Обрати свою войну в крестовый поход: стратегия морали

 

Как вдохновить людей и поддерживать их боевой дух? Секрет заключается в том, чтобы заставить их меньше думать о себе и больше о коллективе. Вовлеките их в ситуацию крестового похода против ненавистного врага. Заставьте почувствовать, что от их выживания зависит успех армии в целом. В группе, где людей действительно что – то связывает и объединяет, настроения и чувства столь заразительны, что воодушевить войско труда не составит. Вы должны быть впереди всех: пусть солдаты в окопах у видят, что вы готовы жертвовать собой. Это вдохновит их следовать за вещи, так что они наперебой будут стараться заслужить ваше одобрение. Награда и наказание должны быть одинаково редкими, но значительными событиями. Помните: воодушевленная армия может творить чудеса, энтузиазм и вдохновение с лихвой восполнят отсутствие любых технических и материальных ресурсов.

 

Искусство управления людьми

 

Все мы, люди, эгоистичны по природе своей. В любой ситуации наши мысли в первую очередь касаются собственных интересов: как это отразится на мне? может ли это быть полезным для меня ? В то же время по необходимости мы стараемся скрывать свое себялюбие, приписывая себе альтруистические или бескорыстные мотивы. Наш закоренелый эгоизм, так же как и способность его маскировать, – по – настоящему серьезная проблема для любого лидера. Вам может казаться, что люди выполняют работу увлеченно, с неподдельным энтузиазмом, – именно так они и говорят о ней, это следует из их поступков. Затем, не сразу, вы замечаете признаки того, что кто – то из них – а может быть, и не один, использует свое положение в коллективе исключительно в собственных интересах. В один прекрасный день вы обнаружите, что коллектива – то, собственно, нет, а вы пытаетесь командовать армией эгоистичных и лукавых одиночек.

 

Вы ничего не сумеете поделать с армией, которая раздроблена на группки по сотне человек то тут, то там. Чего можно добиться с четырьмя тысячами человек, если они сплочены и стоят сомкнутым строем плечом к плечу, то невозможно совершить с сорока и даже четырьмястами тысячами солдат, если они разделены и раздираемы внутренними конфликтами.

Мубарак – шах «Законы войны и мужества» (XIII в.), Персия

 

Именно в такой момент вы и начинаете размышлять о моральном духе – о том, что необходимо найти способ вдохновить свое войско, объединить его и превратить из скопища одиночек в команду, в единое целое. Здесь могут быть разные варианты. Вы можете поощрять своих людей, хвалить или награждать – только для того, чтобы позднее обнаружить, что разбаловали их, только подкормив тем самым и без того непомерно раздутый эгоизм. Также вы можете испробовать путь наказаний и ужесточения дисциплины – и добьетесь того, что люди озлобятся и займут оборонительную позицию. Вы можете попытаться зажечь их пламенными речами, увлечь общим делом – но в наши дни люди циничны, они видят вас насквозь.

Проблема заключается не в том, что вы делаете что – то не так, а в том, что вы поздновато начали. Вы пришли к мысли о том, что необходимо поднять моральный дух своего войска, не до, а после того, как началось разложение. В этом ваша ошибка. Учитесь у великих полководцев и военачальников – великих вдохновителей: чтобы объединить солдат и поднять их моральный и боевой дух, нужно, чтобы они почувствовали себя частью не просто армии, но армии, которая сражается за правое дело. Это осознание может отвлечь их от собственных эгоистичных интересов и удовлетворить свойственную человеку потребность ощущать себя частью чего – то большего, нежели он сам. Чем больше они думают о группе, тем меньше думают о самих себе. Вскоре они начнут связывать собственные успехи с успехами группы; их интересы и более глобальные интересы совпадут. В армии подобного типа каждый понимает, что эгоистичным поведением он уронит себя в глазах остальных. Люди более чутко настраиваются на своего рода коллективное сознание.

Подобный настрой заразителен: люди, оказавшиеся в сплоченной, одухотворенной команде, невольно проникаются общим духом. Тот, кто восстает против него или придерживается эгоистичного поведения, как – то незаметно оказывается в изоляции. Вам необходимо добиваться такого положения дел с той самой минуты, как вы возглавите группу. Моральный дух должен быть привнесен сверху – то есть от вас.

Способность создать правильный настрой в группе, поддерживать дух коллективизма известен у военных как «управление людьми». Величайшие полководцы в истории – Александр Македонский, Ганнибал, Наполеон – были мастерами этого искусства, которое для военных не просто важно: в сражении оно может оказаться решающим фактором, от которого зависят жизнь и смерть, победа и поражение. Наполеон сказал однажды, что на войне «боевой дух против физического состояния оценивается как три против одного». Он имел в виду, что боевой дух его войск имеет решающее значение для исхода битвы: с воодушевленными, настроенными на победу солдатами он мог побить армию, втрое превосходящую по численности его собственную.

Чтобы создать наилучшую атмосферу в коллективе и не допустить появления разрушительных моральных проблем, воспользуйтесь опытом мастеров этого искусства и пройдите описанные ниже восемь шагов. Важно постараться пройти их все или, по крайней мере, как можно больше – среди них нет более или менее важных, каждый шаг имеет огромное значение.

 

Шаг 1: Сплоти свое войско в борьбе за правое дело, за идею. Сейчас более чем когда – либо люди испытывают потребность в том, чтобы верить во что – то. Они ощущают пустоту, которую, если ничего с этим не делать, попытаются заполнить духовными наркотиками или пустыми фантазиями. Однако вы можете воспользоваться этой тягой, направив ее в нужное русло и показав им нечто такое, за что стоит бороться. Сплотите людей, объедините их вокруг правого дела – и из горстки одиночек вы создадите армию исполненных энтузиазма воинов.

Таким делом или целью может стать все что угодно, но вы должны доказать, что это начинание актуально, соответствует духу времени, что за ним будущее и потому его важно и нужно отстаивать. Можно, если почувствуете, что это необходимо, придать ему некую одухотворенность. Самое лучшее, если имеется какой – либо противник – объект общей ненависти или просто кто – то, кому надо доказать свою правоту, – в ситуации противостояния группе легче сплотить свои ряды. Если вы пропустите этот шаг, то рискуете остаться с армией корыстных наемников, и тот удел, который, как правило, ожидает подобные армии, будет заслуженным.

 

Бывают моменты, когда место командующего не в тылу, в штабе, а на поле боя, с солдатами. Полная нелепица считать, будто поддержание боевого духа в войсках – дело лишь батальонного командира. Чем выше ранг, тем сильнее воздействие личного примера. Люди обычно не ощущают никакой близости с полководцем, сидящим где – то в штабе. Их вдохновляет близкий, физический контакт с ним. В минуты паники, усталости, замешательства или если требуется что – то из ряда вон выходящее, личный пример командира творит чудеса, особенно в тех случаях, когда ему удается окружить себя ореолом, чем – то вроде легенды.

Фельдмаршал Эрвин Роммель (1891–1944)

 

Шаг 2: Заботься, чтобы животы были полны. Люди не могут подолгу пылать вдохновением, если их материальные потребности не удовлетворены. Если они почувствуют, что их используют, эксплуатируют, то естественный эгоизм немедленно поднимет голову и они начнут отрываться от группы. Благородное дело – нечто абстрактное или духовное – необходимо, чтобы объединить людей, но, чтобы удержать их вместе, требуются материальные стимулы. Не нужно баловать людей, переплачивая им, куда важнее создать ощущение надежности, сознание, что вы о них по – отечески заботитесь, думаете об их нуждах. Проявляя внимание к материальным потребностям своих подчиненных, вы к тому же получаете моральное право потребовать от них большей отдачи, когда потребуется.

 

Шаг 3: Командир должен быть впереди. Энтузиазм, с которым люди бросаются на защиту правого дела, рано или поздно угасает. Есть кое – что, что может ускорить процесс охлаждения и, более того, вызвать недовольство и ропот – это ощущение, что вожди сами не делают того, за что ратуют. С самого начала ваши войска должны видеть, что вы впереди всех, чем – то жертвуете, разделяете общие тяготы – воспринимаете общее дело так же серьезно, как и они. Вместо того чтобы подталкивать их сзади, сделайте так, чтобы они побежали, стараясь угнаться за вами.

 

Шаг 4: Сконцентрируйте ци. В культуре Китая существует верование в ци, энергию, которая движет всем живым. Эта энергия одушевляет не только отдельные существа, но и коллективы. Каждой группе присущ определенный уровень ци, как физический, так и психологический. Лидер группы должен ощущать эту энергию и уметь ей манипулировать.

Праздность губительна для ци. Когда солдаты простаивают без дела, их боевой дух падает. Людей начинают глодать сомнения, и эгоистические мотивы без труда берут верх. Если армия занимает оборонительную позицию и слишком долго бездействует, выжидает, пытаясь угадать, как поведет себя неприятель, это тоже пагубно сказывается на ци. Поэтому стремитесь к тому, чтобы ваши солдаты были постоянно заняты делом, трудились, продвигались в направлении поставленной цели. Не заставляйте их томиться в ожидании следующей атаки, движение вперед воодушевит их на новые битвы. Наступательные действия помогают сконцентрировать ци , а сконцентрированная ци полна скрытой силы.

 

В период Весны и Осени на царство Ци напали царства Цзинь и Янь. Вначале захватчики превосходили Ци военной мощью. Один из именитых сановников при дворе Ци порекомендовал правителю царства мастера боевых искусств Тянь Жан – цзюя. Этому человеку, которого позднее стали называть Сыма Жан – цзюй, приписывают один из известнейших трактатов, посвященных военному искусству, «Сыма фа»…

Правитель Ци впоследствии нередко призывал к себе Сыма Жан – цзюя и беседовал с ним о военном искусстве. Правителю очень нравилось то, что говорил ему Жан – цзюй, и он сделал его генералом, поставив во главе армии, чтобы противостоять натиску войск Цзинь и Янь. Жан – цзюй сказал: «Я незнатного происхождения, и все же господин возвышает меня даже над вельможами. Солдаты мне пока не преданы, народ ко мне не привык, к тому же власть у меня невелика, ведь я человек незначительный. Я прошу поставить одного из самых любимых твоих советников, какого – нибудь почтенного и уважаемого человека, надзирать за армией». Правитель согласился и назначил такого человека. Жан – цзюй попрощался, договорившись, что назавтра в полдень вельможа встретится с военными командирами. Затем Жан – цзюй установил солнечные и водяные часы, теперь он был готов к встрече. Между тем вельможа, получив новое назначение, возгордился, воображая, что как надзирающий сможет сам командовать своей армией. Его высокомерие и заносчивость не позволили ему торопиться на встречу, хоть он и обещал быть вовремя. Его родня и друзья устроили пир в его честь, так что он остался с ними выпить вина. На другой день, в полдень, он не прибыл на встречу с командирами.

Жан – цзюй сломал солнечные и водяные часы. Он собрал войска и объявил им о том, каков был уговор с новым надзирающим. Вельможа прибыл, наконец, только к вечеру. Сыма Жан – цзюй спросил, почему он опоздал. Тот отвечал: «Мои родственники, вельможи, устроили прощальный пир в мою честь, вот я и задержался с ними». Жан – цзюй сказал: «В день, когда полководец получает приказ, он забывает о доме; дав обещание накануне битвы, он забывает о семье; при звуке барабанов войны он забывает о собственном теле. Сейчас враги вторглись в нашу страну, солдаты на границе брошены на произвол судьбы, повелитель не может отдыхать или наслаждаться яствами, от тебя зависят жизни простых людей – как можешь ты говорить о каких – то пирах?» После этого Жан – цзюй вызвал офицера, ответственного за дисциплину в войсках, и спросил его: «По закону военного времени, что случается с тем, кто является позже назначенного срока?» Офицер ответил: «Его полагается обезглавить». Вельможа, в ужасе от услышанного, направил гонца к правителю с донесением обо всем и просьбой о помощи. Но высокомерного аристократа казнили раньше, чем успел вернуться гонец, причем о казни было объявлено по армии. Все солдаты тряслись от страха. Наконец от правителя явился посланник с письмом, в котором объявлялось о помиловании вельможи, ведь тот не знал армейских порядков. Посланник мчался галопом и осадил коня уже в самом лагере. Жан – цзюй, прочтя письмо, сказал: «Когда полководец находится в поле, он должен повиноваться не всем приказам правителя». Еще он сказал офицеру, отвечающему за дисциплину: «Есть закон, по которому нельзя скакать галопом по военному лагерю, но только что гонец именно так и поступил. Какое наказание ему за это надлежит?» Офицер ответил: «Его полагается казнить». Посланник помертвел от ужаса, но Жан – цзюй, промолвив: «Негоже убивать гонца самого правителя», велел лишить жизни двух человек, сопровождавших посланника. Обо всем этом также было объявлено солдатам. Гонцу же Жан – цзюй повелел отправляться назад и доложить обо всем правителю. После этого он приступил к исполнению своих обязанностей командующего. Пока солдаты устраивали лагерь, он лично проверял, как роют колодцы, возводят очаги, как готовится еда и какое дают питье, как ухаживают за больными. Он делил с солдатами все, что полагалось ему как командиру, сам ел ту же пищу, что и они. Особенно добр он был к ослабевшим и уставшим.

Через три дня Жан – цзюй объявил о начале похода. Собрались все, даже больные рвались в бой за Жан – цзюя. Услышав об этом, полководцы Цзинь и Янь отвели свои армии от царства Ци. Теперь Жан – цзюй преследовал их, нанося удар за ударом. Ему удалось вернуть все отнятые земли и вернуться с победой.

Комментарий к «Трактату о военном искусстве» Сунь – цзы

 

Шаг 5: Играй на чувствах. Лучший способ воодушевить людей – обращаться не к разуму, а к эмоциям. Люди, однако, от природы подозрительны, и если вы начнете откровенно взывать к их чувствам – произнесете, например, пламенную речь, – от вас могут отшатнуться, сочтя коварным и неискренним манипулятором. Обращение к эмоциям требует определенной подготовки: вначале нужно усыпить подозрительность – а для этого необходимо устроить представление, заинтересовать людей, привлечь внимание занимательным сюжетом. Теперь, когда контроль над чувствами у членов группы несколько ослаблен, вы можете постепенно приближаться к интересующей вас теме, легонько направляя их от веселья к гневу или возмущению. У мастеров управления людьми ощущение театра в крови: они знают, когда и как задеть своих солдат за живое.

 

Шаг 6: Сочетай строгость с добротой. Главное в управлении людьми – удержать равновесие между жесткостью и добрым отношением, наказанием и поощрением. Слишком частыми поощрениями вы разбалуете солдат, и вскоре они начнут принимать их как должное; слишком большая взыскательность и строгость приведут к упадку морального духа. Вам же необходимо уловить среднюю линию и поддерживать баланс. Сделайте поощрения редкими, и тогда даже простая похвала, не говоря уже о щедрой награде, приобретет особое значение. Гнев и наказания должны быть столь же редкими; жесткость не нужна – оберните ее справедливой требовательностью, установите высокие стандарты, выполнение которых не каждому под силу. Пусть ваши солдаты соперничают, наперебой стараясь добиться вашего одобрения. Заставьте их стремиться к тому, чтобы видеть от вас меньше строгости и больше похвал.

 

Шаг 7: Создай миф группы. Армии с высочайшим боевым и моральным духом – это, как правило, армии, уже испытанные в боях. У воинов, сражавшихся бок о бок не в одной кампании, неизбежно появляется что – то вроде мифов, основанных на воспоминаниях о былых славных победах. Стать достойным традиций и репутации такого коллектива почетно; тот, кто не справляется с подобными требованиями и роняет честь мундира, покрывает себя позором. Чтобы создать подобный миф, нужно, чтобы вы возглавляли свою армию в как можно большем числе сражений. Разумно начинать с легких случаев, в которых победа вам гарантирована, – это поможет вселить в воинов уверенность. Сам по себе успех поможет вам сплотить группу. Подумайте о девизах и символах, которые поддержат миф. Ваши солдаты захотят принадлежать к славной когорте.

 

Шаг 8: Будь безжалостным к нытикам. Если дать слабину или чуть промедлить, нытики, ворчуны и хронически недовольные могут посеять в группе беспокойство и даже панику. Таких следует мгновенно изолировать, а при первой же возможности избавляться от них. В любой группе найдутся люди, образующие ядро – самые активные, увлеченные и дисциплинированные их всех, – это ваши лучшие солдаты. Выявляйте их, поддерживайте это рвение и ставьте их в пример. Такие люди естественным образом уравновешивают недовольных и паникеров.

 

Знаешь, я уверен, что не число и не сила приносят победу в бою; но перед той армией, у которой силен дух, не устоит ни один неприятель.

Ксенофонт (ок. 430 – ок. 355 до н. э.)

 

 

Исторические примеры

 

1. В начале 1630–х у Оливера Кромвеля (1599–1658), английского мелкопоместного дворянина из графства Кембриджшир, было тяжело на душе, его не оставляли мысли о смерти. В поисках выхода из глубокого душевного кризиса он обратился к пуританской религии, после чего жизнь его переменилась самым удивительным образом. Существование наполнилось новым смыслом: у Кромвеля появилась уверенность, что ему довелось вступить в общение непосредственно с Богом. Отныне он уверовал в предопределение, в то, что все происходит по воле Господа, что в мире нет случайностей. Насколько нерешительным и робким был он до сих пор, настолько теперь был целеустремлен: он увидел в себе Божьего избранника.

Спустя несколько лет Кромвель вошел в парламент, где выступал от имени простого народа, страдавшего от гнета аристократии. Но он чувствовал, что это не конечная его цель, что Бог ждет от него чего – то большего, чем политика; ему рисовались картины нового крестового похода, возглавить который предназначено было ему. В 1642 году парламент, который вел непримиримую борьбу с Карлом I, проголосовал за то, чтобы урезать расходы королю, если тот не согласится на ограничение монаршей власти. Карл ответил на это требование отказом, после чего началась гражданская война между «кавалерами» (сторонниками короля, которые носили прически с длинными волосами) и «круглоголовыми» (мятежниками, прозванными так за то, что они коротко стригли волосы). Самыми горячими сторонниками парламента были пуритане, то есть такие, как Кромвель, которые видели в войне с королем свой шанс – больше чем шанс, свое призвание.

Хотя военного опыта у Кромвеля совсем не было, он спешно собрал войско – шестьдесят всадников из своего родного Кембриджшира. У него была цель войти с ними в какой – нибудь полк, набраться опыта, сражаясь под началом другого командира, а со временем проявить себя.

Кромвель был абсолютно уверен в успехе, поскольку сторона, на которой он выступал, представлялась ему непобедимой: что ни говори, Бог поддерживал их, а все его люди веровали в Господа и в то, что они призваны построить новую Англию, праведную и благочестивую.

Несмотря на нехватку опыта, Кромвель обладал своего рода военной интуицией: он придумал особый способ ведения военных действий, в основе которого лежало использование легкой, быстрой и подвижной кавалерии, и в первые же месяцы службы показал себя как храбрый и деятельный командир. Кромвелю доверили командовать более крупным отрядом, но довольно скоро он понял, что слишком переоценивает боевой дух тех, кто сражался рядом с ним: сколько раз уже случалось, что он вел кавалерию в атаку, желая пробить брешь в рядах противника, – и все лишь для того, чтобы с отвращением и горечью увидеть, как солдаты, не слушая приказов, занимаются мародерством во вражеском лагере. Порой он пытался придержать часть своего подразделения в резерве, чтобы позднее в разгар битвы использовать в качестве подкрепления, но единственная команда, которую они хотели слышать, была команда атаковать, а в тылу отряд превращался в беспорядочную расхлябанную толпу. Воображая себя крестоносцами, люди Кромвеля в битве вели себя, как наемники, воюющие ради денег, и искатели приключений. Пользы от них не было никакой.

В 1643 году, став во главе собственного полка, Кромвель решил покончить с прошлым. С этого момента он набирал в полк не всех подряд, а лишь людей определенной направленности: его интересовали те, кому, как и ему самому, была свойственна искренняя вера, кто был способен на религиозные откровения и прозрения. Он выявлял их, испытывал искренность и глубину веры. Порвав старую традицию, он предпочитал аристократам простолюдинов, производя их в офицеры; он писал другу: «Я предпочту простого деревенского мужлана, который знает, за что он сражается, и любит то, что знает, чем того, кто зовется джентльменом, но ничего собой не представляет». Кромвель требовал, чтобы его рекруты пели псалмы и молились вместе. Строго взыскивая за нарушение дисциплины, он учил их видеть часть Божьего замысла во всем, что они делают. С другой стороны, он по – отечески заботился о своих солдатах, что по тем временам было необычно: следил, чтобы они были хорошо накормлены, одеты, чтобы им вовремя и хорошо платили.

Теперь, когда армия Кромвеля шла в бой, с этой силой приходилось считаться. Всадники ехали плотной группой, громко распевая религиозные псалмы и гимны. Приближаясь к королевским войскам, они вдруг разом переходили на рысь, и все это разительно отличалось от беспорядочного и импульсивного поведения других отрядов. Даже в рукопашной стычке с неприятелем они умудрялись сохранять свойственный им порядок, более того, их отступления были поразительно упорядоченными. Страх смерти был чужд этим людям, ведь они верили, что с ними Бог: они могли двигаться вверх по холму, прямо на неприятельский огонь, маршевым строем, не сбивая шаг. Добившись полного порядка в своей кавалерии, Кромвель управлял ей, добиваясь бесконечной гибкости. Его войска побеждали в одном сражении за другим.

В 1645 году Кромвель стал генерал – лейтенантом от кавалерии в армии новой модели, ядром которой стали его отряды «железнобоких». В сражении при Нейзби 14 июня 1645 года его полк сыграл решающую роль в победе. Спустя еще несколько дней кавалерия Кромвеля окончательно разгромила роялистов при Лэнгпорте, поставив эффектную точку в первом этапе гражданской войны.

 

Толкование

 

То, что Кромвеля нередко причисляют к великим полководцам истории, лишний раз свидетельствует, что ему удалось удивительно хорошо проникнуть в природу военной машины в действии. На втором этапе гражданской войны он был назначен главнокомандующим армии «круглоголовых», а позднее, после казни короля Карла, стал лордом – протектором Англии. Хотя он и опередил свое время с провидческой идеей мобильных отрядов, при этом он не показал себя ни блестящим стратегом, ни тактиком. Секрет успеха заключался единственно в высоком моральном духе и дисциплинированности его кавалерии, а достичь этого ему удалось, правильно подойдя к отбору рекрутов – людей, искренне и глубоко убежденных в правоте дела, которое им предстояло защищать. Такие люди были открыты его влиянию, безоговорочно принимали требования дисциплины. С каждой новой победой их преданность росла, росла и сплоченность армии. Кромвель мог потребовать от них многого, он был в них уверен.

Сделайте из этого вывод: прежде всего нужно серьезно отнестись к подбору кадров. Наверняка многие станут уверять вас в преданности, но наступит день решающей битвы, и вы поймете: им просто нужна была любая работа. Солдаты такого типа – не более чем наемники, с ними вы далеко не продвинетесь. Настоящие, искренние приверженцы – вот, кто вам нужен, а любые самые впечатляющие послужные списки значат меньше, чем преданность и готовность на жертвы. Убежденные сторонники изначально открыты вашему влиянию, укреплять моральный дух и дисциплину при их поддержке значительно легче. Эти люди составят ядро коллектива, на которое вы сможете опереться; они помогут остальным понять ваши наказы и в конечном счете выведут всю армию на достойный уровень. Старайтесь, насколько это возможно в нашем приземленном мире, превратить свое сражение в духовный поход, возвышенное дело, превосходящее обыденность настоящего.

 

2. В 1931 году двадцатитрехлетнему Линдону Бейнсу Джонсону предложили работу, о которой он мог только мечтать: секретарем у Ричарда Клеберга, вновь избранного конгрессмена от Четырнадцатого избирательного округа штата Техас. Джонсон в то время был школьным учителем, преподавал ученикам старших классов искусство ведения дискуссии, но имел и немалый опыт работы в разных политических кампаниях, кроме того, у молодого человека определенно имелись честолюбивые устремления. Старшеклассники школы города Хьюстона в штате Техас решили, что он сразу же забудет о них, но, к удивлению двух его лучших учеников, Л. Е. Джоунса и Джина Латимера, он не просто поддерживал связь, но регулярно писал им из Вашингтона. А шестью месяцами позже ребят ожидал еще больший сюрприз: мистер Джонсон пригласил их в Вашингтон и предложил стать его помощниками. Великая депрессия была в самом разгаре, росла безработица, а уж найти приличную, а тем более престижную работу было совсем трудно. Подростки ухватились за предоставленную им возможность. Они почти ничего не знали о том, что им предстояло.

Платили Джоунсу и Латимеру смехотворно мало; а скоро стало ясно, что бывший учитель готов выжать их до капли, заставляя работать на пределе человеческих возможностей. Они трудились по восемнадцать, а то и по двадцать часов в день. Их основной задачей было отвечать на письма избирателей. «Шеф был наделен способностью или, лучше сказать, талантом использовать людей по максимуму, – писал позднее Латимер. – Он мог, к примеру, сказать: «Гля – ди – ка, Джин, а ведь похоже, что твой напарник сегодня тебя опережает». И я начинал работать в ускоренном темпе. «Л. Е., гляди, он тебя нагоняет!» И вот мы оба стучим по клавишам пишущих машинок часами напролет, без передышки, стараясь опередить один другого».

Джоунс, прежде не отличавшийся особой покорностью, все более и более напряженно работал на босса. Джонсон, казалось, самой судьбой предназначен для великих дел: у него просто на лице было написано, что восхождение на небывалые высоты власти неизбежно для такого человека, – это привлекало к нему амбициозного юношу. Джонсон мог что угодно представить благородным правым делом, даже самый тривиальный случай в его интерпретации выглядел как крестовый поход за интересы избирателей Клеберга, и Джоунс ощущал себя одним из крестоносцев, частью истории.

Самой же важной причиной, по которой молодые люди были готовы работать не покладая рук, стало то, что сам Джонсон не щадил и себя, трудясь еще усерднее, чем помощники. Когда сонный Джоунс приплетался на службу к пяти часам утра, свет в кабинете уже горел и Джонсон сидел, с головой погруженный в работу. Он никогда не требовал от подчиненных чего – то, чего не делал бы сам. Он был неутомим, в нем кипела неиссякаемая энергия, и это заражало. Разве можно было рядом с таким человеком не выкладываться, полностью отдаваясь делу?

Джонсон отличался не только повышенной требовательностью, он мог жестко, а подчас и жестоко критиковать подчиненных. Время от времени, однако, он вдруг выказывал свое расположение, хвалил молодых людей, когда те совсем этого не ожидали. В такие моменты они мгновенно забывали обо всех неприятных издержках своей службы. Они ощущали такой подъем, что готовы были идти за шефом на край света.

Джонсон и в самом деле сделал карьеру, поначалу заняв видное место в канцелярии Клебер га, а затем обратив на себя внимание самого президента Франклина Д. Рузвельта. В 1935 году Рузвельт назначил Джонсона техасским уполномоченным Национальной администрации по делам молодежи. Джонсон приступил к формированию новой команды, ядром которой оставались два его верных помощника; он добился того, что и другие молодые люди, для которых он нашел работу в Вашингтоне, стали его преданными соратниками. Динамичный стиль работы, хорошо знакомый Джоунсу и Латимеру, теперь распространялся далее: ассистенты соперничали, стараясь заслужить похвалу шефа или просто обратить на себя его внимание, каждый стремился угодить ему, соответствовать его стандартам, быть достойным его и дела, которому он служит.

В 1937 году внезапно умер конгрессмен Джон Бьюкенен, депутат от Десятого округа штата Техас, и в парламенте освободилось место. Обстоятельства складывались явно не в пользу Джонсона – он до сих пор оставался политиком второго ряда и к тому же был совсем еще молод, – но он решил баллотироваться. Его приверженцы, тщательно отобранные и тщательно выпестованные, разъехались по всему штату: писали речи, готовили барбекю, вербовали сторонников, исполняли обязанности няни, водителя – словом, делали все, что бы ни потребовалось в ходе кампании.

За шесть коротких недель рядовые армии Джонсона исколесили Десятый округ вдоль и поперек. А рядом с ними был и сам Джонсон, который бился так, словно от исхода выборов зависела его жизнь. Вместе со своей командой он отвоевывал один голос за другим, навещая самые отдаленные уголки округа, и в результате, к большому удивлению других претендентов, победил на выборах. Его дальнейшая политическая карьера была настолько яркой – он был вначале сенатором, а позднее президентом США, – что воспоминания об этом первом успехе несколько приглушились, с крив основу, на которой базировался успех: ту армию преданных и неутомимых сторонников, которую он создал для себя в течение пяти предшествующих взлету лет.

Линдон Джонсон был чрезвычайно честолюбивым молодым человеком. Не имея ни денет, ни связей, он, однако, располагал чем – то более ценным: тонким пониманием человеческой психологии. Чтобы приобрести влияние, вам необходима поддержка, опора, а для этого люди – преданная армия сторонников – ценнее денег. Есть вещи, которых вы не сможете купить ни за какие деньги.

Создать такую армию непросто. Люди противоречивы, они подозрительны и недоверчивы: нажмете слишком сильно – и они отвернутся от вас; обращаетесь с ними хорошо – и они будут недооценивать вас, принимать ваше отношение как должное. Джонсону удалось обойти эти ловушки, добившись того, чтобы его сотрудники стремились к его одобрению. Он трудился без устали, выкладывался больше, чем любой из подчиненных, и люди это видели; тот, кто не мог дотянуть до его уровня, чувствовал вину и воспринимал себя эгоистом. Лидер, который работает вот так, не жалея собственных сил, возбуждает состязательный дух в своих сотрудниках, и те тоже выкладываются, чтобы доказать – в первую очередь самим себе: они тоже чего – то стоят. Демонстрируя, сколько своего личного времени и сил он готов пожертвовать ради дела, Джонсон заслужил уважение подчиненных. Завоевав их расположение, он мог рассчитывать, что его критические замечания, даже самые резкие, произведут желаемый эффект: подчиненные переживали, чувствуя, что огорчили босса. В то же время неожиданное проявление доброты, знак расположения окончательно подкупали и делали его неотразимым.

 

Война Волков и Собак

Как – то между Волками и Собаками возникла вражда. Собаки выбрали пса греческой породы своим полководцем. Но он не спешил бросаться в битву, хотя Волки угрожали и пугали Собак. «Поймите, – говорил он, – ведь я намеренно оттягиваю схватку. Причина в том, что, перед тем как действовать, нужно сначала посоветоваться. С одной стороны, Волки – они все одной породы, одного цвета. А у наших солдат разные привычки, к тому же каждый гордится своей родиной. Даже цвет у них неодинаков: одни черные, другие рыжие, а третьи серые с белым. Как я поведу в сражение таких разных бойцов, тех, между кем нет согласия?» В любой армии единство воли и цели – залог победы над врагом.

Эзоп «Басни» (VI в. до н. э.)

 

Важно понимать: настроения заразительны, и вы, как лидер, должны задавать тон, чтобы поднять боевой дух. Если вы станете требовать жертв, не принося их (поручая все своим заместителям или ассистентам), то солдаты впадут в апатию и бездеятельность, да еще при этом будут вас осуждать. Начнете проявлять излишнюю мягкость, чересчур много заботиться о благополучии подчиненных – и вы охладите пыл их сердец, а вместо солдат взрастите испорченных, балованных детей, не переносящих ни малейшего нажима или требования работать с полной отдачей. Личный пример – лучший способ найти верный тон и поднять боевой дух своей армии. Глядя на вас и видя преданность делу, самоотдачу, люди проникнутся тем же духом энергии и самопожертвования. Ваше неодобрительное замечание (их не должно быть слишком много) лишь заставит напрягать все силы, чтобы вас не подвести, стать достойными ваших высоких стандартов. Вам не придется заставлять подчиненных работать из – под палки – они будут гореть, стараясь добиться вашей похвалы.

 

3. В мае 218 года до н. э. великий полководец Ганнибал из Карфагена (современный Тунис) приступил к осуществлению грандиозного замысла: повел армию через Испанию, Галлию и Альпы на Северную Италию. Целью его было разбить римские легионы на их собственной земле и положить долгожданный конец захватнической политике Рима.

Альпы были почти непреодолимым препятствием на их пути – что и говорить, переход целой армии через высокие горы был поистине беспрецедентным. И все же в декабре того же года Ганнибал, несмотря на все трудности, достиг Северной Италии, застав римлян врасплох, а местность совершенно не защищенной, открытой для вторжения. Ганнибалу конечно же пришлось заплатить немалую цену за этот успех: из 102 тысяч солдат, начавших поход, в живых остались лишь 26 тысяч, да и те были обессилены и истощены, вымотаны до предела, и не только физически. Хуже всего было то, что времени для восстановления сил тоже не оставалось: римская армия уже была на подступах к реке По, всего в нескольких милях от лагеря карфагенян.

Накануне первого боя с грозными римскими легионами Ганнибалу необходимо было каким – то образом оживить своих солдат. Он решил устроить представление: привел группу пленных и приказал им сражаться друг с другом на смерть, подобно гладиаторам, на глазах у солдат. Победителям он посулил свободу и право сражаться в рядах своей армии. Пленные согласились, и началось многочасовое кровавое зрелище, которое полностью отвлекло воинов Ганнибала от их собственных несчастий и тягостных раздумий.

Когда бои закончились, Ганнибал обратился к своим людям. Сражение, сказал он, так развлекло всех потому, что пленные боролись по – настоящему, не жалея сил. Отчасти дело в том, что даже у слабейших откуда – то берутся силы, если поражение грозит смертью, но есть и иная причина: у пленников появилась надежда влиться в славную армию карфагенян, из жалких и презренных рабов превратиться в свободных воинов, которые сражаются за великое дело, против ненавистных римлян. Вы, продолжал Ганнибал, находитесь в точно таком же положении. Вам предстоит бой с очень сильным врагом. Вы сейчас далеки от дома, вокруг чужая земля и некуда бежать – в каком – то смысле вы пленники, как и они. Выбор прост: свобода или рабство, победа или смерть. Но сражайтесь так же, как бились сегодня эти люди, и вы одержите победу.

Бой и речь Ганнибала возымели действие на солдат, и на другой день они сражались яростно, не на жизнь, а на смерть, и победили. Вслед за этой победой последовали и другие, над значительно превосходящими их по численности римскими легионами.

 

Четыре смельчака, незнакомых друг с другом, не решатся напасть на льва. Четверо менее отважных, но хо<