Основные теоретические подходы к мотивации персонала

Системы мотивирования с присущими ими недостатками неизбежно приводят первых во вторую группу, а вторых еще глубже демотивируют.

Следует отметить, что существует еще и третий вариант, когда разрыв имеется, но связан не с «дозированными усилиями» работника, а с неудовлетворительным проектированием его рабочего места. Человек порой действительно «не додает» работодателю часть своих усилий. Но это можно трактовать и так, что работодатель создал рабочее место, описал его, но оказалось, что оно далеко от полной загрузки и вопрос состоит в том, должен ли и хочет ли работник сам «дозагружаться». При этом вину за низкую результативность труда работника надо возлагать не на него, а фактически на руководство.

Самым первым из применяемых приемов мотивирования был метод «кнута и пряника», который на практике сводится к пяти традиционным тактическим приемам: угроза, наказание, подкуп, вознаграждение, похвала. На основе разных комбинаций этих тактических приемов строятся традиционные стратегии мотивирования:

· стратегия принуждения (тактические приемы – использование страхов безопасности существования, социальных страхов, страха не справиться с делом, воздействие стрессом, скрытыми угрозами и пр.);

· стратегия приманки (тактические приемы – сдельные системы оплаты труда, премиальные системы, бонусы, опционы и др.);

· стратегия обольщения (тактические приемы – подкуп, похвала, награда, обращение к патриотизму и др.);

· стратегия видения и причастности (тактические приемы – использование потребности в признании и оценке, принадлежности к группе, наличии перспективы и др.).

В свое время Ф. Тейлор утверждал, что труд не предусмотрен биологической природой человека, поэтому каждый работает только по необходимости, стремясь работать поменьше, а получать побольше. Этому должна быть противопоставлена политика принципа – «платить поменьше, а требовать побольше», воплощающаяся в принудительной власти администратора. Именно это положение было положено Тейлором в основу разработанной им повременной оплате труда. Так продолжалось до 60-х годов, когда этот метод в рыночной экономике исчерпал себя.

С точки зрения управления по результатам деятельности основными являются три типа мотивации: потребность в достижении цели. При доминировании данной потребности человек стремится к хорошим результатам, ставит чаще всего конкретные цели, отвечает за решение проблемы. Потребность в присоединении. Ценятся человеческие отношения, работник стремится поддерживать отношения дружбы, его деятельность при выполнении заданий, требующих групповой работы, эффективна. Потребность во власти. Человек стремится обладать возможностью влиять на других, для этого ищет задания и должности, где у него был бы соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и авторитет.

Чтобы использовать ресурсы организации эффективно, необходимо искать для выполнения каждого задания такого работника, чья мотивация соответствовала бы особенностям этого задания. Существует несколько мотивационных типов, которые можно условно разделить по преобладающему виду мотивации на действия «от» (избегательная мотивация. Человек стремится избежать нежелательных для себя последствий деятельности) и действия «к» (мотивация достижений. Человек ведет себя так, чтобы достичь определенных целей, к которым он стремится). Выделяют следующие разновидности мотивации сотрудников:

· Инструментально мотивированный работник (мотивация достижений). Интересует цена труда, важна ее обоснованность. К работодателю и форме собственности индифферентен, стремится обеспечить свою жизнь самостоятельно.

· Профессионально мотивированный работник (мотивация достижения). Интересует содержание и характер работы, важнейшим условием деятельности считает реализацию своих профессиональных знаний, навыков, с выраженным чувством профессионального достоинства, не согласен выполнять неинтересную для него работу, сколько бы за нее не заплатили, важно профессиональное признание.

· «Патриот» (мотивация достижения). Основа его мотивации к труду – высокие идейные и человеческие ценности, главная награда – признание его незаменимости для организации.

· «Хозяин» (мотивация достижения). Основа – достижение и приумножение собственности, достатка, материальных благ и пр. Внешняя мотивация практически не нужна, достаточно внутренней идеи постоянного увеличения материальных благ, добровольное принятие ответственности, не терпит контроля за собственной деятельностью, желателен итоговый, результирующий контроль.

· «Люмпеновский» работник (мотивация избегания). Выполняет любую работу, нет особых предпочтений, предпочитает уравнительное распределение, согласен на низкую оплату при условии, что другие не получают больше, завистлив. Такие работники не любят ответственности, низкая ответственность, не стремятся повысить свою квалификацию, низкая активность и не поддерживают активность у других, стремление к минимизации усилий.

Средства воздействия на мотивацию неразрывно связаны с самим процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование и др.), направленностью вектора воздействия на профессионально-личностное саморазвитие сотрудников, гуманизацией внутренней среды организации. Аксиома мотивационного менеджмента гласит о том, что опосредованное воздействие на человека обладает большей мощностью, чем прямое. Например, руководитель, который приветствует каждого сотрудника и может с ним поговорить о его семье, увлечениях, проблемах и т.п. окажет на сотрудника большее влияние, чем, если бы руководитель, не замечая сотрудника в обычных ситуациях, вызвал его к себе в кабинет и поставил задачу для исполнения.

Во многом низкая мотивация персонала может быть обусловлена организацией труда:

· слабая связь результатов труда и поощрения,

· отсутствие условий для самореализации сотрудников,

· низкий уровень исполнительской дисциплины,

· низкая эффективность воздействия руководителя,

· личностными особенностями.

В целях максимизации действия стимулов рекомендуется соблюдать ряд принципов:

· доступность. Условия стимулирования должны быть понятными и доступными для всех сотрудников.

· Ощутимость. При определении нижнего порога действенности стимула необходимо учитывать интересы конкретных людей (так, для одного может быть ощутимым стимул в десять рублей, а для другого и ста рублей будет мало).

· Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, скажется отрицательно на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы его. Данное обстоятельство необходимо учитывать на практике, ибо не рекомендуется снижать уровень материального стимулирования.

· Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Необходимостью соблюдения этого принципа, в частности, обусловлен переход большинства фирм как за рубежом, так и в России, на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как многие работники исходят из принципа «лучше меньше, но сразу». Кроме того, учащение вознаграждения и его прямая связь с результатом труда – сильный мотиватор. Временное снижение уровня вознаграждения в данной ситуации чаще всего вызывает чувство «реванша» и положительно сказывается на трудовой активности, равно как и его повышение, вызывая у человека чувство морального удовлетворения и влияя на его тонус и настроение в целом.

· Сочетание материальных и моральных стимулов. Выбор стимула зависит от многих факторов, например, уровня рентабельности производства, традиций предприятия, материального положения конкретного сотрудника, его возраста, статуса и пр. Для эффективного управления персоналом одинаково вредна недооценка либо переоценка вида стимулирования.

· Сочетание стимулов и антистимулов (страх, голод, штрафы и пр.) («кнут и пряник»). Необходимо их разумное сочетание, что будет зависеть от рода деятельности организации (например, атомная электростанция или торговый павильон), уровня квалификации сотрудников, социального состава, традиций и др.

В выборе стимулов полезно руководствоваться правилами: а) похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики; б) больше мотивируют непредсказуемые и нерегулярные поощрения, чем ожидаемые и прогнозируемые; в) поощрение должно быть конкретным и безотлагательным, чем больше временной интервал, тем меньше эффект; г) разумная внутренняя конкуренция способствует эффективности труда; г) люди ценят проявление внимания к себе и своим близким.

Косвенное материальное стимулирование (социальный пакет) дает так называемый «коллективный эффект» – способствует сплоченности коллектива, уменьшению текучести кадров. Косвенное материальное стимулирование – это оплата питания сотрудников, оплата (или предоставление) транспорта, телефона, обучения, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб) и пр.

Основные этапы создания системы мотивации:

1-й – Формирование структуры персонала организации (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы.

2-й – Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).

3-й – Разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).

Требования к системе мотивации:

· объективность (размер вознаграждения сотрудника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда);

· предсказуемость (сотрудник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда);

· адекватность (вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого сотрудника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации);

· своевременность (вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее, если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

· значимость (вознаграждение должно быть для сотрудника значимым);

· справедливость (правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения).

Несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. Стадии демотивации:

1-я – растерянность сотрудников (перестают понимать, что нужно делать, зачем, из-за чего не ладится работа и пр.). Сотрудники легко контактируют между собой, пытаются справиться с затруднениями за счет более интенсивной работы.

2-я – На стадии раздражения поведение начинает носить демонстративный характер. Качество работы остается пока удовлетворительным, реакции на управленческие воздействия становятся все более импульсивными.

3-я – Сотрудники стараются работать много, с хорошим качеством в надежде зарекомендовать себя с лучшей стороны, получить поддержку руководителя и побудить к улучшению дел.

4-я – Производительность и качество труда снижается до минимально допустимого уровня. Инициативы нет, выполняются еще пока обязательства.

5-я – Сотрудники дистанцируются от работы, максимально сужается граница обязанностей, пренебрежение работой, при всяком удобном случае подчеркивают, что «это не моя работа, это не в моей компетенции и т.п.», деформируется система моральных ценностей, конфликтность отношений в группе.

6-я – разочарование в работе, качество выполняемых решений очень низкое, ни малейшей инициативы, поиск нового места работы или на работу, как на «каторгу».

Чтобы справиться с демотивацией, необходимо выявить демотивирующие факторы, разработать и реализовать новые мотивационные программы.