Обструкционизм: устройство лабиринтов из барьеров

В серьезных делах, когда необходимы сотруд­ничество и совместимость, пассивно-агрессив­ный мужчина может вести скрытый саботаж Вашей деятельности. Он может даже действо­вать в ущерб себе, чтобы утащить Вас вниз за собой. В этих условиях почти невозможно быть его партнером. Пассивно-агрессивный мужчина и Вы становитесь противниками, в то время как требуется союз. Разногласия могут не всплыть на поверхность, но вся основа для сотрудничест­ва будет поставлена под угрозу необъявленной войне желаний.

Обструкционизм пассивно-агрессивного мужчины весьма парадоксален. Он не хочет ис­полнять роль лидера, но и отдавать ее другим людям тоже не хочет. Его главные карты — это пассивность и интриганство; именно с их помо­щью он самоутверждается. Тем не менее, он так же контролирует людей, как и открыто деспо­тичная личность.

Несмотря на внешнюю безобидность и щедрые обещания, которые он может раздавать, пассивно-агрессивный мужчина на работе явля­ется разрушительной силой. Он вынашивает планы борьбы за власть, поощряет простои и жа­лобы, оставляет вопросы нерешенными. Любую напряженность он усиливает, вместо того, чтобы бороться с ней. Его поведение служит постоян­ным напоминанием того, что проблемы сущест­вуют. Если Вы — Спасительница, он слишком часто будет устраивать обструкцию, а если Вы — Администратор (т.е. женщина, которая «не может принять «нет» в качестве ответа»), он будет испытывать Вашу власть каждый день. А между тем, будет процветать недоверие.

Вместо конструктивного решения проблемы пассивно-агрессивный мужчина создает больше препятствий и трудностей, чем он способен пре­одолеть. А когда нужно подлить масла в огонь, чтобы что-нибудь испортить, это его воодушев­ляет.

Обструкционизм многолик. Законодатель устраивает обструкцию в законодательном орга­не, чтобы отложить дело о билле в Конгрессе; профсоюз организует замедление темпов рабо­ты; кто-то упрямо настаивает на своем мнении, несмотря на абсолютную очевидность обратно­го, и вызывает ненужные отсрочки. Обструкци­онизм может быть грубым или скрытым, иметь специфическую цель или неясное, размытое на­мерение, неоформленное и бессмысленное. Но Независимо от его формы, негативный и противоречивый стиль пассивно-агрессивного муж­чины дает о себе знать.

Если волею судеб Вам выпадает сотрудниче­ство с ним, он тут же задействует Вас в своих пассивно-агрессивных играх, потому что теперь у него есть средство для достижения цели. При­чем к своей цели Вам, возможно, придется идти долго: он «позаботится» об этом. Обструкции, автором которых является Ваш начальник, наибо­лее непереносимы. Случай с Кэти демонстриру­ет это.

После года работы в должности старшего про­граммиста в компьютерной компании Кэти на­правили в отдел, широко известный как кладби­ще карьер подающих надежды. На первых порах начальник отдела Симон произвел на нее впе­чатление человека вежливого, приветливого, с горячим желанием сотрудничать. Но, внезапно почувствовав угрозу со стороны умных и често­любивых подчиненных или коллег, особенно женщин, вместо того, чтобы быть наставником для них, Симон строил им козни.

Например, Симон практиковал сокрытие от Кэти ключевой программной информации, ко­торая значительно повысила бы ее производи­тельность. Если Кэти проявляла инициативу по какому-то отдельному проекту, Симон сначала давал свое молчаливое согласие, а потом мешал ей на каждом шагу. Он просил переписать или перепроверить ее работу бесчисленное количество, раз и обычно после шестого переписывания возвращался к первому варианту. Он нанимал людей на работу по специальному проекту, но не предоставлял им достаточно места в конторе или телефонные линии. Он разрушал созида­тельное начало и деморализовал сотрудников. Кэти реагировала так, как реагировал бы на е месте любой нормальный человек. Она сомневалась в своем профессионализме (имея Симона качестве судьи) и потеряла интерес к проекту, отложив его в сторону, потому что не понимала, чего же хочет Симон. Завершающий удар после­довал, когда он невинно спросил: «А где про­граммный проект? Разве я могу на тебя рассчи­тывать?» Именно тогда Кэти поняла, что ею ма­нипулировали, и это разозлило ее. Как у подчи­ненной у нее не было ни средств, ни авторитета, чтобы ответить должным образом или конструк­тивно справиться с проблемой Симона.

Еще одним жестоким «развлечением» Симона было создание тревожной атмосферы среди своих сотрудников и безучастное наблюдение за ними. Кэти рассказала мне: «Симон действительно знал, как заставить меня и двух других младших сотрудников почув­ствовать неуверенность. Он делал так, что мы верили в ожидающие нас в скором будущем крупные неприятности. Это могло быть что угод­но — от увольнений и перемен в штатном расписании до отсутствия премий. Мы все начинали волноваться, «кризис» становился главной темой наших разговоров. А потом через неделю или две все успокаивалось.

Позже мы обнаружили, что Симон знал ин­формацию, могущую нас успокоить, но держал ее при себе и позволял нам волноваться. Никто так не наслаждался переживаниями других, как он».

Если Вы находитесь во власти такого мужчины как Симон, Вы задаете себе вопрос, почему он так ведет себя и зачем ему нужно лишать людей радости на работе и заставлять их чувст­вовать себя плохо. Изучите повнимательнее по­добный обструкционизм и Вы обнаружите, что это повторение схемы его детства с одной суще­ственной разницей: если раньше он чувствовал, что не властен над своей жизнью, то теперь он может поменяться ролями и заставить Вас по­чувствовать, что Вы не властны над ним. Делая с другими то, что в детстве делали с ним, Симон чувствует, что справился со своей тревогой, ко­торую испытывал раньше.

Другим видом обструкции Симона было заяв­ление «к черту ненужные похвалы». Недоброже­лательная похвала приносит больше вреда, чем пользы. А поскольку он направлял большую часть своей энергии и конкурентно способный импульс на саботаж деятельности других людей, у него оставалось мало горючего для собствен­ных достижений. Это типичная модель поведе­ния пассивно-агрессивного мужчины на работе, направленная на то, чтобы причинить вред дру­гим людям и ничего не делать самому.

Почему же компания держала на работе чело­века, который наносил вред ее интересам? По инерции. Должность начальника отдела — пик его карьеры. Он был таким человеком, которого никогда не продвинут на работе, но и не уволят. Поскольку его собственный профессиональный рост застопорился, Симон не выносил, чтобы кто-то рядом мутил воду и обходил его. Поэтому он делал все, что мог, чтобы ухватить кусочек славы, оставшейся для него.

Когда Вы работаете с обструкционистом, всегда есть чувство, что Вы приперты к стене. Поскольку он постоянно испытывает Ваше дол­готерпение, делайте, что можете, чтобы расчис­тить себе широкую дорогу подальше от него. Самое лучшее для Вас — это отделить Ваши уси­лия от его. Попытайтесь свести до минимума действие на Вас его обструкционизма. Защити­те себя от его козней, назовите вещи своими име­нами и скажите, что Вы знаете, чем он занима­ется. Спокойным тоном предложите ему еще один шанс, скажите ему, что он нужен для проек­та, но что Вы не будете больше перепрыгивать через его барьеры. Если, это не принесет успеха, значит, работайте около него, а если можно — работайте без него.

 

ОТЛЫНИВАТЬ ОТ РАБОТЫ

С образом «отлынивающей» обычно ассоции­руется сексуальный тип легкомысленной секре­тарши. Это вполне распространенный типаж: секретарша мило улыбается, но попросите ее что-нибудь сделать и она не поймет. Она никогда не находит нужный Вам номер телефона, папку с документами для ответа на Ваши вопросы; по­просите ее что-нибудь напечатать, и Вам гаран­тированы орфографические ошибки и пропус­ки. Когда Вы торопитесь, она позволяет себе длительные перерывы на кофе или разговоры по телефону. Чашка кофе случайно проливается на важный документ, когда у Вас самая деликатная ситуация с клиентом, она позволяет себе недо­пустимое замечание по этому случаю, сказанное с самым, по ее мнению, очаровательным видом. А когда Вы рассчитываете на нее, она больна и отсутствует.

Будь то мужчина или женщина, секретарь или помощник, стереотип остается верен. Когда легкомысленная секретарша делает ошибку, она приносит многочисленные извинения. Тем не менее, Вы замечаете, что она не учится на своих ошибках: она все еще теряет папки с документа­ми, и на нее нельзя рассчитывать. Она изобра­жает из себя глухую, немую и слепую, когда Вы просите ее что-нибудь сделать. Она глупо смот­рит на Вас, а потом радостно идет, не спрашивая разъяснений, хоть и не представляет себе, чего Вы хотите. Спросите ее, поняла ли она, и она поклянется, что поняла. Но, увидев ее работу, Вы поймете, что сделала она ее по инструкциям с другой планеты.

Ей удобно оставлять неясность: это позволяет иметь предлог для невыполнения своих функций или Ваших просьб: «Я не поняла, что Вы хотите, чтобы было сделано так, а не эдак» или, более провокационным тоном: «Почему же Вы мне сразу не сказали, чего Вы хотите?» Подобное поведение может так утомить Вас, что в конце кон­цов Вы сдадитесь и воскликните: «Лучше бы я сделал это сам». Это решение принесет Вам мало пользы, потому что оно лишь удвоит Вашу на­грузку.

Тип неспособного секретаря, которого, воз­можно, со временем Вам придется уволить, чтобы спасти дело, являет собой основу пассив­но-агрессивного отлынивателя, мужчины или женщины. Когда пассивно-агрессивный мужчи­на приносит вред самому себе, как это делает сводящая Вас с ума неспособная секретарша, он по ходу дела наносит вред и Вам тоже. Эти отлы­нивания не случайны, они являются выражени­ем враждебности, и именно так к ним следует относиться.

Возьмем пример Ховарда, тридцатидвухлет­него бухгалтера, который начал постоянно от­лынивать от работы после того, как его несколь­ко раз обошли с повышением по службе. Ховард работал в крупной финансовой фирме уже семь лет. Бен, его шеф, регулярно консультировал его по работе, давал ему конструктивные советы, все напрасно.

Когда Бен поручил ему и двум другим бухгал­терам работу над одним важным проектом, Хо­вард нахмурился, выражая явное неудовольст­вие. Бен проигнорировал это, справедливо счи­тая, что здесь нет предмета для обсуждения. Хо­вард взрослый человек и как член команды вы­полнит свою работу. Но оптимизм Бена был на­прасным.

С самого начала Хрвард проявил свой норов: пропускал собрания, не соблюдал договореннос­ти о деловых встречах, не выполнял свою часть работы, а если выполнял, то из рук вон плохо. Все его объяснения были неубедительны и глупы. Со временем Ховард и вовсе перестал ут­руждать себя извинениями и прекратил появ­ляться на работе по причине «болезни».

Проволочки и отлынивание Ховарда не нра­вились его коллегам, одна из которых, моя паци­ентка Пэтти рассказала мне: «Мы попросили Бена, чтобы Ховарда исклю­чили из проекта: мы предпочитали взять на себя его часть работы, чем исправлять его погреш­ности.

Бен слишком долго избегал сталкиваться с «ситуацией Ховарда», считая поначалу ее вполне безобидной. Но Ховард своим поведением демо­рализовал целый отдел, снизилась эффектив­ность работы. Бен не мог позволить, чтобы это продолжалось и дальше.

На этом этапе Бен с опозданием столкнулся с проблемой: как справиться с пассивно-агрес­сивным мужчиной на работе. Он знал, что кон­структивная критика бесполезна, а разговоры на тему «либо исправляйся/либо уходи» только усугубили бы и без того уже неприятную ситуа­цию. Бену нужно было или увольнять Ховарда, или принимать его таким, какой он есть, потому что Ховард, конечно, никогда не ушел бы по соб­ственному желанию. Поэтому Бен решил уво­лить его, хоть и с большими неприятностями (даже Пэтти почувствовала себя виноватой, когда ее никчемный коллега был уволен).

Пассивно-агрессивный сотрудник представ­ляет собой настоящее испытание для админи­стратора. Значительно легче определять грани­цы, выдавать ультиматумы, говорить напря­мую, если это не касается Вас лично. Ошибка Бена заключается в том, что он не занялся «си­туацией Ховарда» раньше. В тот самый момент, когда он обнаружил никчемность Ховарда, ему следовало сразу же заняться этим вопросом.

В то время как обычный человек наполняется чувством гордости за свои достижения, пассив­но-агрессивный мужчина в своем наиболее саморазрушительном варианте не стремится к этому, он обладает удивительной способностью терпеть незавершенность в работе и некомпетентность. Если он все портит, то это происходит из-за противоречивого отношения к достижени­ям и продуктивности. Он отступает на два шага назад всякий раз, когда делает три шага вперед, к сожалению, иногда перечеркивая свои предыдущие достижения, отказываясь от поддержки и возможных положительных результа­тов. Когда дела идут слишком быстро, он отсту­пает и резко останавливается. Как Ховард, он уничтожает свои достижения. Он делает это не потому, что ему нравится отлынивать от работы и валять дурака, а потому что он беспокоится и злится. Это классический случай того, что назы­вается «страхом успеха».

Я обнаружил, что мужчины, которые достиг­ли подобных пиков непродуктивности, имеют в какой-то степени другое ощущение времени, чем мы с вами. Отлыниватель разбазаривает время. Обычно нетерпение заставляет нас стре­миться к переменам, а пассивно-агрессивный мужчина ждет, когда они придут, но злится и со­противляется им. К сожалению, в процессе ожи­дания он может принизить значение реальных возможностей и пропустить их, никогда уже в будущем не обретя их вновь.

Если Вы работаете с таким Ховардом, спра­шивайте с него по всей строгости. Фиксируйте все, что Вы сделали: посылайте ежедневные памятные записки Вашему начальнику, если это нужно. Вам следует обезопасить себя от Ховарда. Если он не совсем безнадежен, дайте ему шанс, похвалите его за то, что он делает хорошо, и успокойте его, если он боится. Если Вы — на­чальник Ховарда, дайте ему ряд мелких поруче­ний, каждое из которых должно иметь абсолют­но четкий срок исполнения. Не снижайте свои требования и не продлевайте срок. Если он не справится, Вам, как Вену, возможно, придется его уволить.

 

ПРИВЫЧКА ОСКОРБЛЯТЬ

Будучи поглощен собой, пассивно-агрессив­ный мужчина часто неумышленно ведет себя грубо и высокомерно. Он вполне может сказать что-то резко недоброжелательное и саркастич­ное, не понимая, как оскорбительны его замеча­ния. Однако люди никогда не знают в действи­тельности, что у него на уме.

Ему необходимо чувствовать себя важным и необходимым, отсюда его тяга к каким-то безум­ным играм. Например, сотрудники играют в «те­лефонные игры»: с помощью своих секретарей они постоянно прерывают собрания или грубо прекращают их в связи со «срочными» сообще­ниями. И все это — для того, чтобы напомнить посетителю, что у чиновника есть другие, более срочные обязательства — косвенное оскорбле­ние.

Хотя прием со срочным сообщением широко практикуется в деловых кругах с целью предста­вить чиновника как преуспевающее и важное лицо, это все равно пассивная агрессия. Больше всего чиновник хочет дать Вам понять, что он значительнее Вас и контролирует ситуацию. Такие мелкие уловки могут лишь вызвать раз­дражение того, кому они адресованы.

Одна из моих пациенток, Эллен, рассказала о своем начальнике. Этот мужчина с наполеоновским стилем поведения никогда не хвалил своих подчиненных и коллег и старался руководить собраниями и переговорами с клиентами.

У Эллен возникло ясное представление о личности начальника, когда она сделала предложе­ние о новой линии товара, маркетинг которого предполагалось провести под ее руководством. Эллен была удивлена его письменным ответом: «Великолепная идея!» Поскольку он весьма сдержанно давал положительные оценки, Эллен по­думала, что она наконец произвела на него впе­чатление, пока не прочла в постскриптуме: «Я назначу Даррен для руководства этой линией». Эллен была ошарашена этим противоречием: сначала он признавал ее изобретательность, а потом отстранял от дела.

Позднее, когда Эллен затронула этот вопрос, начальник сделал вид, что ему даже не пришло в голову, что она хотела руководить проектом, ко­торый создала. Вполне очевидно, что он не мог похвалить Эллен, признав ее способности. Между тем его поведение выбило ее из колеи. Для Эллен комплимент был неприятным столкнове­нием с пассивной агрессией. Ей оставалось лишь проглотить его.