Централизованные и децентрализованные организации

Централизованные – предусматривают жесткую иерархию, свой­ственную линейным структурам. Возможно ее использование в неболь­ших организациях или с небольшой номенклатурой выпускаемой про­дукции. Права структурных подразделений ограничены.

Децентрализованные организации предусматривают предостав­ление широкой самостоятельности структурным подразделениям. Жела­тельно использование такой организации в крупных компаниях с боль­шой номенклатурой выпускаемой продукции.

Технологии принятия решений в менеджменте

Решение – это выбор альтернативы. Ответственность за принятие управленческого решения очень высока – это тяжелое моральное бремя. Руководитель не может принимать непродуманные решения.

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он прини­мает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений как обмен информацией – составная часть любой управленческой функции, часть каждодневной работы управляющего.

Организационные решения – это выбор альтернативы руководите­лем в соответствии с занимаемой им должностью.

Запрограммированные решения – это результат реализации опре­деленной последовательности шагов или действий.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в новых ситуациях с неизвестными факторами.

ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ ЛЕГКО, ТРУДНО ПРИНЯТЬ ХОРОШЕЕ РЕШЕНИЕ

Интуитивные решения. Озарение или шестое чувство – это и есть интуитивное решение.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда ка­жутся интуитивными, поскольку логика их принятия очевидна.

За многие годы сложились технологии принятия управленческих решений. Управленческая технология – искусство, способность, си­стема мер и методов для эффективного управленческого воздействия. В нее входят пути и методы сбора и обработки информации; средства, приемы эффективного воздействия на работников; определение основ, принципов, закономерностей управления; разработка и внедрение си­стем контроля. Объектами управленческой технологии являются че­ловек, компания, общество. В зависимости от специфики компании применяется управление по целям; по результатам; на базе потребно­стей и интересов; путем проверок и указаний; на базе искусственного интеллекта; на основе активизации деятельности персонала. В одной компании имеют место различные технологии управления и их соче­тания. Каждой конкретной ситуации в компании соответствует своя управленческая технология.

Методы принятия решений

Для повышения объективности выбора альтернатив на практике ис­пользуются различные методы принятия решений, включая коллектив­ные формы: платежная матрица, дерево решений, прогнозирование, со­вещания, мозговая атака и др.

Представляется интересным рассмотреть более подробно методы прогнозирования и практику проведения совещаний как наиболее часто применяемые в практической деятельности.

Прогнозирование – это метод, в котором используются как нако­пленный в прошлом опыт, так и допущения насчет будущего с целью его определения. Этот метод используется часто при планировании.

Совещания – одна из коллективных форм принятия решений.

Коллективные формы принятия решений позволяют приобщить большое количество сотрудников к управлению организацией, что спо­собствует росту производительности, увеличению количества предло­жений, направленных на улучшение производственного процесса, по­вышению ответственности работающих.

На совещания менеджеры различного уровня затрачивают до 25–30%, а по некоторым источникам – до 80% годового времени. Совещания про­водятся как с целью обеспечения информации об уже принятых решениях для обеспечения их реализации, так и для выработки самого решения.

Управление конфликтами, изменениями и стрессами

Современная теория управления признает, что полное отсутствие конфликта внутри организации – условие не только невозможное, но и нежелательное.

Более того, хотя организации и нужна гармоничная интеграция всех видов деятельности, она не может оставаться статичной и удовлетво­ренной существующим положением. Напротив, руководство должно проявлять активность, планировать новшества и должным образом реа­гировать на изменение внешней среды. Это в свою очередь может вы­звать у части работников организации неприятие отдельных новшеств, создается конфликтная ситуация.

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторо­нами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необ­ходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Эти подходы к эффективности организации в боль­шой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимо­действий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия, способствующие появлению конфликта, и смогут быть использованы для решения возникающих проблем.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организа­циях с эффективным управлением некоторые конфликты не только воз­можны, но даже, может быть, и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комите­та спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные реше­ния. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуа­циях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает допол­нительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стра­тегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к по­вышению эффективности организации. Или он может быть дисфункцио­нальным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять кон­фликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной си­туации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако последующий анализ показывает, что «виноваты» другие факторы. Перед тем как перейти к об­суждению методов управления конфликтной ситуацией, рассмотрим основ­ные типы конфликта, его причины и процессы его разрешения.

Причины конфликта

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представле­ниях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Управление конфликтной ситуацией

Существуют несколько эффективных способов управления кон­фликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структур­ные и межличностные.

Как уже говорилось, руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем ис­пользовать соответствующую методику. Уменьшить возможность кон­фликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Четыре структурных метода разрешения конфликта:

• разъяснение требований к работе;

• использование координационных интеграционных механизмов;

• установление общеорганизационных комплексных целей;

• использование системы вознаграждений.

Типы конфликтов

Существуют четыре основных типа конфликта:

• внутриличностный конфликт;

• межличностный конфликт;

• конфликт между личностью и группой;

• межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт

Этот тип конфликта не соответствует определению, данному нами выше. Однако его дисфункциональные потенциальные последствия ана­логичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые тре­бования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Напри­мер, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предостав­лял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может вы­казать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать, как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а с руководителю по качеству требовал бы повышения качества продукции путем замедле­ния производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимои­сключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в резуль­тате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же че­ловеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с лич­ными потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала в субботу и воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на се­мейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее началь­ник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться во что бы то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в долж­ности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутри­личностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности рабо­той, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт

Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В орга­низациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководите­лей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время исполь­зования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководи­телю. Или представим, что два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее пода­чи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения. Ана­логичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

Межличностный конфликт может также проявляться и как стол­кновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой

Производственные группы устанавливают нормы поведения и выра­ботки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформаль­ной группой и тем самым удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожидания­ми отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверх-урочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усер­дие как негативное поведение.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема про­даж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем сни­жения цены. А кто-то один будет твердо убежден, что такая тактика при­ведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу инте­ресы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать со­ответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисци­плинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах под­чиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отно­шение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт

Организации состоят из множества групп как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним сниже­нием производительности. Еще одним примером межгруппового кон­фликта может служить непрекращающийся конфликт между профсою­зом и администрацией.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении лю­бит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкно­вению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недоволь­ство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информаци­ей. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои ре­шения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линей­ного персонала. Это яркие примеры дисфункционального конфликта.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производствен­ное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффектив­ности, а также об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбы­та, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам произ­водственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за боль­ными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям, вместо того чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

Межличностные стили разрешения конфликтов

Известно пять основных межличностных стилей разрешения кон­фликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение

Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта – это «не попадать» в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуж­дение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание

Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеж­дением, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про про­блему, лежащую в основе конфликта.

Принуждение

В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересует­ся мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принужде­ния. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненны­ми. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициа­тиву подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более об­разованного персонала.

Компромисс

Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой сторо­ны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить кон­фликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компро­мисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтер­натив. Компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой ком­промисс – это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

Решение проблемы

Данный стиль – признание различия во мнениях и готовность согла­ситься с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и най­ти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее, ищет наилучший вариант выхода из конфликтной ситуации.

3.11. Маркетинг в системе арбитражного управления

Маркетинг – это предвидение, управление и удовлетворение спро­са на товары, услуги, организации, людей, территории и идеи посред­ством обмена.

Целенаправленное осуществление производственно - сбытовой деятельности предприятия на основе изучения рынка и приспосо­бления к нему производства продукции обеспечивает самостоятель­ное структурное подразделение предприятия – служба маркетинга.