Искусство постановки перед собой «нет -цели». Процесс постановки «нет -цели».

1. В первую очередь, для того чтобы определить количество возможностей за ключить сделку, которые вам потребуются для получения «да», необходимых на этой неделе, в качестве старта используйте ваш коэффициент соотношения «нет» к «да». Например, если ваш обычный коэффициент десять процентов н вы планируете закрыть две сделки, вам потребуются двадцать возможностей для их закрытия.

«Всегда ставьте перед собой «нет -цели не дольше», чем на день или неделю впе ред. Цели, поставленные н а месяц вперед, дают нам ложное ощущение «большого количества времени в запасе для исправления ошибок».

2. В этом пункте у вас есть три варианта действий: Вариант А Получив нужное количество «да», путем их выделения из общего числа возможностей, вы тем самым определили вашу минимальную «нет -цель» на следующую неделю. В данном случае это будет выглядеть следующим обра зом: 20 - 2 = 18 Вариант Б Для того чтобы обезопасить себя от случайностей и повысить свои шансы на успех, поставьте перед собой не 18, а 20 «нет -целей».

Вариант В Рост планируемых продаж зависит от роста «нет», которые вы планируете полу чить. Например, если вы хотите увеличить свои продажи на 30 % в неделю, умножьте 18 (ваша минимальная «нет -цель» на неделю) на 1,30 (то есть, на 30 %).

18 х 130 123,4. Округлив (естественно, в большую сторону), мы получаем 24 «нет -цели» в неделю.

Вариант А оградит вас от возможности иметь ужасную в отношении продаж неделю, но произойдет это посредством вашего довольствования хорошим стартом и остановкой на нем.

Вариант Б основан на десятипроцентном увеличении количества звонков. Он предоставит вам возможность без риска достичь поставленных целей и не много поднять свой уровень продаж.

И, наконец, вариант В представляет собой возможность существенно повысить уровень своих продаж и достичь желаемого уровня!

«ДА» - это цель, «НЕТ» - это способ достижения цели

 

Глава двадцатая

КОГДА ВЫ ГОРЯЧИ, ВЫ ГОРЯЧИ!

- Вот вам еще одна выгодная сторона постановки «нет -целей»: ис пользуя эту стратегию, вы страхуете себя от неожиданного и прежде временного окончания полосы везения, — продолжил «второй Эрик». - Когда у продавца случается полоса везения и он получает несколько «да» подряд, худшее, что можно сделать в этот момент, — это удовле твориться уже пол ученным результатом.

Однако, когда вы стремитесь к тому, чтобы получить как можно больше «нет», и у вас настает полоса везения, ваши попытки заключить очередную сделку автоматически превращаются в желание достичь оче - редной «нет -цели». Как вы считаете, станет ли менеджер бейсбольной команды держать своего лучшего игрока на скамье запасных, после того к ак у того началась полоса везения?

- Нет, не станет, — ответил я.

- Тогда почему продавец должен останавливаться на самом пике своих продаж? В этом нет абсолютно никакого смысла! Никто не хотел бы потерять движущую силу своего успеха! Когда вы закрыли три сделки из трех, что вы сделали, Эрик?

- Я посадил себя на скамейку запасных.

- Вот именно! Но, если бы вы стремились к достижению «нет - цели», вы бы все еще находились в процессе ее достижения и оставались бы в игре! Теперь мы никогда не узнаем, какой могла быть ваша неделя, поступи вы иначе.

— Не сыпьте мне соль на рану, — воскликнул я с наигранным раз дражением.

— Я хочу это делать и буду. Буду это делать до тех пор, пока вам от этого будет больно! Думаю, если уколоть вас посильнее, возможно, вы измените свое отношение.

— Вы можете не беспокоиться по этому поводу, ваш «укол» достаточно силен, — заверил я своего «близнеца».

 

Глава двадцать первая СЛЕДУЮЩИЙ - Думаю, вы слышали это ранее, однако это один из лучших при меров взаимосвязи между неудачей и успехом из всех мне известных. У Авраама Линкольна было менее одного года классического школьного образования, он дважды прогорал в бизнесе и проиграл в восьми или десяти выборах, перед тем как его избрали президентом США в 1860 году. Но разве он запомнился нам своими неудачами? Нет. Он запомнился нам спасением Союза, отменой рабства, смелостью и своей невероятной силой духа. Но что бы стало с нашей наци ей, если бы максимум неудач у Линкольна оказался ниже?

- Максимум неудач? -переспросил я.

- Да. У каждого из нас есть свой максимум неудач. Иными словами, то, сколько раз человек готов потерпеть неудачу в ожидании успеха; сколько раз он готов проиграть и нача ть все заново, осознавая при этом, что вероятность вновь потерпеть неудачу высока; сколько неудач на своем пути к успеху он может преодолеть.

Максимум неудачи - это, наверно, единственный и решающий фактор, определяющий получит ли человек от жизни желаемое, либо будет довольствоваться редкими ее подарками. К счастью для США, у Авраама Линкольна уровень максимума неудач был невероятно высок!

- Думаю, у меня он очень низкий. Получив три-четыре отказа подряд я прекращаю упорствовать и сдаюсь «за пончик», - шутя ответил я.

- А вы знали, что Р.Х. Мейси  потерпел неудачу семь раз, прежде чем, в конце концов, его сеть магазинов стала успешно функционировать и приносить прибыль? А знаете ли вы о тех отказах, которым при ходилось противостоять Гарланду Сандерсу, когда он только открыл «Кентукки Фрайд Чикен»? Его история - это история шестидесятилетнего человека, получившего свой первый пенсионный чек и в тот же момент осознавшего, что этих денег недостаточно для существования. Итак, он вышел на «тропу поиска» и следующие дна года провел в попытках продать владельцам ресторанов фаст-фуда идею использования блюд из курятины. Как вы думаете, много ресторанов ответило ему согласием в течение этих двух лет?

- Даже н е знаю.

- Ноль. Ни одного «да»! Любой обычный человек уже давно бы сдался, но «Полковник»  не был обычным — он был необыкновенным человеком! Он продолжал и продолжал, его презентации становились все лучше и лучше, и, наконец, однажды он получил одно «да», з а ним второе, и еще одно, и еще и так далее. И поверьте мне, вкус успеха, который он ощутил после всех этих усилий, был не просто сладок... он был «просто -пальчики -оближешь»!

Мы не должны позволить слову «нет» опустошить нас! Просто за думайтесь на мгнов ение, каково это быть доктором. Ка жды й доктор знает, что однажды он потеряет пациента. И представьте, что доктор, все же потеряв пациента, сказал бы: «Все, с меня хватит! Меня постигла неудача, и я завязываю с медициной.

Чтобы произошло, если бы док тора т ак говорили?

 

 Роланд Хьюсси Мейси - с 1843 по 1855 открыл четыре розничных галантерейных магазина и стал основателем сети магазинов розничной торговли «Macy’ s», которая в 2008 году отметила свою 150 -ю годовщину. Несколько раз компания пребывала на грани банкротства, но все же была сохранена благодаря реорганизации и смене руководящего состава в 1992 году.

 Гарланд Сандерс - основатель сети ресторанов фаст -фуда «Kentucky Fried; Chicken» получившей известность благ одаря фирменным блюдам из курятины: куриные ножки, крылышки и грудки, обжаренные в масле.

Гарланд Сандерс не был армейским офицером. Звание «полковник» - это почетный титул, ежегодно присуждаемый губернатором штата за выдающиеся за слуги.

 

 - Очень скоро у нас не осталось бы докторов, — ответил я.

- Вот именно! Поэтому в медицинской школе каждый доктор раз мышляет о волшебном слове, которое может оказаться весьма кстати и поможет идти дальше, если все же так случится и он потеряет паци ента.

- И что это за слово? - спросил я.

- Ответ очень прост. Это волшебное слово - «следующий»! Когда доктор теряет пациента, он должен найти силы сосредоточиться на своем следующем пациенте и двигаться дальше - это единственный рациональный подход к подобного рода ситуациям! Но что же делает большинство из нас, встречая на своем пути неудачу: мы предаемся анализу ситуации, чахнем, размышляя о ней, и полностью хороним себя в этой неудаче, в то время как должны были бы просто сказать «следующий» и двигаться дальше!

- Звучит очень легко!

- Это нелегко, но, как и все остальное в жизни, легкость приходит с опытом!

- Хотел бы я знать, откуда во мне такое нежелание слышать отказ.

Я пытался понять причину этого, но я на самом деле не знаю, в чем дело.

- Абсолютно не важно, откуда это в вас, - воскликнул «мой близнец». - Причины, по которым люди могут бояться услышать «нет», неисчислимы, и одна из таких причин - неудачный опыт продаж в самом начале карьеры. Однако кто знает, да и какая разница? Что я знаю наверняка, так это то, что мотивационные компакт -диски не смогут унять ваш страх, а угрозы не заставят его исчезнуть. Игнорируя свой страх, вы не заставите его исчезнуть. Единственный путь борьбы со страхом - на учиться не реагировать на слово «нет».

- Вы имеете в виду научиться игнорировать слово «нет»?

- Нет, я имею в виду, научиться противостоять ему. Не реагировать на слово «нет» — не значит игнорировать его. Не реагировать на слово «нет» — значит сталкиваться с ним в своей жизни так часто, что это слово начинает утрачивать свое влияние на вас. Делайте вещи, которых боитесь больше всего на свете...

 

—...и страх уйдет, — закончил я.

- Да. Просто помните, Эрик, Линкольн запомнился своими достижениями, а не неудачами. Бейб Рут (Профессиональный бейсболист. В главной лиге бейсбола дебютировал за Бостон Ред Соке. Самое известное достижение - 60 «хоумранов» за сезон, всего за карьеру - 714. Признан спортсменом века (XX).

запомнился нам своими рекорд ными 714 «хоумранами»,(Разновидность игровой ситуации в бейсболе, при которой все и гроки команды, находящиеся на поле, успевают пробежать полный круг и вернуться на базу, тем самым принося команде очки),

 а не 1330 страйками, (Ситуация в бейсболе, когда игрок, отбивающий мяч, не нанес удар при подаче), что тоже было своего рода рекордом! Когда жизнь подходит к своему логичному завершению, никто, в том числе и вы сами, не вспомнит ваши неудачи. Все будут вспоминать лишь ваши достижения.

С этими словами «мое з еркальное отражение» переключило свое внимание на управление самолетом, и мы постепенно начали снижение для посадки в Монтеррее.

 

 

 

 Глава двадцать вторая

УТРО НА ПЛЯЖЕ

 

Еще была глубокая ночь, когда внезапно зазвонил телефон. Я сняв трубку и поднес ее к своему уху.

- Да, - ответил я.

- Доброе утро, - бодро проговорил голос в трубке. - Это ваш пятичасовой звонок -будильник!

Звонок-будильник? Несколько секунд мне пришлось потратить на то, чтобы вспомнить, где я нахожусь, и меня тут же осенило: сегодня субботнее утро, и я в номере гостиницы люкс «Инн Спениш Бей», рас - положенной среди высоких сосновых р о щ ах Монтеррея и из окна которой виден Тихий океан. А, кроме того, сегодня я собираюсь играть в Пэ6л! Бич!

Я вскочил с кровати, принял душ и оделся, а затем спустился в ве стибюль. Просто невероятно, сколько энергии может принести сама мысль об игре в гольф!

Вскоре подошел Эрик, и мы направились в изысканный ресторан, где заказали себе завтрак.

- Надеюсь, вам хорошо спалось? - спросил Эрик, параллельно пробуя свое «яйцо Бенедикта».

- Спасибо, отлично, - отозвался я.

- Ну и прекрасно. Я бы не хотел, чтобы у вас были какие -либо оправдания того, почему я обошел вас сегодня утром!

- Ага, значит, вот как все будет, да? Как насчет небольшой ставки?

- И что вы собираетесь ставить? Вы забыли, что у вас нет денег?

Этот факт действит ельно вылетел у меня из головы.

- Но мы могли бы сыграть на что -нибудь другое, - сказал он интригующим тоном.

- На что, например?

- Ну, скажем, проигравший обязан будет сегодня играть роль покупателя, а выигравший проведет для него презентацию.

Я посмотрел на Эрика и понял, что не смог бы сказать с уверен ностью шутит он или говорит серьезно.

- Я думал, вы любите выступать перед большими аудиториями?

- Почему вы так решили?

- Прочел это на обороте вашей книги, - ответил я.

- Что ж, не стоит верить всему, что читаете, - ответил он смеясь. Правда состоит в том, что я до смерти боюсь сцены. Каждый раз когда я слышу, как меня объявляют, я думаю лишь о том, зачем же я вновь на это согласился. А иногда я себя чувствую так, будто мое сердце в бук вальном смысле вот -вот вывалится из груди!

- В таком случае, зачем же вы это делаете?

- Всегда помните: комфортная зона никогда не бывает статична. Одно из двух: она либо расширяется...

 

 

 -...либо сужается, - закончил я.

- Вот именно, - сказал «мой бл изнец». - Я уверен, что если од нажды я поддамся своему страху в одной из сфер моей жизни, то же лание избежать трудностей в других сферах станет лишь вопросом времени.

* * * • Возле первой лунки мы встретили Курта и Шерил, и Эрик представил меня им как Эдварда, его брата - близнеца (как мы и решили за ужином прошлым вечером).

- Очень приятно познакомиться с вами, Эдвард, - сказала Шерил, протягивая руку для пожатия.

- Эдвард подумывает о том, чтобы стать продавцом, — сказал Эрик Курту и Шери л. - Поэтому я понадеялся, что вы оба будете не против того, чтобы во время игры поделиться с ним своим опытом.

- Без проблем, - сказал Курт, пожимая мне руку. - Мы обязательно поговорим о продажах.

Мне была предоставлена честь ударить первым, и я остался доволен своим прямым, немного более сильным, чем требовалось, ударом. Однако очень скоро стало ясно, что я не стану проигравшим, так как Курт, Эрик и Шерил ударили сильнее и дальше меня, как минимум, на двадцать ярдов.

Эрик ехал в гол ьф -карте вместе с Шерил, а я - вместе с Куртом.

- Итак, вы размышляете над тем, чтобы стать продавцом, верно? - спросил Курт.

- Да, и любые подсказки, которыми вы могли бы поделиться были бы весьма полезны.

- Что именно вы хотите знать?

- Ну, что бы я действительно хотел, так это узнать, какое влияние на вас оказали концепции моего брата и ваши рекомендации по их при менению для меня?

- Под концепциями вы подразумеваете...?

-...идею стремления получить «нет», вместо того чтобы получить «да», увеличение своего максимума неудач и все такое...

 

- Ну да, это действительно сначала выглядит странновато, не так ли?

- Да, это так. Я знаю, что это работает для Эрика: я видел его дом! Но работает ли это для обычного человека?

- Работает, но не долго... - ответил Курт.

Это был не тот ответ, которого я ожидал, но Курт тут же раскрыл истинное значение своих слов.

-...Потому что любой, кто применил для себя стратегию Эрика, за короткий период времени перестает быть обычным человеком, - про доложил он. - Когда я только начинал работать на вашего брата, я страдал тяжелой формой «Щучьего синдрома». Вы когда -нибудь слышали о «Щучьем синдроме»?

- Нет, не думаю.

Группа ученых -аквариумистов из Канады провела эксперимент. В ходе которого они поместили большую щуку и несколько маленьких пескарей в аквариум, разделив их переборкой из стекла. Ученые наблюдали за тем, как голодная щука часами билась носом о невидимую стеклянную преграду, пока, наконец, не сдалась. Как только это произошло, ученые убрали перегородку, и, как вы думаете, что после этого произошло?

- Прощайте пескарики?

- Не тут -то было! Щука осталась на своей стороне аквариума, плавая кругами и отклоняясь в сторону лишь на пару дюймов, ограничен ная воображаемым барьером. После длительного битья носом щука обусловила саму себя на то, чтобы оставаться в пределах ею же возведенной преграды.

- Большинство людей ничем не отличаются от этой щуки, — до бавил Курт. — Несколько раз они сталкиваются с ситуациями «битья носом», в которых они учатся единственному — как сдаться!

После они попадают в новые ситуации, где не существует реальных преград и барьеров, где они могли бы «есть пескарей» сколько угодно, однако делают ли они это? Нет. Они удерживают себя в своих воображаемых стенах. Так было и со мной, когда я только нач инал ра ботать в «Копи Квест», но ваш брат изменил мой образ мышления, про дажи и жизни. Я бесконечно благодарен ему!

- Потому что он научил вас достигать успеха?

- Нет, потому что он научил меня получать удовольствия от «битья носом»!

 

 

Глава двадцать третья

ВАМ НЕ НУЖНА СТРАХОВКА, НЕ ТАК ЛИ?

 

Солнце поднялось еще выше, и красота Пэбл Бич и Монтеррея достигла своей вершины. После шести лунок стало ясно, что «моему близ нецу» требуется не более одного дополнительного удара на каждую, в то время как мне надо было стараться изо всех сил, чтобы тратить не более двух дополнительных ударов.

На десятой лунке Эрик предложил мне поменяться с ним местами в гольф -картах, чтобы я имел возможность провести немного времени с Шерил, перенимая ее опыт.

- Я предполагаю, что вы также используете концепцию «больше неудач»? - начал я.

- Конечно! Согласно исследованиям 80 процентов всех продавцов не справляются с вызовами и завершают свою карьеру в первые не сколько лет по одной простой причине: им не удается сделать достаточное количество звонков. Вот так! И ничего более!

- Я всегда опирался на предположение, что ключом к успеху являются навыки и талант, - ответил я.

- Значение навыков весьма переоценено! - смеясь, сказала Шерил. - Не поймите меня неверно, Эдвард, но, начав заниматься продажами, я посещала несметное количество тренингов для того, чтобы улучшить свои навыки. Однако проблема была в том, что я проводила слишком мало времени, применяя их! В то время как я была занята своим образованием, многие менее талантливые люди «обходили меня на повороте». Постепенно мне стало ясно, что человек с мотивацией и готовностью стать во главе достаточного количества людей, просто делясь с ними своим опытом, практически всегда превзойдет профессио нальног о продавца, обладающего необычной техникой и четкой системой закрытия сделок. Позвольте, я приведу вам пример. Речь пойдет о страховой компании из Чикаго, представители которой связались с консультантом для выяснения причин снижения прибыли. Средними пока зателями агента страховой компании были две с половиной про дажи в месяц, и это приводило е е представителей в замешательство.

Разобравшись в ситуации, консультант немедленно указал на причину ее возникновения. Он сообщил представителям компании: «Ваша единственная проблема заключается в том, что вы не делаете достаточное количество звонков».

Однако предложенное решение показалось руководству компании слишком простым, как -никак они заплатили консультанту большие деньги и хотели бы, чтобы он за это обнаружил по -настоящему большую проблему, на что консультант ответил им: «Я докажу вам правоту своего заключения» Он собрал группу продавцов страховой компании, задей ствовав как лучших, так и худших, и сказал им: «Сегодня вы будете продавать страховые полисы от двери к двери там, где вы не знаете ни единой души! Среди вас не будет выделен лидер, вам не нужно будет определять более или менее перспективных кандидатов и когда вам от кроют дверь, вы должны сказать следующие слова: «Вам не нужна стра ховка, не так ли?» Их миссия заключалась в том, чтобы просто увидеть какому количеству людей они смогут повторить эту фразу каждый день. Вот в чем было дело! Должна сказать, что продавцы были настроены скептически.

- Могу себе представить... И что же произошло?

- Подход потерпел неудачу! — сказала она с легкостью.

 

 - Еще бы, - отозвался я со знанием дела.

- Да, пятьдесят девять человек из каждых шестидесяти, на которых был опробован этот подход, сказали: «Вы правы! Мне не нужна страховка, так что... исчезните», но один из каждых шестидесяти человек отвечал: «Вообще -то, мне нужна страховка, проходите и офор мите ее для меня!» - Один из шестидесяти - не слишком хорошее соотношение для продавца.

- Вы были бы правы, если бы беседы с шестьюдесятью кандидатами занимали месяц, но, используя подход, рекомендованный консультантом, среднестатистический продавец обнаружил, что, работая по методу «Вам не нужна страховка», это занимает около восьми часов. И как результат - средним показателем агента страховой компании незамедлительно стала одна продажа в день!

- Невероятно! Компания наверняка была спасена?

- Да! Используя правильный подход к людям для реализации вашего предложения, пусть даже с самым негативным посланием, вполне возможно спасти целые компании и карьеры! Видите ли, если вы действительно хотите ускорить рост ваших продаж, вам стоит ошибаться быстрее!

- Это напоминает мне об одном гуру телемаркетинга, о котором мне приходилось однажды слышать, - добавил я. Он рекомендовал продавцам в первые десять секунд разговора задать вопрос клиенту о том, заинтересованы ли они в продукте, который данный продавец пред ставляет. Если клиент отвечал «нет», продавец вежливо его благодарил и двигался дальше, вместо того чтобы биться о стену нежелания приобрести продукт. В результате эти продавцы делали в десять раз больше звонков, инвестируя свое время в закрытие сделок, в которых канди даты определяли сами себя.

- Здесь те же основы, - ответила Шерил. - Видите ли, когда вы добываете золото, на самом деле вы высматриваете не его, вы просто просеиваете землю и грязь. Продажа и добыча золота весьма похожи.

Схожесть в людях. В людях, которые просеивают большую часть земли и грязи; в людях, чей путь проторен сквозь огромное количество «нет»; в людях, которые познали огромнейшее количество «золотых да».

 

 

Глава двадцать четвертая

«НЕТ» НЕ ЗНАЧИТ «НИКОГДА»

 

После того как мы прошли девятнадцатую лунку, Эрик пригласил нас на Ланч в Пэбл Бич клубе, и уже очень скоро я наслаждался вкусом лучшего стейка, который я когда -либо пробовал.

- Итак, Курт и Шерил ответили на все имевшиеся у вас вопросы? - спросил Эрик.

- Да, на все, - ответил я кивая.

- Отлично. В таком случае, если вы не против, то у меня есть вопрос к каждому из вас, - сказал Эрик, глядя на Курта и Шерил.

- Конечно, - ответили они в один голос.

- У меня лишь один вопрос, и он относится к вам обоим: помимо основной концепции преследования отказов и увеличения количества неудач, какой бы совет вы дали любому, кто хотел бы стать абсолютно успешным в продажах?

- Сперва дамы! — сказал Курт, обращаясь к Шерил и иронично улыбаясь при этом.

- Ммм... Спасибо за то, что впускаешь меня первой в комнату без света! — пошутила Шерил.

- Это не тест, ребята, - заверил их Эрик. - Я лишь хочу, чтобы мой брат благодаря вашему опыту научился чему только возможно.

- Ну, что ж, - начала Шерил. - Лучший совет, который я могу дать, звучит так: «Запомните, «нет» не значит «никогда», «нет» значит «не сейчас». Статистические исследования показывают, что сорок четыре процента продавцов сдаются и бросают этот вид деятельности после одного «нет». Следующие двадцать два процента сдаются после двух

«нет». Четырнадцать процентов - после трех «нет». Еще двенадцать процентов - после четырех. Сколько я там уже насчитала?

Я быстро суммировал в уме все услышанные цифры - Девяносто два процента, - ответил я.

- Верно. Девяносто два процента всех продавцов сдаются, не предложив что-либо приобрести в пятый раз. Но те же исследования также свидетельствуют о том, что шестьдесят процентов всех клиентов говорят четыре раза «нет», прежде чем, наконец, ответить «да». Это значит, что самым быстрым способом выделить себя из общей массы является получение, как минимум, пяти «нет» от каждого, кому вы что - либо пытаетесь продать.

- И вы этому следуете? - спросил я.

- Естественно! — отозвалась она. - Посмотрите в мои записи и скажите мне, сколько раз каждый кандидат отвечал мне отказом. Я никогда не покидаю офис кандидата без того, чтобы получить, как минимум, одно «нет», потому что «нет» - всегда лучше, чем «Ммм... дайте мне подумать об этом».

- Почему получить «нет» лучше? - спросил я, заинтригованный.

- Потому что когда кто -либо говорит мн е «нет», я незамедлительно перехожу к следующему шагу и задаю вопрос «Почему?». «Ммм... дайте мне подумать об этом» не учит нас абсолютно ничему, но если кандидат говорит «нет» и я, следуя самой себе, перехожу к этапу «Почему?», я автоматически оказываюсь в «двух шагах» от понимания того, что мне нужно делать дальше, чтобы закрыть сделку - И обычно она их таки закрывает... - добавил Эрик с улыбкой.

- Когда потенциальный клиент отвечает «нет», большинство продавцов слышат «никогда»... Но я слышу «не сейчас»! — сказала Шерил в довершение.

- Это напоминает мне историю Аллена Брида, — сказал Курт.

- Кто такой Аллен Брид? - спросил я.

- В вашей машине есть подушка безопасности? - спросил Курт.

- Конечно.

- Так вот, подушка безопасности есть в вашей машине именно благодаря Аллену Бриду. В 1967 году Аллен стал предлагать производителям автомобилей в Детройте изобретенные им сенсоры для подушек безопасности, однако большие боссы отвечали ему: «Исчезни!». Они не были заинтересованы в таком дорогом устройстве, который, как они считали, был абсолютно необязателен.

Однако Брид не сдавался. Он не только продолжал донимать производителей автомобилей, но еще и стал тратить огромное количество времени и средств на лоббирование необходимых законов в конгрессе.

Наконец, спустя почти двадцать лет, конгресс принял закон об использовании воздушных подушек безопасности.

- Двадцать лет! Это смахивает на «максимум неудач»!

- Погодите, вы еще не слышали самого главного, — перебил меня Эрик, кивая Курту, чтобы тот продолжил.

- Перед тем, как Аллен Брид совершил свою первую большую сделку, прошло еще десять лет, - продолжил свой рассказ Курт. В 1995 году, спустя почти тридцать лет после первого отказа, полученного Бридом, Брид Технолоджис продали двадцать три миллиона сенсоров для воздушных подушек безопасности с чистой прибылью почти сто двадцать миллионов долларов!

- Думаю, справедливо будет заметить, что большинство людей слышали бы «нет», - сказал Эрик. - Но Аллен Брид предпочел услышать «не сейчас».

- На фоне этой истории возникает еще один вопрос, - сказала Шерил. - Заработал ли Брид сто двадцать миллионов долларов в 1995 -ом? Или все же он зарабатывал четыре миллиона в год на протяжении каждого года из тех тридцати, в течение которых он проявлял готов ность потерпеть неудачу?

 

 

Глава двадцать пятая

КРУПНАЯ РЫБА

 

- Хорошо. Курт, теперь вы, - сказал Эрик, поворачивая кресло и переключая свое внимание на симпатичного подтянутого продавца.

- Что ж, должен сказать, моим советом будет вот что: уж если ошибаться, то ошибаться по -крупному - заметил Курт.

- В этом месте поподробнее, пожалуйста, - обратился Эрик к Курту.

- Все очень просто. Вот, что я имею в виду, - продолжил Курт. - Здравый смысл подсказывает, что, если вы планируете услышать «нет» от кого бы то ни было, услышьте его от клиента, который нуждается в дв адцати ксероксах, а не в двух. Уж лучше получить отказ от менед жера компании, приобретающей четыре сотни галлонов моющего раствора каждый месяц, а не той, чей заказ - всего четыре галлона.

Задумайтесь на мгновенье о цифрах. Если я совершу сотню звонков, каждый из которых имеет потенциальную возможность завершиться сдачей в аренду, как минимум, двух ксероксов, учитывая при этом, что мой коэффициент соотношения «нет» к «да» равен десяти процентам, то ито говый результат - двадцать юнитов, сданных в аренду, верно? Но при этом, фокусируясь на клиентах с потенциалом сдачи в аренду двадцати аппаратов, все, что мне нужно - закрыть всего лишь одну сделку, чтобы получить тот же результат - двадцать проданных юнитов!

- То есть, вы советуете избегать мелких сделок? - подытожил я.

- Я ничего не имею против звонков мелким клиентам. Мелкие кли енты растут и становятся крупными, и весьма часто они бывают более прибыльными. Я хочу сказать, многие продавцы намеренно стараются избежать крупных сделок, поскольку боятся ошибить ся по -крупному. Это неразумно. «Нет» - это «нет», независимо от возможностей клиента, но награда за полученное «да» - огромна!

 

Глава двадцать шестая

ОШИБАЯСЬ ПО НАРАСТАЮЩЕЙ

 

Тем временем подошел черед Курта и Шерил повернуть свои стулья в сторону «моего близнеца».

- Ваша очередь, Эрик. Что, как вы считаете, является самым не обходимым для того, чтобы стать ошеломительно успешным в прода жах? - спросила Шерил.

- Последние три дня я провел, делясь своими взглядами на эту тему. Уверен, Эдвард услышал достаточно моих рекомендаций.

- Их для меня никогда не будет слишком много, - сказал я с усмешкой.

- Хорошо, если вы настаиваете, - начал он, улыбнувшись, — но хочу, чтобы вы знали: моя нынешняя точка зрения основывается на управленческой перспективе, поэтому я озвучу вам не одну, а две реко - мендации. Для начала хотел бы заметить, что ключевой момент в успешно сти - это понимание необходимости ошибаться все больше и больше, то есть по нарастающей. В конце концов, лишь некоторые могут ошибаться так быстро, и только сильные лидеры помогут всем в своей организации осознать необходимость ошибаться быстрее.

Возьмем, к примеру, компанию со штатом продавцов, равным одной сотне, и представим, что каждый продавец из этой сотни увеличивает количество «нет», полученных каждый день на пять. Обратите внимание: не количество продаж, а количество «нет», полученное в процессе попыток совершить ту или иную сделку.

— Так, как ранее говорила Шерил, — решил уточнить я, — слышать «нет» или несколько «нет» от каждого человека, которо му что - либо пытаетесь продать.

— Точно! Применив математику, мы с вами получим следующую картину: одну сотню продавцов умножаем на две сотни рабочих дней в году и умножаем на пять дополнительных «нет» в день, что, в свою очередь, равно одной сотне тысяч дополнительных «нет» в год, без особенных усилий! Влияние подобной стратегии на общие показатели компании колоссальны!

— Весьма похоже на классический пример из жизни Томаса Эдисона, — добавил я. - Знаете, когда газетный репортер спросил Эдисона, как себя чувствует человек, которого в процессе изобретения лампочки десять тысяч раз постигала неудача, Эдисон ответил: «Неудача не по стигала меня десять тысяч раз — я просто открыл десять тысяч нера ботающих способов реализации моей идеи!» — Да, - отозвался я, - но о том, что произошло дальше большинству людей неизвестно. Эдисон нанял группу изобретателей для того, чтобы те работали в его лаборатории вместе с ним, при этом осознавая, что ни один из нанятых и близко не так умен и талантлив, как он сам. Почему же он это сделал?

Потому что, даже имея «десять тысяч неудач» на своем счету, Эдисон считал, что, работая сам, он ошибается недоста точно быстро и часто. Томас Эдисон — яркий пример т ого, каких высот можно достичь, ошибаясь по -крупному, ошибаясь быстрее и по нарас тающей. Он в буквальном смысле осветил мир!

— Принцип «ошибаться по нарастающей» требует нали чия в организации «заводилы» или, иными словами, спикера и защитника кон цепции, того, кто бы мог стать примером в ее применении. Но я д аже не стану рассказывать вам, как много я видел случаев, когда люди, до стигнув вершины, внезапно забывали о том, что их туда привело. Они начинали стараться избежать ошибок и неудач, а когда лидер начинает

 

 бояться неудачи, это становится известно всем и каждому в его организации. При этом люди н е только чувствуют, н о и понимают, что если чего -то боитесь вы, то шансы на то, что этого «чего -то» стоит бояться и им, весьма высоки.

 

Глава двадцать седьмая

ПРАЗДНУЯ ПОБЕДУ И НЕУДАЧУ

 

- Эрик, вы сказали, есть две рекомендации, используя которые, лидеры могут добиться ошеломительного успеха. И какая вторая? - спросил я.

- Вторая моя рекомендация - это вознаграждение людей не только за их успех, но и за их неудачи, - ответил он. - Мы бежим сломя голову, чтобы поздравить кого -то с успешными продажами, но как часто мы отходим от общепринятого пути для того, чтобы поздравить кого -то с неудачей?

- Думаю, никогда, — сказал я.

- Вот именно. В книге «Величайший принцип управления» Майкла ле Бофа есть такие слова: «Вы не получите то, о чем умоляете, то, чего желаете, или то, о чем молитесь, - вы получите то, чего заслуживаете». Если вы искренне верите в то, что, видя большое количество потенциальных клиентов, вы, в конечном счете, будете успешны, и хотите, чтобы подобное свойство сохранялось, вам следует вознаградить его, независимо от наличия немедленно полученных результатов. Не поймите меня неправильно: я за то, чтобы поощрять людей за их успехи, но при этом счит аю, что не стоит забывать о тех, кто проявил истинную готовность и желание терпеть неудачи. Не стоит пренебрегать ими лишь потому, что время их «да» еще не пришло!

- В «Копи Квест» десяти лучшим продавцам мы присуждаем награду «За результативность», - продолжил Эрик, но также мы награждаем и десять продавцов с большим количеством неудавшихся попыток закрыть сделку. Эту награду мы называем «Стремись услышать «нет», и, если я ничего не путаю, то Курт и Шерил получали обе награды.

- Вы будете смеяться, ~ сказала Шерил, - но награда «Стремись услышать «нет» для меня значит гораздо больше, чем «За результативность».

- Действительно? - спросил я с недоверием.

- Да. Награда «За результативность» была лишь признанием моих внешних достижений, в то время как награда «Стремись услышать «нет» была подтверждением верного направления моих внутренних же - ланий.

- Я думаю так же, как и Шерил, - добавил Курт, - и, кроме того, мы получаем оценку и признание результатов нашей работы каждую неделю в виде чеков.

- Что любопытно, - сказал Эрик, - так это то, что мы считали, чт о создаем две отдельные награды, но спустя некоторое время они стали практически зеркальными отражениями друг друга.

- Так произошло потому, что мы действуем согласно концепции: выигрывая награду «Стремись услышать «нет», вы практически получаете гарантию выиграть награду «За результативность». Или можно сказать иначе, — заключил Курт, — «Да» — это цель, «Нет» - это способ достижения цели.

 

 

Глава двадцать восьмая

МГНОВЕНИЕ ОКА

 

Вертолет приземлился на крыше Москон -центра, расположенного в самом центре Сан -Франциско, где проходила ежегодная конференция Международного общества руководителей продаж. Нас встретили и проводили в небольшую зеленую комнату, в которой спикеры готови лись к выступлению и отдыхали перед тем, как выйти на сцену.

- Сколько человек сегодня будет в аудитории? — спросил я нашего сопровождающего.

- Около трех тысяч, — ответил он.

Я посмотрел на Эрика, который старался улыбаться, несмотря на всю ту нервозность, которую он должно быть испытывал. Сам я нико гда не выступал перед группами более двадцати человек, и мог лишь представить, какие усилия прилагает Эрик, чтобы войти в нужную форму.

Наш сопровождающий вышел проверить подготовку к выступлению, оставив нас с Эриком наедине в зеленой комнате.

- Вы выглядите глубоко задумавшимся, - сказал я, посмотрев на Эрика. - Собираетесь с мыслями перед выступлением?

- Я размышлял о том, какую историю рассказать в конце выступ ления. Думаю, мне стоит рассказать о том, что случилось вчера после обеда, когда я был в офисе.

- Поделитесь?

- Конечно. Мне звонил продавец, пытавшийся продать постоянную пенсионную собственность.

- Постоянная пенсионная собственность? Это что еще за чудо? - спросил я.

- Это политкорректное название места на кладбище. Так или иначе, я сказал ему «Нет, спасибо» и повесил трубку. Десять минут спустя, он позвонил снова и сказал: «Знаете, мистер Бреттон, время вашего пре бывания на планете Земля немногим дольше моргания глаза, но ваше последующее время – вечно».

- Весьма неплохой способ продажи. Что вы ответили на это?

- Позвольте ответить мне следующим образом: мы оба собираемся провести свою вечность с Элейн, навсегда уйдя на отдых на прекрасных склонах Форест Лаун 11, - сказал Эрик, смеясь, - но мой опыт за - ставляет меня размышлять о том, что люди говорят, что хотели бы «уйти успешными». Вы когда -нибудь слышали выражение: «<