Использование сбалансированной системы показателей для управления информационным капиталом.

Сбалансированная система показателей (ССП) – Balanced Scorecard - оценочная система (система управленческого учета), базирующаяся на стратегии. Позволяет решить проблему связи стратегического и оперативного уровней управления организацией. Создание системы сбалансированных показателей (или ее аналога) позволяет построить систему оценки эффективности деятельности для стратегически ориентированной организации. Авторы модели – Роберт Каплан и Дэвид Нортон. Основной принцип этого подхода: «Управлять можно тем, что подвергается оценке».

Обычно для достижения целей стратегической карты требуется от 20 до 30 показателей ССП. Однако это не набор изолированных показателей – это инструмент единой стратегии. Модель «стратегических карт» пытается рассматривать организацию как единое целое. Для этого необходима общая модель стратегии. Стратегическая карта (Р. Каплана и Д. Нортона) и представляет собой такую модель. Согласованные и зафиксированные на стратегических картах цели управленческой команды в дальнейшем детализируются до сбалансированной системы показателей, что позволяет перевести стратегию на операциональный уровень.

Показатели для мониторинга и воздействия на организацию:

Финансовая деятельность. Запаздывающий индикатор, главный показатель успеха организации. Стратегия описывает, как компания собирается обеспечивать устойчивый рост стоимости для акционеров.

Клиентская составляющая. Помимо таких отсроченных индикаторов, как удовлетворенность клиента, сохранение и расширение клиентской базы, клиентская составляющая определяет предложение потребительской ценности для целевого сегмента рынка, что является одним из центральных элементов стратегии.

Внутренние бизнес-процессы представляют готовность организации, обес-печить целевое предложение ценности клиенту. Индикаторы благополучия внутренних бизнес-процессов являются опережающими индикаторами будущих изменений клиентской и финансовой составляющих.

Нематериальные активы. Основной источник устойчивого создания стоимости. Составляющая обучения и развития описывает как люди, технологии и организационная культура компании способствует реализации стратегии. Показатели данной составляющей являются опережающими индикаторами для составляющей внутренних бизнес-процессов, клиентской и финансовой. Если более, чем 75% стоимости организации составляют нематериальные активы, то создание стратегии и ее реализация должны быть направлены прежде всего на мобилизацию и стратегическое соответствие нематериальных активов.

Цели четырех взаимозависимых составляющих представляют собой причинно-следственные связи. Активное использование нематериальных активов в решении стратегических задач способствует улучшению показателей внутренних бизнес-процессов, что обеспечивает успех для клиентов и акционеров.

Нематериальные активы

Особую сложность при разработке Сбалансированных систем показателей является подбор показателей, учитывающих состояние нематериальных активов, измеримых и сопоставимых с другими показателями системы. Нематериальные активы – это «компетенции организации, которые создают дифференцированное преимущество» или «способности сотрудников компании удовлетворять запросы клиентов». Нематериальные активы включают такие разнородные составляющие, как патенты, авторские права, знания сотрудников, лидерство, информационные системы и др. Следующие цели входят в сбалансированные системы показателей (ССП) большинства организаций, использовавших эту технологию для внедрения своих стратегий.

Человеческий капитал. Стратегические компетенции: наличие знаний, умений, навыков, ноу-хау для осуществления деятельности в соответствии со стратегией (80% организаций, внедривших ССП). В каждом стратегическом процессе одна или две группы профессий будут оказывать важнейшее влияние на стратегию. Выявление этих групп, определение соответствующих компетенций и обеспечение их развития ускоряет достижение заданных результатов.

Информационный капитал. Стратегическая информация: наличие информационных систем, инфраструктур и прикладных знаний, необходимых для поддержки стратегии (80% организаций, внедривших ССП). Каждый стратегический процесс поддерживается специфическими информационными системами и инфраструктурами. Эти системы представляют собой портфель инвестиций в технологии, которые могут стать приоритетными при распределении финансовых или иных ресурсов.

Организационный капитал. (1) Корпоративная культура: осведомленность и интернализация общей миссии, видения и ценностей, требуемых для реализации стратегии (90% организаций, внедривших ССП). Руководство: наличие на всех уровнях управления квалифицированных руководителей и лидеров, способных мобилизовать всю организацию на выполнение намеченных планов (90% организаций, внедривших ССП). (2) Соответствие: согласование принятой стратегии, целей и стимулов на всех организационных уровнях (70% организаций, внедривших ССП; этот параметр особенно актуален для организаций, созданных путем слияния и поглощения, в которых множество субъединиц имеют устоявшиеся собственные культурные особенности, нередко сильно отличающиеся или даже противоречащие друг другу). (3) Работа в команде: использование управленческих и самоуправляемых команд, а также проектных групп, межфункциональных и междисциплинарных команд для решения задач, которые требуют взаимосвязанных усилий (60% организаций, внедривших ССП).

Привлечение консультантов к разработке сбалансированных систем показателей позволит:

Организовать первичное обучение сотрудников по ключевым направлениям;

Использовать экспертные решения в области форм сбора и обработки информации;

Использовать экспертные решения в области информационно-методического и информационно-технологического обеспечения управленческого учета;

Значительно сжать сроки разработки;

Разработать мероприятия по внедрению систем сбалансированных показателей (в частности, через систему собраний, систему конференций, создание новых организационных подструктур, разработку организационно-распорядительной документации или др.);

Обеспечить взаимную увязку показателей для различных частей бизнеса или распределенного бизнеса;

Ввести в систему механизмы саморазвития.