Низка квалификация управленческих кадров.

№ 1 – 32;

№ 2 – 5;

№ 3 – 4 (9).

 

Рис. 10.14. Выявление корневой проблемы среди всех корневых проблем

 

В том случае, когда экспертным путем трудно определить сходу из двух проблем главную (методом парных сравнений и установления причинно-следственных связей), необходимо скрупулезно взвесить все «за» и все «против» и определить – какая из двух проблем тяжелее, весомее, главнее.

Результат структурирования проблемного поля заключается в определении перечня наиболее значимых проблем. Для последующей работы, скажем для построения матрицы решений, достаточных первых трех по значимости проблемы. Но для определения содержания стратегии развития организации или крупной стратегической программы понадобится ранжированный список, состоящий из всех корневых (по каждому блоку) и всех узловых и независимых проблем организации.

 

 

Список литературы

1. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 12. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 344 с.

2. Дж. У. Ньюстром, Эдвард Е. Сканнел. Деловые игры и современный бизнес: Пер. англ. – М.: Издательство БИНОМ, 1997.

3. Емельянов Е.Н., Поварницина С.Е. Психология бизнеса. – М.: АРМАДА, 1998. – 511 с.

4. Кордон С.И. Организационная патология. - Пермь, 1997.

5. Лапыгин Ю.Н. Управленческое консультирование организаций. (Курс лекций. Части 1 и 2). - Владимир: Изд-во ВлГУ, ВГПУ, ВИБ, 2003. – 188 с.

6. Макхем К.Управленческий консалтинг / Пер с англ. - М.: Дело и Сервис, 1999. – 288 с.

7. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. – СПб.: Речь, 2001. – 448 с.

8. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. – 864 с.

9. Стратегия развития муниципалитета. – М.:ЮРКНИГА. 2003. – 256 с.

10. Управленческое консультирование: В 2-х т.: Пер. с англ. – М.: СП «Интерэксперт», 1992.

 

 

Контрольные вопросы и задания

 

1. В чем заключается суть методики уточнения предварительного списка проблем?

2. На чем основан принцип парных сравнений?

3. Расскажите о конструкции «пустографки».

4. Расскажите о методике заполнения «пустографки».

5. Как осуществляется построение индивидуальных графов проблем?

6. Почему в результате анализа перечня одного и того же предприятия его работниками получаются различные графы?

7. Какие проблемы считаются «корневыми»?

8. Какие проблемы относятся к числу «узловых»?

9. Какова особенность «результирующих» проблем?

10. О чем говорят «независимые» проблемы?

11. С чего начинается формирование блоков проблем?

12. Каким требованиям должно удовлетворять название каждого блока проблем?

13. Какой блок проблем считается «корневым»?

14. Как проверить правильность определения корневой проблемы?

15. Сколько проблем следует отобрать для последующего построения матрицы решений?

 

Тема 11. Методы групповой работы

 

Универсальные методы

Метод номинальных групп

Межгрупповая работа в поиске решения проблем

 

 

Универсальные методы

Существуют универсальные методы и методы специальные: под конкретную задачу. К универсальным методам относятся методы групповой работы.

Работа консультанта с группой. В этом случае консультант предлагает всем участникам этой работы задавать вопросы только ему. Он находится как бы в центре группы (см. рис. 11.1) и берет инициативу на себя. Этот метод применяется особенно в тех случаях, когда отводится мало времени на поиск решения или когда в группе велика конфликтность. Контактов внутри группы лучше не допускать. Подобная ситуация позволяет членам группы не реагировать на выступление коллег и свои высказывания адресовать только консультанту.

 

 

 

Рис. 11.1. Схема взаимодействия консультанта с группой

 

Консультант не должен симпатизировать кому-либо в группе и проявлять свою позиционность. В данном случае консультант исполняет роль коммуникатора или медиатора.

Групповая работа. Консультант может включиться в процесс групповой работы следующим образом: либо войти в группу (см. рис. 11.2), либо быть вне её и давать краткие советы (рис. 11.3). Например, мне кажется, что эта группа похожа на стадион, где соревнуются между собой два игрока, а все остальные – зрители. Иногда полезны притчи и анекдоты, позволяющие группе путем самооценки взглянуть на себя со стороны.

Эти методы используются в случаях проведения процедур по командообразованию и при осуществлении больших по затратам времени разработок.

 

 

 

Рис. 11.2. Консультант в группе

 

В обоих случаях консультант может выполнять различные роли: фасилитатора, модератора, тренера, преподавателя, работника организации.

 

 

 

Рис. 11.3. Консультант вне группы

 

В работе с группой и в групповой работе консультант должен обеспечить три направления:

1. Групповую динамику – срабатывание группы как единого целого (некоторого МЫ). В этом случае группа однозначно видит цель, и каждый демонстрирует себя с наиболее сильной стороны. Синергический эффект дает новое качество.

2. Активизацию коллективного мышления. Консультант должен предложить методы, позволяющие лучше справиться с проблемой группы.

3. Решение содержательной задачи, то есть должен быть получен результат, как правило, за счет реализации двух предыдущих пунктов. Если задача не решена, то это означает, что консультант не обеспечил эффективную работу группы. Если у консультанта есть собственное решение, то его следует выносить на испытание в группу. Здесь важен результат, а не только сам процесс.

Общие рекомендации руководителю групповой работы приведены в приложении 11.1.

Групповая динамика. В начале групповой работы необходимо обеспечить ситуацию, в которой члены группы были бы максимально раскрепощены, что позволит повысить результативность работы группы. Особенно это актуально для малознакомых людей.

Когда люди работают совместно продолжительное время, все равно имеется некая информация, которая ранее не была известна другим. Озвучивание такой (положительной) информации позволяет сокращать дистанцию между членами группы и выравнивает их статусы.

Помимо отрешения начальства от управленческих функций, назидательного тона, официального обращения и так далее, полезно ввести некоторые правила групповой работы. Например, стараться избегать негативных высказываний (особенно персонально в чей-либо адрес), стараться понять друг друга, не давать оценок друг другу, ведущий – единственный, кто может прерывать работу и т.д. Правила лучше всего принимать по прецеденту (в процессе проявления нерациональных действий в работе группы).

Взаимное усиление в работе группы достигается еще вопросами типа: кто еще мог бы добавить? (чем еще можно помочь?) и т.д.

Как правило, в работе группы проявляются лидерские способности отдельных членов группы, которые и задают тон всей работе. Если в группе оказывается «человек одной идеи» (человек, для которого все проблемы решаются одним и тем же путем), то для получения разнообразных решений следует разбить группу на подгруппы, в одну их которых ввести этого человека. Мнения и решения подгрупп затем согласовываются.

Таким образом, групповая динамика достигается за счет взаимного раскрытия членов группы, их интеграции, взаимного усиления и лидерства в группе.

Активизация коллективного мышления. Главное в активизации коллективного мышления – это способность консультанта удержать внимание членов группы на обсуждаемом объекте. Процедурно это может выглядеть в форме вопроса, уточняющего понимание обсуждаемых проблем (как персонально поняли вопрос; попросить повторить постановку задачи и т.д.).

Активизируют творческое мышление всевозможные интерпретации.

Иногда консультанты назначают в группе роли: генератора идей, координатора, критика, интерпретатора, финалиста, для того чтобы упорядочить процесс поиска решения. Но практика показывает, что это работает плохо (видимо, в силу сложности точного распределения ролей и малого времени совместной работы в группе).

Безусловно, природные свойства членов группы следует использовать (критиков, генераторов идей и т.д.), но проявляется это лучше без принуждения.

Необходимо группе дать возможность проявить весь свой потенциал и только затем помочь ей выработать правила групповой работы и вести дальше.

Очень хорошо активизирует работу визуализация процесса: схемы, рисунки, графики.

В своей работе группа зачастую подходит к критической черте, за которой начинает нарастать усталость, стремление идти по простому пути и мыслить стереотипами; полученное решение кажется трудновыполнимым. Здесь консультанту важно почувствовать ситуацию и найти прием, активизирующий процесс.

Если все же работа заходит в тупик, необходимо устроить конференцию идей каждого участника после 20 минут индивидуальной работы. Если время поджимает, то можно объявить активную паузу для индивидуального думания в течение одной минуты.

Таким образом, активизация мышления в группе проявляется во взаимной интерпретации, схематическом изображении обсуждаемых проблем, в синектике, групповой рефлексии и временном разделении группы.

Работа по содержанию заключается, во-первых, в том, что консультант всегда приносит в группу новые научные знания. Это происходит как в результате реализации самой методики групповой работы, так и в процессе проведения небольших информационных сообщений.

Во-вторых, задача консультанта - вносить новую информацию в виде анализа того фактического материала, который получен им от организации-заказчика групповой работы.

В-третьих, консультант во время групповой работы дает комментарии по конкретному поводу. Проводя аналогии между опытом других организаций и существом обсуждаемых проблем, консультант обогащает работу по содержанию.

Наконец, консультант предлагает собственные идеи по решению рассматриваемых проблем.

Необходимо отметить, что трудности групповой работы могут заключаться в процессе самой подготовки к ней (формирование группы, методическая подготовка консультанта к групповой работе и техническая), в процессе ее проведения (выдержать намеченный план, не потерять групповую динамику, вовремя активизировать процесс), а также в результате ее завершения (не всегда получается ожидаемый результат, возникает новая позиционность у участников групповой работы, адаптация участников к повседневной работе).

Для улучшения рассмотренных факторов групповой работы необходимо после непродолжительного начала провести деловую игру, раскрывающую основные особенности работы в группе. Очень важно провести разбор результатов игры таким образом, чтобы рефлексия участников позволила им выработать для себя определенные правила. Указанные правила целесообразно обсудить и принять, как минимум, на период проведения групповой работы.

 

Метод номинальных групп

Метод номинальных групп (МНГ), пропагандируемый А.В. Павлуцким, – одна из многочисленных разработанных процедур групповой работы (см. Д. Скотт Синка). Этот специальный метод полезен в тех случаях, когда необходимо выявить и сопоставить индивидуальные суждения, с тем, чтобы получить решения, к которым один человек прийти не может в течение короткого времени.

МНГ разработан американскими специалистами: Дельбеком и Ван де Веном. Он получен в результате социально-психологических исследований в области проведения совещаний по принятию решений, исследований в области согласования групповых суждений. Метод получил признание и широкое распространение в силу своей простоты. Он апробирован и взят на вооружение менеджерами западных фирм и с успехом применяется вот уже больше 20-ти лет для обучения специалистов и анализа экономической ситуации на предприятиях.

Этот метод хорош для сбора информации и диагностики организации.

Порядок проведения заседания по методу номинальных групп. Во вступительном слове необходимо ознакомить участников с процессом и предложить им чувствовать себя непринужденно.

1. Вводная часть продолжительностью 5-10 минут включает следующие вопросы:

· цель заседания группы;

· этапы проведения МНГ;

· варианты использования результатов предстоящей работы.

Зачитывается тщательно сформулированная постановка задачи. Если постановка задачи не понимается группой, то необходимо предложить нескольким участникам группы дать прямой ответ на поставленную задачу. Если ответы совпадают с целью и остальные участники, как представляется, поняли задачу, консультант (координатор) переходит к следующему этапу.

2. Молчаливое генерирование идей в течение 10 минут.

Членам группы предлагается сформулировать ответы на поставленную задачу. При этом необходимо поддерживать тишину.

3. Этап неупорядоченного перечисления идей (40-50 минут).

Предлагается по очереди называть идеи. Координатор, при этом, подчеркивает, что процесс генерирования можно не приостанавливать. Правила третьего этапа заключаются в следующем:

· За одно обращение к участнику групповой работы он называет только одну идею.

· Участник может пропустить свою очередь и подключиться к перечислению на следующем туре.

· Допускается только диалог между участником, формулирующим ответ, и координатором.

· Обсуждение ограничивается только попыткой кратко (сжато) изложить ответ для удобства его регистрации.

· Оценка ответов не допускается.

4. Этап уяснения идей (30-40 минут).

Координатор зачитывает каждую идею из списка, чтобы убедиться, что все участники их поняли в том виде, как они записаны. В процессе проведения такой процедуры любой участник может предложить разъяснение и толкование идей, а также их комбинирование (агрегирование).

Отдельные идеи могут быть отклонены, уточнены или агрегированы.

Каждый участник имеет право «вето» на любую идею, то есть если хотя бы один из участников группы не согласен с выдвинутым предложением, оно не принимается.

Важно, чтобы процесс на этом этапе помогал уяснению идей, но не допускал их оценку.

5. Выбор и ранжирование (10-15 минут).

Из составленного перечня необходимо выбрать 4, 6 или 8 предложений (идей).

Каждому участнику предлагается отобрать 4-8 наиболее важных предложений из перечня. Для этого используются карточки с записанными идеями, которые необходимо проранжировать и придать им соответствующие веса. В карточке указывается номер идеи из списка, формулировка самой идеи и ее ранг. Количество карточек выбирается в зависимости от количества выдвинутых идей. Примерное соотношение приведено в таблице 11.1.

Например, участникам групповой работы как экспертам предлагается из восьми карточек, содержащих идеи, выбрать одну – самую значимую (ту, которую эксперт стал бы реализовывать в первую очередь) и в правом нижнем углу написать цифру 1 и обвести кружком. Из оставшихся 7 карточек необходимо выбрать наименее важную из них и в правом нижнем углу написать цифру 8 и обвести кружком. Процедура повторяется с оставшимися карточками, в которых указываются присваиваемые ранги значимости идей: 6 (2), 5(7), 4 (3), 3 (6),2 (4), 1 (5). В скобках указаны ранги.

 

Таблица 11.1