2008. – 192 с.

6. Крылов А. А. Вы – управляющий персоналом. – М.: Вершина, 2009. – 320 с.

7. Рогожин М. Как правильно и быстро подготовить резюме, характеристики, рекомендации, отзывы. – СПб.: Питер, 2008. – 208 с.

8. Спенсер Л., Спенсер С. Компетенции на работе. – М.: Гиппо, 2010. – 384 с.

9. Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.

10. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2002. – 272 с.