Лидерство и руководство в современной организации

Лидерство — способность оказывать влияние как на отдельную личность, так и на группу, направляя усилия всех на достижение целей организации. В современном менеджменте лидерство характеризуется неоднозначно [1]:

1. Лидерство есть разновидность власти, спецификой которой является направленность сверху вниз и носителем такой власти выступает не большинство, а один человек или небольшая группа лиц.

2. Лидерство есть управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием решений, это руководящая должность.

3. Лидерство — это влияние на других людей, но не любое, а отвечающее следующим условиям: постоянство влияния — это не разовое кратковременное воздействие (террорист, захвативший самолет, не может считаться лидером), широта влияния — воздействие осуществляется на всех членов группы; явный приоритет во влиянии, отношения лидера и ведомых асимметричны, односторонняя направленность от лидера к членам группы, организационный лидер опирается не на прямое применение силы, а на авторитет или на признание правомерности руководства.

4.  Лидерство — естественный социально-психологический процесс в группе, построенный на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы. Под влиянием понимают такое поведение человека, которое вносит изменение в поведение, отношения, чувства другого человека. Влияние можно оказывать через идеи, устное и письменное слово, через внушение, убеждение, эмоциональное заражение, принуждение, личный авторитет и пример.

5.  Лидерство есть неформальное явление, это символ эмоционально-психологической общности группы и образец поведения для ее членов.

Лидерство в группе складывается из компонентов: эмоционального, делового и информационного.

1. Деловое лидерство характерно для формальных групп, решающих производственные задачи, в его основе такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, наибольший опыт в данной области деятельности. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на руководство. С «деловым» лидером (руки группы) хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела.

2. Эмоциональное лидерство возникает в неформальных социальных группах на основе человеческих симпатий — притягательности лидера как участника межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает доброту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта. «Эмоциональный» лидер (сердце группы) — это человек, к которому каждый человек в группе может обратиться за сочувствием, «поплакаться в жилетку».

3. Информационное лидерство (мозг группы) характеризуется компетентностью в информационной сфере. К «информационному» лидеру все обращаются с вопросами, потому что он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию.

Наилучшим будет лидер, сочетающий все три компонента, но такой универсальный лидер встречается редко. Чаще всего, однако, встречается сочетание двух компонентов: эмоционального и делового, информационного и делового.

В зависимости от направленности влияния можно рассматривать лидерство [1]:

• конструктивное (функциональное), способствует осуществлению целей организации;

• деструктивное (дисфункциональное), формируется на базе стремлений, наносящих ущерб организации (лидерство в сформировавшейся на производстве группе воров и взяточников);

• нейтральное лидерство не влияет непосредственно на эффективность производственной деятельности (лидерство среди работающих в одной организации садоводов-любителей).

В реальной жизни границы между этими типами лидерства подвижны, особенно между конструктивным и нейтральным лидерством.

По стилю выделяют следующие типы лидеров: авторитарный (харизматический), демократический и попустительский (анархический).

Лидерство в группе может быть: формальным (официальные руководители) и неформальным. Любой неформальный лидер обладает личностным притяжением, которое проявляется в разной форме. Выделяют три типа лидеров.

1. Вожак — самый авторитетный член группы, обладающий даром внушения и убеждения. Американский исследователь Р. Стогдилл предложил следующий перечень качеств руководителя-вожака:

• физические качества — активный, энергичный, здоровый, сильный;

• личностные качества — приспособляемость, уверенность в себе, авторитетность, стремление к успеху;

• интеллектуальные качества — ум, умение принять нужное решение, интуиция, творческое начало;

• способности — контактность, легкость в общении, тактичность, дипломатичность.

2. Лидер (в узком смысле слова) менее авторитетен, чем вожак. Наряду с внушением и убеждением ему часто приходится побуждать к действию личным примером («Делай, как я!»). Как правило, его влияние распространяется только на часть членов неформальной группы.

3. Ситуативный лидер обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой-то вполне конкретной ситуации: торжественное событие в коллективе, спортивное мероприятие, турпоход и т. п.

В управлении персоналом используется и классификация лидеров в зависимости от того, как их воспринимает группа:

• «один из нас» — не выделяется среди членов группы, воспринимается как «первый среди равных» в определенной сфере — наиболее удачливый или волею случая оказавшийся на руководящий должности, в целом — по мнению группы, живет, радуется, печалится, принимает правильные решения и ошибается — как и все остальные члены группы;

• «лучший из нас» — выделяется из членов группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным и др.) качествам и в целом является образцом для подражания;

• «хороший человек» — воспринимается и ценится как реальное воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимания к другим, готовности прийти на помощь;

• «служитель» — стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и группы в целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени.

Типы восприятия лидера отдельными членами группы часто не совпадают или накладываются друг на друга. Так, один из сотрудников может оценивать лидера как «одного из нас», другие же воспринимают его одновременно и как «лучшего из нас», и как «служителя».

Лидеры есть в любом коллективе, они заслуживают особого внимания, так как активно влияют на морально-психологический климат в коллективе и могут стать источником конфликтов, но именно они же составляют резерв на выдвижение руководящих кадров.

Лидерство и руководство — понятия близкие. Различают формальное и неформальное лидерство, отмечая связь терминов с понятием руководства. Формальное лидерство — это приорететное влияние определенного лица на членов организации, основывающееся на руководящем положении данного лица в общественной иерархии. Руководство — это всегда формальное лидерство. Неформальное лидерство интерпретируется как субъективная способность, готовность и умение человека выполнять роль лидера, а также признание за ним права на руководство со стороны группы. Неформальный лидер далеко не всегда является руководителем по статусу.

Выделяют следующие различия между лидером и руководителем [20]:

1. Лидер в своей деятельности в основном регулирует межличностные отношения (психологические, личностно-эмоционально окрашенные). Руководитель регулирует официальные отношения группы как определенной социальной организации.

2. Лидерство проявляется в условиях микросферы, к которой относится малая группа. Руководство больше проявляется в макросреде (больших социальных группах) и связано со всей системой общественных отношений.

3. Лидер выдвигается стихийно. Руководитель либо назначается, либо избирается, и его выдвижение сопровождается различными (формальными) в данной группе процедурами. (Например: проведение тестового отбора, предоставление определенных документов и т. д.)

4. Лидерство характеризуется меньшей стабильностью, выбор лидера в значительной степени определяется настроениями группы. Руководство более стабильно.

5. Лидер в отличие от руководителя не обладает определенной системой официально признанных санкций.

6. Лидер принимает решения, касающиеся групповой деятельности, непосредственно. Руководитель, принимая решение, должен учитывать множество различных обстоятельств, в том числе и выходящих за рамки его группы.

Профессионально подготовленного руководителя называют менеджером. Слово «менеджер» первоначально обозначало умение объезжать лошадей и править ими. Английский глагол «to manage» (управлять) исходит от латинского «manus» (рука). Отсюда термин «менеджмент» буквально означает «руководство людьми». Практически все известные зарубежные энциклопедии трактуют понятие «менеджмент» как процесс достижения цели организации руками (и головой) других людей [1]. Субъектом данного процесса и является менеджер. Современный менеджер выступает в системе общественного производства как управляющий, дипломат, лидер, воспитатель, организатор-инноватор, человек.

Основные требования к личности менеджера — компетентность, владение навыками делового общения и ораторской практики, педагогические, консультативные и психологические умения.

Управленческий процесс традиционно принято расчленять на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятельности:

• стратегическая (планирование);

• администраторская (организация);

• коммуникативно-регулирующая;

• мотивационная;

• контролирующая и т. д.

1. Функция «стратегического планирования» предполагает выбор целей и стратегий развития предприятия и коллектива, планирование методов реализации поставленных целей, выбора и внедрения необходимых новшеств, инноваций. Успешное выполнение руководителем стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст: 1) проблема принятия решений; 2) проблема ограниченности времени; 3) проблема инновационной активности.

2. Администраторская функция предполагает директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Этот вид воздействия с давних времен известен под названием универсального метода «кнута и пряника». Причем вся психология второй половины XX в. твердо стоит на том, что «пряник» предпочтительнее «кнута» и много эффективнее в управлении людьми. Методы наказания конфликтогенны: 1) снижают самооценку работников, нарушают их психологическое равновесие; 2) порождают страх совершения ошибок; «не способствуют устойчивому росту производительности; 3) плохо обучают, так как человек в этом случае учится в первую очередь избегать наказания, а не формировать «правильное» поведение.

Поощрения действуют эффективнее, они лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд и т. д. Поощрение требует соблюдения определенных правил: 1) вознаграждение должно быть конкретным, т. е. за исполнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всем концерном высоких показателей; 2) вознаграждение должно быть безотлагательным; 3) вознаграждение должно быть достижимым, т. е. поощрения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только «выдающиеся достижения в труде»; 4) вознаграждения по возможности лучше делать нерегулярными и непредсказуемыми; 5) малые награды иногда оказываются эффективнее больших.

Наказание требует соблюдения определенных правил: 1) реакция на проступок подчиненного должна быть немедленной; 2) наказывают за нежелательное поведение всех провинившихся, а не только «зачинщиков»; 3) постепенное нарастание меры наказания нецелесообразно; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вторичного его применения уже не потребовалось; 4) наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному желательный образец поведения;

3. Коммуникативно-регулирующая функция заключается в установлении благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, т. е. прилагать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении.

Общие принципы взаимоотношений с подчиненными: 1) старайтесь управлять людьми по их «положительным отклонениям», т. е. замечайте любые позитивные детали и приветствуйте их публично; 2) создавайте атмосферу доверия, показывайте подчиненным, что вы верите в их способности и возможности; 3) оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность; 4) больше просите, чем приказывайте; 5) будьте терпимы к инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных; 6) не пренебрегайте компромиссами, уступками и т. п.; 7) не забывайте о приемах оптимизации коммуникативного общения, работая с подчиненными.

4. Мотивационная функция предполагает создание заинтересованности в результатах и качестве труда. Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения лежат многочисленные потребности. Их иерархия представлена в классической схеме А. Маслоу. К физиологическим относятся потребности, обеспечивающие простое выживание человека: в еде, питье, жилище, отдыхе, сексе. Потребность в безопасности и защищенности — это необходимость чувствовать уверенность в себе, в том, что физиологические потребности будут непременно удовлетворены, физические и психологические опасности нас минуют, и т. п. Социальные потребности включают чувства сопричастности чему-либо, принятия человека другими, привязанности и поддержки. Следующая ступень иерархии — потребности в уважении личных достижений, компетенции, в признании других, а также самоуважении. И наконец, на вершине пирамиды — потребность в самовыражении, в реализации своего потенциала и росте как личности.

Потребности порождают мотивы поведения, т. е. некие побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей. Таким образом, структура потребностей надстраивается мотивационной психологической структурой. Для иерархической структуры мотивов, по А. Маслоу, существует правило: «Следующая ступень мотивационной структуры имеет значение лишь тогда, когда предыдущие ступени реализованы» [13].

Иерархический характер мотивационного воздействия потребностей оборачивается для руководителя важными практическими рекомендациями. В первую очередь руководителю необходимо стремиться к удовлетворению тех потребностей, которые находятся в нижней части «пирамиды Маслоу». Это — приемлемый уровень оплаты труда, стабильность занятости, безопасность труда и т. д. И лишь после того, как эти потребности можно будет счесть достаточно удовлетворенными, руководитель может подключать более «высокие» стимулы.

5. Контролирующая функция предполагает осуществление контроля над подчиненными, который должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым. Контроль не должен быть тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

Основная задача менеджера — руководить людьми в процессе их труда. Цель управления людьми, вовлеченными в общий трудовой процесс, — выполнение реальной работы и получение определенных результатов. Чтобы достигнуть общей цели, необходима координация деятельности многих людей, т. е. управление как процесс необходимо для достижения групповых целей, с которыми не в состоянии справиться один человек. В современных организациях от менеджера зависит решение целого ряда задач. Основные из них:

• постановка целей;

• мотивирование и стимулирование труда персонала;

• определение методов получения производимой продукции. Работа менеджера в современных организациях состоит в том, чтобы управлять не только производством, но и руководить людьми. Каждый менеджер имеет необходимые знания в экономической, технической и других областях деятельности. Но этого недостаточно, чтобы эффективно управлять людьми. Эффективное управление предполагает обязательное знание закономерностей человеческого поведения.

Очень важно, чтобы руководитель организации понимал необходимость использования всех знаний, которыми владеют сотрудники. По этому поводу были сформулированы Р. Лайкертом следующие варианты учета этого фактора [17]:

• использование знаний, которыми обладают работники высшего уровня;

• использование знаний, которыми обладают работники высшего и среднего уровней;

• использование знаний, которыми обладают работники всех уровней в определенной ограниченной области;

• использование знаний, которыми обладают работники всех уровней в широком плане.

С изменением конкретной управленческой ситуации менеджер должен четко представлять реакции, характер и поведение своих подчиненных. В этом случае он обязан прогнозировать, каким образом будут вести себя отдельные подчиненные, а также целые работающие группы (коллективы). Практические знания по психологии здесь крайне необходимы.

Однако совершенно несправедливо требовать от руководителя знания всех своих подчиненных, участвующих в процессе производства. Более важным для него является знание производства, а также требований производства к человеку.

Управлять людьми в процессе производства намного сложнее, чем физическими объектами, так как ответные реакции человека, его желания, стремления и т. д. очень разнообразны.

Трудность работы руководителя усугубляется тем, что он должен хорошо уметь предвидеть поведение и реакции своих подчиненных. Законы и нормы группового поведения людей призваны регулировать их деятельность, а в некоторых случаях — ограничивать определенные нежелательные их действия. Не всегда интересы организации и собственные интересы людей тесным образом связаны между собой. Совершенно необходимым является умение оценивать своих подчиненных по их поведению, а не по эмоциональному отношению к ним.

В силу особенностей человеческой коммуникативной деятельности люди часто говорят не то, что думают. Это также должен иметь в виду менеджер. Данное обстоятельство способствует тому, что менеджер не всегда имеет правильную и надежную информацию о чем-либо в процессе управления деятельностью людей, что вносит значительные искажения в сведения о проблемах, задачах, которые приходится решать с помощью своих подчиненных. Людям свойственно не просто сообщать сведения, которые они извлекают в процессе работы, а интерпретировать виденное или слышанное. В связи с этим факты и вымысел бывает трудно отделить друг от друга.

Успешность управления в значительной степени зависит также от того, насколько подчиненные получают ясные и четкие формулировки от менеджера. Немаловажным является также, насколько подчиненные правильно понимают требования и задачи, которые необходимо решить. Но прежде чем отдавать конкретные распоряжения своим подчиненным, менеджер обязательно должен удостовериться, как подчиненные понимают данную управленческую ситуацию. Только после этого можно формулировать персональные задания в четких и доступных для понимания выражениях.

Одной из существенных трудностей в управлении людьми является налаживание обратной связи. В обычном понимании под обратной связью в практике управления понимается информация, которая поступает от исполнителей. Она может быть как положительная, так и отрицательная.

Подчиненные не всегда в состоянии понять, что результаты, полученные ими, не соответствуют тем требованиям, которые предъявлялись менеджером. Правильная обратная связь в сочетании с положительным мотивирующим воздействием, идущим от менеджера, может стать сильным средством побуждения работающего к положительному отношению и выполнению своих обязанностей.

Люди не будут результативно трудиться, если не заботиться о побуждении у них интереса к работе. Слово «интерес» может выступать в двух значениях. В первом он понимается как форма удовлетворения материальных потребностей человека, в другом — как положительное эмоциональное отношение личности к предмету или процессу деятельности.

Важнейшей задачей всех менеджеров является установление четких и ясных целей для исполнителей. В западных руководствах по менеджменту существует развитая философия менеджмента.

Руководитель в своей работе исходит из определенных принципов. Во-первых, работник должен с помощью руководителя четко усвоить как поставленные перед ним цели, так и возможные результаты, которых он должен достичь.

Во-вторых, хороший руководитель активно руководит деятельностью персонала. В этом отношении работнику нужно дать понять, что он является активной личностью, обладает определенной самостоятельностью при выполнении задач, а также может в нужный момент получить поддержку от своего руководителя.

Руководитель должен общаться со своими работниками на профессиональном языке, четком и понятном. При хорошем управлении наличие плохих отношений между руководителем и его подчиненными исключается, если речь идет о длительном периоде времени. Очень важным моментом в работе руководителя является правильное соизмерение задачи и способностей исполнителей.

Психологическое состояние работника в процессе труда должно поддерживаться на должном уровне руководителем. Руководить менеджер должен таким образом, чтобы подчиненные высказывали удовлетворение самой работой.

В качестве практической памятки руководителю в его труде предлагаются следующие правила (по Т. Санталайнен и др.) [47]:

• Говорить о целях и достигнутых результатах необходимо четко, ясно и конкретно. Нужно удостовериться, что вас поняли.

• Говорить с подчиненными следует приятным языком и проверить, как вас поняли.

• Поддерживать нормальные отношения с подчиненными.

• Следует соотносить поставленные цели со способностями подчиненных. Следует расставить всех работников «по своим местам». Поставленные цели должны требовать определенных усилий.

• Полученные результаты должны контролироваться.

• Следить за психическим состоянием работников. Не допускать критических моментов, срывов в этой сфере.

• Осуществлять положительное мотивирование. Достигать поставленных целей нужно постепенно, по восходящей линии.

• Быть активным руководителем. Не следует заниматься опекой и вмешиваться в мелкие текущие дела.

Содержание деятельности руководителей зависит от уровня управления, к которому они принадлежат.

Рассмотрим основное содержание деятельности руководителей различных уровней управления [17]:

1. Высший уровень управления. Выбор основного направления деятельности организации с учетом внешних и внутренних факторов работы. Постановка стратегических целей, организация стратегического планирования; прогнозирование работы компании на определенный отрезок времени. Предвидение будущих результатов эффективности компании. Ответственность за все решаемые в организации задачи и принимаемые решения. Полное владение информацией о задачах, средствах их решения, о конкурентах и обстановке на рынке. Реализация власти и полномочий в соответствии с имеющимся статусом и ролями.

2. Средний уровень управления. Знание полной информации о задачах данного уровня. Руководство малыми (рабочими) группами. Ответственность за деятельность этих групп. Осуществление лидерских функций. Управление групподинамическими процессами. Ответственное поведение за сплоченность групп, групповое единство, групповое мотивирование, принятие всеми членами групп организационных целей, формирование ценностно-ориентационного единства. Мотивирование отдельных работников, а также всей группы. Участие в выполнении всех функций управления. Борьба с конфликтами.

3. Низовой уровень управления. Оперативное управление функционированием производства. Непосредственный контакт с каждым членом рабочей группы. Осуществление индивидуального мотивирования каждого работника. Постоянное общение с членами группы. Организация деятельности исполнителей. Контроль за выполнением заданий. Разрешение деловых и межличностных конфликтов. Решение текущих задач управления. Осуществление обратной связи с персоналом.

Эффективность управленческой деятельности прямым образом взаимодействует с тремя параметрами [17]:

• ощущением вероятности достижения успеха;

• мотивом поведения как личностного фактора;

• последствиями успеха или неуспеха в решении управленческих ситуаций.

Руководители, как и подчиненные, имеющие положительную мотивацию к труду, хотят получить удовлетворение от работы. Можно выделить несколько факторов, определяющих эту удовлетворенность [17]:

• Осознание целей.

• Достижение успехов в работе.

• Уверенность в себе.

• Положительная оценка своих возможностей.

• Проявление интереса к работе.

• Положительное отношение к работе.

Вопросы для промежуточного контроля

1. Как характеризуется лидерство современном менеджменте?

2. Из каких компонентов складывается лидерство в группе?

3.Назовите различия между лидером и руководителем?

4. Перечислите основные функции руководящей деятельности?