Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций...
Биохимия спиртового брожения: Основу технологии получения пива составляет спиртовое брожение, - при котором сахар превращается...
Топ:
Процедура выполнения команд. Рабочий цикл процессора: Функционирование процессора в основном состоит из повторяющихся рабочих циклов, каждый из которых соответствует...
Выпускная квалификационная работа: Основная часть ВКР, как правило, состоит из двух-трех глав, каждая из которых, в свою очередь...
Методика измерений сопротивления растеканию тока анодного заземления: Анодный заземлитель (анод) – проводник, погруженный в электролитическую среду (грунт, раствор электролита) и подключенный к положительному...
Интересное:
Принципы управления денежными потоками: одним из методов контроля за состоянием денежной наличности является...
Инженерная защита территорий, зданий и сооружений от опасных геологических процессов: Изучение оползневых явлений, оценка устойчивости склонов и проектирование противооползневых сооружений — актуальнейшие задачи, стоящие перед отечественными...
Что нужно делать при лейкемии: Прежде всего, необходимо выяснить, не страдаете ли вы каким-либо душевным недугом...
Дисциплины:
2022-10-10 | 25 |
5.00
из
|
Заказать работу |
|
|
Аутсорсинг, или делегирование функций, как было показано, влечет за собой существенные последствия для бизнеса. Процесс аутсорсинга как комплексное стратегическое решение, требующее тщательной подготовки и проработки, может быть разделен на несколько основных этапов: подготовка и разработка аутсорсинг-проекта, заключение соглашения (контракта) об аутсорсинге и выполнение контракта, т.е. конкретная деятельность партнеров по реализации аутсорсинг-проекта. Заключительным этапом процесса аутсорсинга является обязательный элемент современного менеджмента: оценка эффективности функционирования бизнес-системы и качества управления.
Аутсорсинг-проект — целенаправленное изменение конфигурации бизнес-системы на основе методологии аутсорсинга — разрабатывается для конкретной организации с целью повышения ее эффективности и конкурентоспособности. На этапе разработки аутсорсинг-проекта должны быть выявлены все возможные плюсы и минусы использования аутсорсинга, оценены потенциальные результаты использования аутсорсинга для отдельных взаимосвязанных функций (бизнес-процессов), ранее выполнявшихся организацией самостоятельно, определены возможные формы и условия сотрудничества с партнерами-аутсорсерами, а также формы координации и контроля.
Контракт, или соглашение, об аутсорсинге определяет содержание передаваемых (делегируемых) функций или видов деятельности и регламентирует отношения сторон — организации-заказчика и исполнителя (аутсорсера).
Анализ результатов реализации аутсорсинг-проекта позволяет сделать выводы об эффективности принятого решения, а также выявить проблемы в развитии бизнес-системы и возможные пути их решения. Ошибки в управлении аутсорсинг-проектом могут и должны быть исправлены. Иногда эти ошибки вытекают непосредственно из ненадлежащего исполнения контракта об аутсорсинге, но они могут быть также и следствием неправильного планирования на начальных стадиях подготовки проекта.
|
Аутсорсинг-проект, в свою очередь, также может быть представлен несколькими этапами:
1) анализ фактического состояния организации;
2) принятие решения “производить или покупать?” (“make or buy?”)
3) этап анализа рынка услуг аутсорсинга и поиска потенциальных аутсорсеров;
4) этап выбора партнера-аутсорсера;
5) разработка контракта;
6) выполнение контракта.
Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта является отправной точкой в принятии решения об аутсорсинге. Этот npîцесс состоитиз нескольких шагов:
• анализ целей;
• анализ конкуренции и стратегическое позиционирование организации;
• формирование стратегического видения будущего организации;
• принятие решений о возможности аутсорсинга для отдельных составляющих бизнеса.
Помимо принципиальной готовности руководства организации рассматривать аутсорсинг как альтернативу традиционному пути развития, необходим выбор и согласование отдельных стратегических целей, которые будут достигнуты в результате реализации аутсорсинг-проекта.
Кроме повышения эффективности организации (что в краткосрочном плане выражается в эффективном управлении затратами), использование аутсорсинга призвано привести организацию в большее соответствие требованиям рынка, что отражается комплексом целей, объединенных в модель принятия стратегического решения о необходимости аутсорсинга.
В основе анализа конкуренции на первом этапе аутсорсинг-проекта лежит сравнение качественных и количественных показателей, отражающих конкурентную позицию организации, с аналогичными показателями конкурентов. Такой анализ должен стать постоянным элементом менеджмента.
|
Целью аутсорсинг-проекта является использование внешних ресурсов таким образом, чтобы представленные на рынке и зарекомендовавшие себя технологии и ноу-хау были с наибольшей выгодой использованы для повышения эффективности организации
Результатом практической реализации аутсорсинг-проекта должно стать построение цепочки создания стоимости таким образом, чтобы все составляющие внутренних бизнес-процессов были обеспечены стратегически важными ресурсами самой организации или ее партнеров-аутсорсеров: от определения потребностей клиента до удовлетворения этих потребностей.
Для определения возможности аутсорсинга отдельных составляющих цепочки создания стоимости важно сформулировать свою стратегическую позицию. Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта состоит в реализации шести принципов стратегического позиционирования по Майклу Портеру.
Вот каким принципам должна следовать компания, чтобы завоевать и надолго сохранить сильные стратегические позиции.
Во-первых, надо правильно определить цель. Следует стремиться к нааивысшей долгосрочной отдаче от вложений.
Во-вторых, важная часть стратегии компании — формулировка способа создания стоимости, т.е. уникального набора выгод для потребителей, который предоставляет компания и который не могут предложить конкуренты.
В-третьих, стратегия должна быть отражена в уникальной цепочке создания стоимости. Чтобы завоевать устойчивое конкурентное преимущество, компания должна вести отличные от конкурентов операции или проводить те же операции по-другому.
В-четвертых, стратегия должна основываться на выборе из ряда альтернатив. Компании следует отказаться от некоторых операций услуг и характеристик продукта, чтобы во всем остальном добиться уникальности. Именно такой выбор — в продуктах и цепочке создания стоимости — по-настоящему и отличает компанию от конкурентов. Если изменения не связаны с альтернативным выбором конкуренты могут легко скопировать их, поскольку для этого им не придется жертвовать своим стратегическим позиционированием. У компании, которая пытается угодить всем и каждому, нет практически никаких шансов завоевать конкурентное преимущество.
В-пятых, стратегия определяет, как различные аспекты деятельности компании стыкуются между собой. Слаженность процессов не только позволяет повысить конкурентное преимущество, но также затрудняет копирование стратегии. Скопировать какие-то операции или характеристики продукта достаточно просто, продублировать всю модель целиком — значительно сложнее.
|
Наконец, стратегия предполагает последовательность развития компании. Нужно определить направление, в котором будет двигаться компания, и придерживаться его даже тогда, когда для этого приходится жертвовать отдельными возможностями. Анализ этих принципов еще раз подтверждает, что организации следует отказаться от некоторых операций, услуг и характеристик продукта, чтобы во всем добиться уникальности.
Возможные результаты анализа и предложения:
Матрица аутсорсинга: предложения по развитию бизнеса
Высокая стратегическая важность данной деятельности | Поле 1 “Создавай и вступай в альянс” | Поле 2 “Развивай и защищай” | ПолеЗ “Защищай и выделяй” |
Средняя стратегическая важность данной деятельности | Поле 4 “Вступай в альянс” | Поле 5 “Делай сам и развивай” | Поле 6 “Делай сам и продавай” |
Низкая стратегическая важность данной деятельности | Поле7 “Ликвидируй и покупай на рынке” | Поле 8 “Ликвидируй и покупай на рынке” | Поле 9 “Выделяй и продавай” |
Бизнес идет хуже | Бизнес не меняется | Бизнес улучшается |
Эти варианты открывают широкий простор для принятия стратегических решений, способных изменить лицо компании в самое ближайшее время. Опыт большинства компаний — мировых лидеров в своей отрасли, выстраивающих стратегию бизнеса на применении аутсорсинга, гармонично “укладывается” в эту матрицу.
Процессный подход к деятельности организации дает возможность правильно выбрать те взаимосвязанные функции, которые могут быть вынесены за пределы организации без ущерба для ее стратегической позиции, конкурентоспособности и деловой репутации. Современный менеджмент имеет в своем распоряжении достаточно инструментов, позволяющих детально описать отдельные функции и бизнес-процессы, их структуру и связи. С точки зрения возможности аутсорсинга отдельных функций или бизнес-процессов как взаимосвязанных функций (видов деятельности) имеют значение их близость к основной деятельности организации, уникальность и стратегическая важность.
|
Для правильного понимания возможности и необходимости аутсорсинга отдельных функций или бизнес-процессов руководство организации должно знать точные ответы на следующие вопросы:
• Что мы умеем делать лучше всего?
• Каким образом мы могли бы делать это еще лучше?
• Что составляет главное отличие нашей организации от конкурентов?
Какие ценности извлекают наши клиенты из наших продуктов и услуг?
• Какое конкурентное преимущество нам может дать аутсорсинг?
Отдельные бизнес-процессы, требующие постоянного внимания и значительных затрат ресурсов, помогают организации сохранить свои уникальные качества и главное отличие от конкурентов.
Попытка “экономии” при вынесении этих бизнес-процессов за пределы организации может нанести непоправимый ущерб конкурентоспособности, несмотря на очевидный эффект снижения издержек. Сохранение в числе реализуемых собственными силами зрелых бизнес-процессов, для реализации которых существуют стандартные решения на рынке услуг аутсорсинга, было бы нецелесообразным с точки зрения обеспечения собственного развития: специализированные организации-аутсорсеры в ближайшем будущем, вероятно, найдут новые и более эффективные решения. Особенно это касается сферы IT современных коммуникаций, а также ряда зрелых высокотехнологичных бизнес-процессов.
Тема 5. Содержание и структура аутсорсинг-контракта – основного организационно-правового инструмента регламентации аутсорсинговой деятельности.
Сотрудничество организации-заказчика с поставщиками услуг осуществляется на основе специально разработанного договора или контракта (соглашения об аутсорсинге). Разработкой проекта контракта, как правило, занимается группа специалистов организации-заказчика, так как именно заказчик формулирует свои требования к потенциальным поставщикам. Готовый проект контракта определенным образом связывает заказчика, ограничивает выбор поставщика услуг и снижает гибкость при переговорах.
Контракт об аутсорсинге должен отвечать интересам всех сторон:
• организации-клиента (обеспечивая использование необходимых ресурсов, технологий и ноу-хау);
• организации-аутсорсера (создавая условия для развития и совершенствования основного направления бизнеса);
• потребителя продукции/услуг (создавая возможности получения продукции или услуги высокого качества и по доступной цене). Разумеется, условия конкретного соглашения об аутсорсинге отдельных функций или бизнес-процессов должны удовлетворять, прежде всего, заказчика услуг, т.е. организацию-клиента. С этой точки зрения контракт должен быть максимально гибким.
|
Отношения аутсорсинга не регулируются в российском законодательстве конкретными положениями. Аналогичная ситуация существует и в законодательстве западных стран, например, Германии.
Аутсорсинг — новая форма взаимодействия сторон, условия сотрудничества партнеров могут иметь значительные различия в отдельных ситуациях. Сущность этих взаимоотношений, которая и должна быть отражена в соглашении об аутсорсинге (контракте), выражена в переложении отдельных функций на партнера-аутсорсера, обладающего необходимыми компетенциями и выполняющего данные функции на определенных условиях. Данные компетенции аутсорсера должны иметь подтверждение. Также в договоре определяются взаимные обязательства и ответственность обеих сторон. Соглашением об аутсорсинге определяется форма взаимоотношений (полный или частичный аутсорсинг), их продолжительность (бессрочные либо с конкретными сроками соглашения, условия продления срока действия и т.п.).
Вследствие передачи “на сторону” отдельных видов деятельности вместе с частью активов организация-заказчик может существенно сократить свои границы, но при этом достигает значительной виртуальной величины. Дальнейшее управление такой организацией будет представлять собой новую для менеджмента задачу координации функций внутри общей бизнес-системы, и соглашение об аутсорсинге должно содержать четкие сведения о механизме управления и контроля деятельности этой бизнес-системы.
Отдельные положения соглашения об аутсорсинге требуют предварительных согласований и обсуждений, которые будут тем разнообразнее, чем более комплексной является передаваемая функция и чем выше ее значение для участников соглашения. Соглашение об аутсорсинге может предусматривать описание процедур координации и разрешения спорных вопросов в ходе выполнения работ.
Как правило, соглашение об аутсорсинге оговаривает долгосрочное сотрудничество (пять и более лет), но на этапе реструктуризации промышленного предприятия в условиях недостаточно развитого рынка услуг аутсорсинга и при отсутствии опыта подобного сотрудничества срок контракта с конкретным поставщиком может составлять 1-2 года. Существует также практика заключения краткосрочных контрактов на выполнение отдельных видов работ (например, реализации конкретного проекта или внедрения новых продуктов, технологий и ноу-хау), а также сезонные соглашения, целью которых является привлечение необходимых ресурсов на короткое время.
Ряд исследователей склоняется к мнению, что на первых этапах сотрудничества следует заключать договор на короткий срок, чтобы обеспечить возможность прекращения невыгодных отношений в случае неуспеха аутсорсинг-проекта. Тем не менее, рассматривая задачу аутсорсинг-проекта в оптимизации конфигурации бизнес-системы и построении эффективных отношений между отдельными ее звеньями, мы будем иметь в виду, что аутсорсииг функций и бизнес-процессов имеет целью установление долгосрочного сотрудничества.
В противном случае трудно ожидать от партнера-аутсорсера приложения достаточных усилий к совершенствованию тех технологий, процессов и ноу-хау, привлечение которых могло бы в долгосрочной перспективе обеспечить высокое качество продукции/услуг, получаемых конечным потребителем.
Как мы уже говорили, организация, передающая свои функции, является заказчиком, организация-аутсорсер — исполнителем.
Контракт об аутсорсинге (или делегировании функций, как это принято иногда называть) содержит, как правило, следующую информацию;
1. Имена и адреса сторон, точное описание тех видов деятельности заказчика, которые затрагивает соглашение об аутсорсинге.
В вводной части контракта должно быть коротко представлено исходное положение и цель переложения функции (функций) организации на внешнего партнера. При этом в соответствии с сущностью отношений в рамках аутсорсинга должно быть ясно определено, что речь идет о продолжительном широкомасштабном коммерческом сотрудничестве, при котором исполнитель берет на себя обязанность по выполнению текущих задач или периодически возникающей деятельности. Целесообразным также является представление стратегии обоих партнеров.
2. Подробное описание и технические характеристики всех подразделений, затрагиваемых данным соглашением, как переводимых в организацию исполнителя, так и остающихся в организации заказчика.
Целесообразным является указание уже во вводной части, передает ли заказчик в рамках аутсорсинга часть организации (отдел, подразделение) без передачи технической инфраструктуры или же соответствующие активы в процессе реализации соглашения об аутсорсинге переходят к исполнителю. Таким образом, решается важный вопрос дальнейшего управления материальными ценностями и разделения ответственности.
3. Предмет договора. В этой части контракта речь идет о принятии на себя исполнителем определенных задач или видов деятельности. При этом делается различие между деятельностью производственного характера и деятельностью в сфере услуг.
Целесообразно также определить, какими качествами и способностями должен обладать исполнитель. Технические ноу-хау, которыми располагает исполнитель, подробно описываются в отдельном приложении к контракту, в то время как выполняемые исполнителем функции конкретно определяются в отдельных договорах на выполнение работ.
Договоры на выполнение работ (подряды)являются частью соглашенияобаутсорсинге и представлены в нем в виде перечня выполняемых работ. Договоры о выполнении работ конкретизируют в этом случае соглашение об аутсорсинге, которое определяет сущность взаимоотношений между сторонами и начало выполнения исполнителем обязательств в рамках аутсорсинга.
Отдельная проблема может возникнуть в связи со структурными преобразованиями (сокращением) организации-заказчика, так как передача функций “третьей стороне” часто связана с сокращением собственного персонала. Решение такой проблемы может быть найдено при использовании современных технологий менеджмента человеческих ресурсов (например, аутстаффинга). Если речь идет о привлечении к выполнению работ (оказанию услуг) конкретных сотрудников исполнителя, имеет смысл заключать специальные соглашения о временной передаче персонала.
4. Даты начала и окончания срока действия контракта, а также при необходимости — место выполнения работ.
Если речь идет об исключительном случае — об исполнителе как фирме одного человека (частном предпринимателе), то в этом случае рекомендуется включить пункт о возможности свободного выбора места выполнения работы. Аутсорсер, включая своих возможных сотрудников, не относится к производственной и трудовой организации заказчика.
Рекомендуется составлять детализированный план выполнения работ, который целесообразно прикреплять к договору в качестве приложения. Может быть включена дополнительная формулировка, что исполнитель является независимым от ограничений и норм заказчика при определении рабочего времени.
5. Средства производства и расходные материалы, которые исполнитель имеет в своем распоряжении.
Иногда в текст контракта включается само собой разумеющееся положение о соблюдении добросовестности при эксплуатации, которое четко определяет, что исполнитель отвечает также и за простую халатность. На него налагается обязательство незамедлительного оповещения о возникновении каких-либо повреждений, переданных в его распоряжение заказчиком средств производства.
6. Привлечение соисполнителей (субподрядчиков) или третьих лиц.
В стандартном случае заказчик заключает договор с исполнителем, потому что ему известно: исполнитель располагает особой компетенцией (что при необходимости подтверждается приложениями к контракту). По этой причине исполнитель не может по своему личному усмотрению привлечь третье лицо в рамках субподряда для выполнения данного вида деятельности.
7. Текущая отчетность или иные формы контроля за деятельностью исполнителя.
Исполнитель обязуется при необходимости сообщать заказчику в письменной форме о своей деятельности с регулярной периодичностью (в зависимости от оказываемых услуг:
ежедневно / еженедельно / ежемесячно); сведения о том, как заказчик собирается проводить эталонное тестирование предоставляемых услуг, и дату его проведения.
8. Создание комитета по управлению соглашением. Все изменения дополнения и прекращение действия соглашения определяются учрежденным комитетом по управлению, который обладает исключительной компетенцией для принятия решений. Комитет по управлению состоит из трех человек. Каждая сторона выдвигает одного члена комитета. Выдвинутые члены комитета согласовывают кандидатуру третьего члена, который назначается председателем комитета.
9. Условия, сроки и форма оплаты услуг исполнителя. Описание всех выплат и компенсаций, причитающихся исполнителю и заказчику в особых случаях, оговариваемых соглашением. Возмещение непредвиденных затрат.
Оплата налогов и пошлин, связанных с деятельностью исполнителя, является исключительно его обязанностью.
10. Ответственность сторон. Этот пункт является весьма существенным, так как в законодательстве, касающемся договоров в сфере услуг, ошибка при выполнении услуги не приводит к снижению цены услуги или праву отказа от нее. Ненадлежащее качество оказанной услуги и права заказчика при отсутствии специального пункта договора будут доказываться в судебном порядке, что повлечет за собой дополнительные издержки и потерю времени.
11. Отношения к авторскому праву и праву собственности. Результаты деятельности исполнителя принадлежат заказчику, и в соглашении должна быть подробно оговорена передача использования прав, которые возникли в области деятельности аутсорсера. При совместном использовании предметов, подлежащих лицензированию (например, программного обеспечения), заказчик обязан предварительно запросить у обладателя лицензии согласие на право использования данного предмета исполнителем.
12. Условия окончания (прекращения) действия контракта, условия продления срока действия; дата, до которой должны начаться переговоры о продлении реализуемого соглашения; последствия окончания действия соглашения; подробное объяснение всех особо оговоренных условий выхода из контракта, а также все заранее обусловленные сроки окончания проекта при преждевременном разрыве соглашения.
Исполнитель в случае прекращения действия контракта обязан незамедлительно вернуть предоставленные ему заказчиком документы и другие предметы, если отсутствует другая договоренность. При этом причина окончания действия соглашения не имеет значения.
Контракт об аутсорсинге должен давать реальные полномочия сотрудникам, непосредственно отвечающим за выполнение конкретных работ. Для этого в контракте определяются:
• критерии измерения производительности, согласованные обеими сторонами в процессе обсуждения условий контракта;
• формы и периодичность отчетности, предоставляемой исполнителем;
• рабочие группы (команды), управляющие процессами, как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя;
• периодичность рабочих встреч специалистов и заседаний комитета по управлению контрактом (три человека, представляющих интересы обеих сторон).
Создаваемый в рамках соглашения об аутсорсинге комитет по управлению утверждает все необходимые изменения, дополнения к контракту, а также условия прекращения его действия по каким-либо причинам.
Полномочия комитета охватывают также управление действием отдельных договоров на выполнение конкретных видов работ (оказание услуг), которые могут служить приложениями к основному контракту об аутсорсинге, указанными в перечне работ, выполняемых исполнителем.
Деятельность комитета по управлению обеспечивает известную гибкость в выполнении условий соглашения об аутсорсинге.
Организации-заказчику всегда грозит риск того, что поставщик услуг может выйти из бизнеса в течение срока действия контракта. Если аутсорсер полностью прекращает производственную деятельность, это может иметь очень серьезные последствия. На практике подобная ситуация может возникнуть, например, при разрыве договорных отношений IT-аутсорсера с другими заказчиками, так как деятельность, в частности, в сфере информационных технологий характеризуется привлечением значительных заемных средств и высокой оборачиваемостью активов. Заказчик может обязать поставщика услуг предоставлять информацию о финансовой устойчивости, если считает, что в сложных ситуациях это поможет принять заблаговременные меры предосторожности. При этом аутсорсер может быть не заинтересован в предоставлении клиентам сведений о своих финансовых проблемах, так как видит в этом угрозу собственному бизнесу.
Как правило, контракт точно определяет условия, при которых соглашение об аутсорсинге может быть расторгнуто до установленной даты его окончания.
Контракт должен также гарантировать, что любая информация, представляющая собой коммерческую тайну, будет защищена.
Аутсорсинг является формой довольно близких отношений между организациями заказчика и исполнителя, что потенциально дает каждой стороне доступ к конфиденциальной информации другой стороны.
В соответствии с законодательством, контракт должен требовать, чтобы обе стороны сохраняли информацию друг друга конфиденциальной и гарантировали, что их сотрудники, поставщики и консультанты делают то же самое. Особенно это касается тех видов аутсорсинга, которые связаны с сопровождением финансовой информации, юридическими услугами и т.п.
Законодательством ряда стран оговариваются специальные условия, имеющие отношение к “личным данным”. Например, в Великобритании законодательство по защите данных возлагает обязанности на “пользователей данных”, которые регистрируют и хранят персональные данные. Пользователям данных приходится регистрироваться в реестре Data Protection Register и соблюдать правила, излагаемые в законе, для обеспечения хранения, обработки и использования персональных данных должным образом, честно и законно и выполнения процедур по сохранению их в безопасности. Пользователи данных должны также гарантировать, что те, кто получает доступ к этим сведениям, имеют на это разрешение, выданное на законных основаниях.
|
|
Эмиссия газов от очистных сооружений канализации: В последние годы внимание мирового сообщества сосредоточено на экологических проблемах...
Наброски и зарисовки растений, плодов, цветов: Освоить конструктивное построение структуры дерева через зарисовки отдельных деревьев, группы деревьев...
Архитектура электронного правительства: Единая архитектура – это методологический подход при создании системы управления государства, который строится...
История развития хранилищ для нефти: Первые склады нефти появились в XVII веке. Они представляли собой землянные ямы-амбара глубиной 4…5 м...
© cyberpedia.su 2017-2024 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста.
Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав. Мы поможем в написании вашей работы!