Набор (первичное привлечение) кадров. Сотрудничество с рекрутинговыми компаниями фирмами.

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменения характера производственной деятельности.

Существует две среды, источников набора персонала – это внутренняя и внешняя.

Методы набора кадров

Методы набора кадров могут быть активными и пассивными.

Активные методы - когда на рынке труда спрос на рабочую силу, превышает ее предложение. Это вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее проводят непосредственно в учебных заведениях. Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. С помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий.

Эти методы привлечения кадров в основном применимы к работникам имеющих средний и низкий уровень квалификации.

 Для привлечения высококвалифицированных специалистов, с узкой специальностью следует использовать иные способы привлечения.

Пассивные методы

К пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации.

Особым видом рекламы в печати является так называемая паблисити - это статья об организации и о преимуществах работы в ней.

К пассивным методам набора кадров относится метод ожидания лиц, «на удачу» предлагающих свои услуги, но в данном случае есть опасность набрать не лучших сотрудников.

В современных западных фирмах сегодня все больше распространяется вторичный найм, т. е. набор во временные подразделения, творческие группы. Это подбор исполнителей или непосредственных руководителей производится на основе внутреннего конкурса, который может быть объявлен на конкретную должность или в подразделение.

Данный метод позволяет создать в крупных организациях внутренний рынок труда, снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживать стабильность коллектива.

Внутренний поиск

Поиск внутри организации. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть.

Подбор с помощью сотрудников.  Отдел человеческих ресурсов (Отдел кадров) может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Его недостатки связаны с “неформальностью” – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.

Заключение. Внутренние источники привлечения персонала - наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Его преимущество в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников.

Недостатками внутренних источников привлечения персонала является: появление панибратства при решении деловых вопросов; снижение активности рядового работника; претендующего на должность руководителя, также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность.

Внешний поиск

Самопроявившиеся кандидаты.  любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. необходимо поддерживать базу данных на этих людей, их знания и классификация могут пригодиться в дальнейшем.

Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов – широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатками являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий.

Выезд в институты и другие учебные заведения. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов. Собеседования с представителями компании позволяют создать поиск кандидатов, степень отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора.

Государственные агентства занятости. В РФ такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе – республиках, муниципальных округах. Каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях.

Частные агентства по подбору персонала. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента

Интернет. Всемирная сеть (World Wide Web) превратилась в очень важное средство подбора кандидатов. Модель работы компаний, занятых электронным рекрутментом, достаточно проста – они помещают на своей интернетовской странице объявления компании, ищущих кандидатов, и резюме частных лиц, занятых поисками работы. Интернет обладает целым рядом неоспоримых. Во – первых, это скорость и широта охвата. Во- вторых, возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящихся в различных географических местностях.

Заключение. Внешние источники привлечения персонала - позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах.

Недостатками являются: большие затраты на привлечение кадров, высокая степень риска при прохождении испытательного срока, плохое знание организации, длительный период адаптации, блокирование возможностей служебного роста для работников организации, что ухудшает социально-психологический климат среди давно работающих в организации.

 Анализ предъявленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод – не существует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

  КАДРОВЫЕ АГЕНСТВА

Привлечение рекрутингового агентства полностью оправданно в тех случаях, когда:

• в компании нет возможных претендентов на данную вакансию (т.е. отсутствует возможность задействовать собственные внутренние резервы);

• существуют ограничения по времени и поэтому нет возможности воспользоваться рекомендациями знакомых и сотрудников компании;

• среди лиц, обращавшихся в компанию по собственной инициативе, нет подходящих кандидатур;

• искомый специалист должен обладать таким набором профессиональных и личностных качеств, что возможность привлечения его с помощью кадровых агентств, центров занятости либо из числа выпускников вузов исключена;

• компания готова оплачивать подбор высококвалифицированных кадров.

Недостатки в работе агентств (по мнению клиентов):

Игнорирование специфики конкретного сегмента рынка, предприятия

Отсутствие «обратной связи» с заказчиком

Недостаточная информированность о состоянии рынка

Несоответствие уровня кандидатов

Высокая стоимость услуг

Плюсы:

1. Минимальные временные затраты

2. Внешние рекрутеры зачастую обладают большей экспертизой в определенной области, нежели внутренние рекрутеры

3. Внешние рекрутеры могут находить специалистов в другой географической зоне

4. На всех кандидатов агентство предоставляет гарантию, т.е. некий, заранее обговоренный временной срок. И если предоставленный кандидат покинет компанию именно в эти сроки, то агентство делает равноценную замену.
10. Отбор кандидатов на должность: задачи и методы. Проблемы прогнозирование будущей эффективности работы кандидата.

Профотбор – это система мероприятий, позволяющих выявить людей, которые по своим индивидуальным качествам наиболее пригодны к обучению и эффективному выполнению профессиональной деятельности по определенной специальности.

Основная цель профотбора – обеспечение эффективной работы организации путем обеспечения ее работниками требуемой квалификации в требуемые сроки.

Для осуществления данной цели перед СУП компании стоит ряд задач.

1.       Разработка нормативно-регламентирующей базы отбора в компании.

2.       Своевременная диагностика состояния компании и прогноз вакансий и бюджетирование затрат.

3.       Разработка требований к той или иной деятельности. Учитываются образование, квалификация, уровень профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества, психолого-профессиональная пригодность. Используются; собеседования; испытания. Собеседования до сих пор являются наиболее распространенным методом отбора кадров.

4.       разработка и составление психограмм, то есть описанию психологических характеристик, необходимых для выполнения профессиональных обязанностей. В психограмму входят также требования, предъявляемые профессиональной деятельностью к психическим процессам (восприятию, памяти, воображению, мышлению), психическим состояниям (усталости, апатии, стрессу, депрессии), вниманию как состоянию сознания, эмоциональным и волевым характеристикам. Второй этап отбора включает выбор психодиагностических методов исследования, в том числе тестов, в наибольшей степени характеризующих те психические процессы и профессиональные действия, в отношении которых надлежит оценивать профессиональную пригодность.

5.       Выбор методик для профотбора и составление программы

6.       Согласование программы со всеми ее участниками.

7.       Организация и проведение отбора привлеченных кандидатов по заданным параметрам с использованием избранных методов профотбора.

Особое значение имеет психологический прогноз успешности обучения и последующей деятельности на основе сопоставления сведений: о требованиях профессии к человеку и полученных психодиагностических данных, с акцентом на оценку личностных характеристик; о возможности целенаправленного совершенствования и компенсации профессионально значимых качеств (с учетом времени, отводимого на обучение); вероятность адаптации к профессии, возможности появления экстремальных ситуаций и воздействий.

Выделяют два типа профессиональной пригодности: абсолютную (к профессиям такого типа, где требуются специальные способности) и относительную (к профессиям, овладение которыми доступно практически для любого здорового человека). Оценивая профпригодность, в профотборе иногда ориентируются прежде всего на поиск лиц с высоким уровнем развития психологических качеств, наиболее важных для достижения успеха в обучении и выполнении профессиональной деятельности (подход по максимуму). Порой более эффективным является иной подход, когда стараются главным образом выявить и устранить лиц с низкими показателями по профессионально важным качествам (подход по минимуму).

В ряде случаев целесообразно проводить двухэтапный отбор: вначале проводят отбор по тестам (первый этап), который, как правило, не требует больших затрат времени, а затем кандидаты, успешно прошедшие отбор по тестам, проходят отбор на рабочих местах (второй этап), где в течение нескольких часов или дней выполняют профессиональные обязанности и ведется контроль изменения показателей качества деятельности человека через каждые 2 часа. Полученные для каждого кандидата показатели качества деятельности аппроксимируются экспоненциальными функциями.

Отечественный и зарубежный опыт профессионально психологического отбора продемонстрировал его высокую производственную и экономическую целесообразность: использование отбора позволяет снизить отсев обучающихся в учебных заведениях из-за профессиональной неспособности на 30-50%, увеличить надежность работы систем управления на 10-25, сократить аварийность на 40-70, уменьшить стоимость подготовки специалистов на 30-40%.

Ограничения в точности прогноза будущей эффективности кандидата могут быть обусловлены следующими факторами:

1.       Человек является очень динамичной системой, которая подвержена изменениям. Наиболее непредсказуемой является мотивационная сфера личности. Мотиваторы, точно определенные на этапе отбора, могут коренным образом поменяться под влиянием различных факторов.

2.       Изменчивость рабочей среды. Факторы среды, не учтенные при отборе, могут повлиять на поведение человека в реальных рабочих ситуациях.

3.       Сравнительно низкая ретестовая надежность многих методик, используемых при наборе (достаточный уровень 60%). Это объясняется такими факторами, как:

Сложность диагностики черт личности, их недостаточная изученность

Ситуационные факторы, влияющие на показатели при тестировании.

4.       Низкая квалификация рекрутера

5.       Использование невалидных и ненадежных методик

6.       Изначально неверное определение ПВК для отбора

7.       Принимается субъективное решение о кандидате на основе сравнения его с лицом, с которым проводилось собеседование перед этим (если предыдущий собеседник выглядел плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть на этом фоне уже хорошо), или более положительно оценивают тех кандидатов, внешний вид и манеры которых напоминают собственные качества проводящего собеседование.

11. Первичное собеседование (виды, методы проведения).

Цель первичного собеседования - детальное знакомство с претендентом для определения его пригодности к выполнению будущей работы. В процессе собеседования претендент должен получить информацию о предприятии и будущей деятельности которая определит степень его заинтересованности в предложенной работе. Основная часть собеседования – интервьюирование претендента. Собеседование предполагает предварительное знакомство с характером и условиями будущей работы (обычно происходит ознакомление с должностной инструкцией или положение о подразделении). В результате претендент может придти к выводу, что эта работа его не устраивает. Специалист, проводящий собеседование может сделать вывод о нецелесообразности найма этого человека. Отобранный состав претендентов допускают к следующему этапу.

Собеседования делятся на:

- биографические;

- ситуационные;

- критериальные

Биографическая собеседование базируется на личных данных кандидата и сводится к вопросам, касающихся бывшей работы и учебы кандидата Недостатком такого собеседования является то, что она не дает возможности правильно оценить истинное состояние кандидата.

Ситуационная собеседование состоит в обыгрывании модели решения конкретной ситуации При этом кандидат должен изложить свое видение решения проблемы Конечно ситуация связывается с будущей профессиональной деятельностью кандидата Такая собеседование дает возможность оценить практические навыки кандидата.

На критериальном собеседовании кандидату задаются вопросы, связанные с ситуацией в будущей профессиональной деятельности. Причем его ответы сравниваются с выработанными ранее критериями Основные причины такого собеседования - оценить действия кандидата в смоделированной профессиональной деятельности, а также, руководствуясь выработанными критериями, систематизировать их в порядке получения результатов такого собеседования - ограниченность оцениваемых характеристик кандидатата.

Исторически сложились следующие методики проведения собеседования:

1. Британский метод собеседования основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии. Интервьюеры интересуются биографией, традициями семьи и местом, где он получил образование: «Не родственник ли Вы герцога Соммерсетского? Кто из семьи служил в Королевском флоте? Где Вы учились — не в Оксфорде?» Если кандидат успешно отвечает на заданные вопросы, то он быстро принимается.

2. Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных специалистов, ученых, руководителей, политиков. Экспертная комиссия из компетентных лиц анализирует представленные документы, следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные должности проходят целый ряд обязательных строгих процедур, предшествующих непосредственному собеседованию.

3. Американский метод собеседования сводится к проверке интеллектуальных и творческих способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. Для этого кандидат приглашается, к примеру, на уикэнд, презентацию, ланч. При этом обращается большое внимание на потенциал человека и недостатки его личности, что не всегда подтверждает возможность работы подобранного таким способом менеджера в команде. Однако такой метод позволяет выявить скрываемые недостатки личности, которые могут быть недопустимы для работы в конкретной фирме.

4. Китайский метод основан на предварительных письменных экзаменах и имеет давние исторические традиции. Кандидаты пишут ряд сочинений, доказывая знание классики, грамотность письма, знание истории. Успешно сдавшие все экзамены, а таких набирается несколько процентов от участвующих в конкурсе, пишут заключительное сочинение на тему будущей работы. Выдержавшие и этот экзамен допускаются к непосредственному собеседованию. В случае приема на работу их служебное положение нередко зависит от полученной на экзаменах отметки.

В современной практике кадровой работы обычно наблюдаются различные комбинации вышеназванных методов.

12. Анализ работы (рабочего места, должности) с целью определения ключевых компетенций для должности. Профессиограммы, профессионально-квалификационные модели.

Анализ работы – это процесс определения знаний и навыков, необходимых для выполнения конкретного вида работ в данной организации.

Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы:

1. сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций;

2. какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места;

3. как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда;

4. какой режим работы оптимален для данного рабочего места;

5. какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник, для выполнения данной производственной операции;

6. как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места. для создания программы управления персоналом.

Можно выделить следующие стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места.

1. анализ структуры организации и места каждого рабочего процесса в нем

2. определение целей анализа РМ (рабочее место), как будет использоваться информация о нем

3. отбор типичных РМ

4. выбор метода анализа РМ и его использование с целью сбора необходимых данных

5. описание РМ

6. создание спецификации РМ

7. использование информации для проектирования РМ

8. использование информации для формирования критериев оценки кандидатов на работу в должности

9. оценка и внедрение проекта модифицированного РМ

Журнал «справочник по управлению персоналом»:

Теория KPI предполагает создание системы ключевых показателей, отражающих влияние действий каждого сотрудника на выполнение стратегии компании. Термин «ключевые» подразумевает, что из всех KPI, характеризующих работу человека, выбираются именно те, которые в наибольшей степени связаны с долгосрочными целями организации. При этом устанавливаются сроки достижения показателей (как правило, год), определяются необходимые для этого мероприятия. Обычно хватает семи-девяти KPI:

· у высших менеджеров они отражают эффективность деятельности всей организации (например, прибыль компании, EBITDA компании, доля рынка, NPV);

· у менеджеров среднего звена они связаны с успехом работы подразделения (например, экономия бюджета затрат отдела, возврат на инвестиции в производство, размер дебиторской задолженности, производительность труда, уровень текучести кадров);

· у рядовых сотрудников - демонстрирует личную эффективность (например, выполнение плана продаж/ производства, качество и сроки решения поставленных задач, удовлетворенность внутренних клиентов работой конкретного человека).

Таким образом, система KPI представляет собой инструмент контроля и мониторинга деятельности компании сквозь призму эффективности работы подразделения и каждого сотрудника организации.

Плюсы системы KPI:

1. Наличие прозрачной системы оценки работы предприятия.

2. 2. Возможность корректировки действий сотрудников в течение года в случае, если результаты их работы не дотягивают до запланированных уровней.

3. 3. Объективность оценки работы сотрудников.

4. Создание системы обратной связи, позволяющей специалисту оперативно получать оценку своей деятельности на основе объективных критериев, а не общего впечатления, сложившегося у начальника.

5. Соотнесение результатов деятельности работников с уровнем их вознаграждения

Основное условие достижения объективности оценки - соблюдение правила SMART при установлении показателей. Они должны быть: конкретными (S), измеримыми (M), достижимыми (A), ориентированными на результат (R), ограниченными во времени (T). Конечно, в случае оценки деятельности работников вспомогательных подразделений, а также представителей творческих профессий не всегда удается установить количественные показатели. В таком случае применимы качественные. Однако при этом должна существовать возможность определения объективных критериев их оценки. Например, в работе бухгалтера по отгрузке важным показателем служит качество заполнения документов по отгрузке товара, а наиболее точный критерий оценки такого KPI - процент ошибочно заполненных документов. Он рассчитывается исходя из числа возвращенных клиентом документов и жалоб, поступающих в отдел отгрузки. Конечно, в данном случае невозможно добиться абсолютной точности показателя, однако даже его приблизительное значение даст представление о качестве работы сотрудника.

основные правила работы с системой KPI:

1. Показатели должны быть сбалансированными - измеримыми, достижимыми, максимально персонализированными (важно, чтобы чужие действия не влияли на KPI сотрудника), немногочисленными. Необходимо одинаково тщательно измерять все аспекты работы - как финансовые, так и нефинансовые.

2. Один KPI не должен быть поделен между сотрудниками или подразделениями. Например, в некоторых компаниях по подбору персонала работникам отдела продаж и консультантам по подбору персонала ставят один общий KPI - 30 новых закрытых вакансий в месяц. Сотрудник отдела продаж выполняет свою часть работы, «принося» консультанту 100 новых вакансий, 30 из которых можно закрыть. Задача специалиста отдела продаж завершена, но достижение поставленного KPI теперь зависит от консультанта другого подразделения. Да, работа в команде важна, и все сотрудники компании нацелены на «главный» KPI компании - увеличение капитализации бизнеса. Но именно такая постановка KPI приводит к невозможности его анализа и демотивации сотрудников.

3. Показателей не должно быть слишком много: для каждого сотрудника - не более четырех-пяти и для отдела - пять-десять. Сложная система KPI сильно снижает мотивацию персонала.

Компетенции - комплекс требуемых характеристик (качеств) работника, которые он проявляет в реальной деятельности для успешного достижения поставленных целей в конкретных условиях. К компетенциям относятся как знания и навыки, так и личностные характеристики: врожденные способности, эмоциональные особенности и волевые установки, проявляющиеся в поведении

Обычно основными источниками для базовых требований служат стратегия, ценности и тип корпоративной культуры.

Система требований должна отвечать следующим принципам:

- соответствие основным «идеологемам» компании (ценности, корпоративная культура);

- связь с эффективностью в достижении целей организации и результативностью в реализации функций;

- универсальность: система должна подходить для оценки любой из работ в организации;

- непротиворечивость: профильные требования не должны противоречить базовым, а должны или дополнять, или следовать из них;

- измеримость: на основании требований необходимо подобрать инструменты для выявления компетенций;

- однозначность толкования;

- лаконичность: большие списки компетенций создают внутренние противоречия и трудны для использования.

Источником для профильных компетенций служат цели и стратегия компании в целом, а также цели подразделений. При определении компетенций, необходимых для конкретной должности, следует ответить на вопрос: какими качествами должен обладать работник, чтобы наиболее эффективно продвигать компанию к цели?

Источником для специальных компетенций служит должностная инструкция или описание должности. Конкретные формулировки требуемых компетенций вырабатываются в ходе стратегических сессий и мозговых штурмов. Ключевые компетенции должности могут быть отобраны следующим образом: собирают группу руководителей и профессионалов (5-6 человек), хорошо знающих работу должности, для которой проводится выбор ключевых компетенций. Все члены группы получают карточки с перечнем полного набора компетенций и выбирают самые важные для обсуждаемой должности (ограниченное количество, например, 8). Затем сопоставляются полученные наборы отобранных компетенций. После обсуждения расхождений согласуется набор из 5-7 компетенций, которые и будут ключевыми для конкретной должности.

Профессиограмма (от лат. Professio — специальность, Gramma — запись) — описание особенностей конкретной профессии, раскрывающее специфику профессионального труда и требований, которые предъявляются к специалисту. Включает в себя описание производственно-технических, социально-экономических условий трудовой деятельности, а также психофизиологических требований, предъявляемых профессией к человеку.

Профессиограмма составляется специалистом по работе с персоналом совместно с руководителем соответствующего подразделения на конкретную профессию, должность и отражает:

· требования к должностным обязанностям работника;

· требования к рабочему месту;

· возможные пути дальнейшего профессионального маршрута работника;

· варианты профессионального обучения, переобучения, повышения квалификации и др., т. е. все о конкретной должности применительно к специфике данной фирмы.

Автор учебного пособия по управлению карьерой - С.И.Сотникова считает, что Профессиограмма должна иметь следующую структуру:

· 1) общие положения (профессия, распространенность профессии, отрасль экономики, специальности);

· 2) подготовка кадров (типы учебных заведений, формы подготовки, продолжительность обучения, условия поступления, уровень полученной квалификации, перспективы профессионально-квалификационного и должностного роста);

· 3) типовые производственные показатели работы (сфера деятельности и виды труда, типы основных орудий труда, важнейшие производственные операции, виды профессиональных трудностей, ошибок, преобладающие типы деятельности, формы организации труда и характер социальных связей);

· 4) санитарно-гигиенические условия труда (микроклиматические условия, режим труда и отдыха, травматизм, профзаболевания, мероприятия по охране труда);

· 5) медицинские противопоказания;

· 6) квалификационный профиль (общеобразовательная подготовка, профессиональная подготовка, общий уровень интеллекта, владение словом, владение числом, пространственная ориентация, восприятие формы, моторная координация, склонность к научно-технической деятельности, специфические способности). [3]

психограмма — описание психологических характеристик конкретной профессиональной деятельности, совокупности психофизиологических и личностных качеств работника, важных для ее успешного осуществления.

Представляет собой психологический анализ структуры деятельности и характеристику требований, предъявляемых профессией к психике человека.Содержание и объем психограммы зависят от цели, с которой проводится изучение профессии. В качестве такой цели могут быть профотбор, профориентация и профконсультация, профессиональное обучение, рационализация режима и условий труда

           Квалификационная модель(характеристика) - это модель деятельности специалиста,содержащая описание объективных требований, выполнение которых позволит ему успешно решать выполнение своей профессиональной задачи.

Квалификационная модель рзрабатывается в основном для повышения эффективности планирования подготовки специалистов.

Квалификационная характеристика должна сстоять из системы типовых профессиональных задач, к выполнению которых выпускник данной специальности должен быть готов.

Фактически каждая квалификационная характиеристика является подробным описанием должностных обязанностей и кваификационных требований. Главным нормативно-правовым документом, содержащим квалификационные характеристики, является «Квалификационный справочник должностей руководителей,специалистов и других служащих».

13. Тестирование при отборе персонала. Типы тестов, используемых в профотборе. Требования к валидности и надежности тестов, тестовым нормам.

При отборе претендентов внимание должно уделяться оценке качеств и черт характера, присущих будущему работнику как личности. Психологические исследования личностных характеристик привели к достаточно широкому распространению в управленческой практике тестирования как наиболее формализованного метода проверки кандидатов.

В самом широком смысле – тест – это средство, которое измеряет какой-либо показатель (качество) человека. Тест - метод психодиагностики, использующий стандартизированные вопросы и задачи, имеющие определенную шкалу значений. При отборе перс. особенно эффективными явл. набор тестов, т.е. серия спец. подобранных тестов, направленных на определение способностей, интересов, хар-к личности.

 Психологический тест – смоделированная в условиях эксперимента ситуация, служащая поведенческим стимулом. Реакция тестируемого оценивается в сравнении с той, что демонстрируют в данной ситуации остальные. Все вместе позволяет охарактеризовать поведение испытуемого в количественном или типологическом выражении.

С точки зрения специалистов по управлению персоналом, использование тестов обусловлено двумя причинами:

1. На предприятиях растет число проблем, связанных с отбором кандидатов, поскольку число их велико, и специалисты по отбору персонала стремятся использовать максимум возможностей для определения наиболее достойного. Чем больше претендентов, тем сложнее оценить уровень их профессиональной пригодности по сравнению друг с другом.

2. Поскольку образование и профессиональный опыт не могут считаться достаточными критериями, в расчет принимаются и прочие достоинства кандидата, среди которых можно назвать личные качества, интеллектуальный потенциал, гибкость, способность к адаптации и др. Тестирование рассматривается как инструмент, способный прояснить для работодателя все вышеперечисленное. Тестирование отвечает стремлению работодателя делать свой выбор объективным. Задача теста – предсказать будущий успех или неудачу кандидата на искомой должности.

Можно выделить пять основных категорий тестов (Организационная психология Занковский А.Н.):

1) интеллектуальные (такие тесты лучше прогнозируют успешность обучения, чем деятельности),

2) способностей (прогнозируют возможность обучиться (освоить) конкретной профессии),

3) психомоторные (именно на оценку скорости и точности моторной координации нацелены многие из них),

4) личностные и интересов (основа - предположение о том, что индивид будет более успешным работником, если структура его личности и интересов сходна с той, которой обладают работники, уже достигшие успеха в данной профессии),

5) проективные (неструктурированный тестовый материал может выявить доминирующие потребности, тревоги, конфликты и подсознательные процессы респондента, заключение о тестируемом составляет квалифицированный психолог).

Существуют определенные требования, которым соответствуют научно обоснованные психологические тесты: валидность, надежность, стандартизация, нормы. Именно эти характеристики должны приниматься во внимание пользователями тестов. Не все, даже широко известные, тесты полностью соответствуют указанным требованиям.

Валидность – пригодность теста для измерения именного того качества, на которую он направлен. Валидность теста означает ответы на вопросы: «Для какой цели применяется тест?», «Что он измеряет?». Мерой валидности служит коэффициент корреляции теста с определенным критерием.

Процедура валидизации проводится обычно эмпирическим путем (находится коэф. Корреляции между баллами тестами экспертными оценками либо между результатами уже валидизированных тестов).

Различают виды валидности:

1.Критериальная. Отражает соответствие диагноза теста определенным внешним показателям, критериям объекта измерения.

2.Прогностическая. Отражает эффективность прогноза теста о результатах в будущем.

3.Содержательная. Отражает способность теста охватить заданиями всю диагностическую область объекта. Речь идет о сложных по структуре конструктах (интеллект).

4.Сопоставительная. Отражает соответствие текущих данных теста результатам измерения того же объекта.

Обязательно нужно знать, на какой выборке проводилась валидизация теста.

Научность- связь теста с фундаментальными исследованиями, и его научную обоснованность.

Надежность – точность психологических измерений, свободу от погрешностей процедуры тестирования и выражается, во-первых, в устойчивости и стабильности результатов при повторном тестировании, во-вторых, в степени эквивалентности с другими параллельными тестами, одинаковыми по форме и цели. Надежность теста можно понимать как его независимость от внешних факторов,