Модели разработки и принятия управленческих решений

Модели разработки и принятия управленческих решений

|

Существует множество различных моделей разработки и принятия управленческих решений.

Соответственно, они основаны на следующих предположениях:

* может быть собрана вся необходимая информация, причем она является неискаженной;

* проблема может быть точно и однозначно определена;

* цели независимы и неконфликтны;

* может быть создано полное множество альтернатив;

* существует точная количественная связь между каждой альтернативой и целями;

* может быть выбрано лучшее из имеющихся вариантов в смысле всех поставленных целей.

Рациональные модели принятия решений в зависимости от степени формализации этого процесса делят на решения со слабой (нечеткой) и сильной (четкой) структурой (см. Рис.1.2, 1.3).

Для формирования решений со слабой структурой, не формализуются цели и ограничения. Кроме того, не описывается влияние на них каждого из вариантов решений.

При принятии серьезных, т.е. дорогостоящих, важных, имеющих долгосрочные последствия решений без детальной формализации, как правило, нельзя. Поэтому для такого рода решений существенно детализируется блок "Оценка и выбор".

Укрупненный алгоритм выбора решения с четко выраженной структурой:

1. формирование множества переменных и параметров в составе

* разрешающих переменных, значения которых свободно выбираются ЛПР (множество, из которого будет осуществляться выбор);

* множество внешних или экзогенных переменных, которые не контролируются ЛПР;

* множество параметров, значения которых считаются вполне определенными и также не зависят от ЛПР;

2. разработка системы целей (критериев), которые будут учитываться при принятии решений;

3. описание связей целей, переменных и параметров, т.е. формирование модели;

4. в общем случае требуется разработка методов оценки результатов вариантов решений для возможности выбора из них наилучшего.

На смену такому подходу пришла ограниченная рациональность. Так, согласно М. Веберу, проблемы общества происходят из-за того, что решения нерациональны и продиктованы эмоциями. Выход - идеальная бюрократия. Для разработки УР должны быть разработаны специальные правила и процедуры. Власть зависит от уровня иерархии. Информация проходит наверх без задержки и искажений, но правильно отфильтрованная. В результате, исходя из строго определенных целей и с учетом ограничений, могут быть приняты оптимальные решения, хотя и на неполной информации. Соответственно, необходимо знание зависимости значения цели от выбранного варианта.

Очевидно, что в выполнение в реальной жизни и этих предположений не вполне обосновано. Известна критика Саймона по этому вопросу, состоящая из трех основных блоков:

1. Проблемы целей - их много, они взаимосвязаны и противоречивы, цели нижних уровней не являются формальной детализацией целей верхнего уровня, существует множество неформализуемых политических целей. Следовательно, в реальной жизни реализуется не объективная, а субъективная рациональность.

2. Проблемы менеджеров - ограниченность времени на принятие решений, ограниченность знаний и способностей менеджеров, необходимость принятия решений в условиях отсутствия и неточности информации, тенденция к избежанию риска.

3. Проблемы организации - ее изменение в процессе разработки и принятия решения, квазиразрешение предыдущих конфликтов, наличие назревающих конфликтов.

"Принятие решений - это не то, что Вы об этом думаете" Г. Минцберг. Отличие предложенных им моделей состоит в том, что надо отказаться от излишней формализации, от идеи, что решение всегда предшествует действию, а также локализовано во времени.

Общие черты трех моделей Минцберга:

1. Это модели формирования идеи решения.

2. Дескриптивный подход.

3. Признание трех параллельно существующих моделей формирования идеи решения.

Качество групповых решений

Типичные ошибки

1. Превалирование внутренних причин над внешними - групповая ошибка атрибуции;

2. Позиционная атрибуция для успехов и ситуационная - для неудач;

3. Эффект однородности чужой группы (чужая группа воспринимается как однородная, своя - как разнообразная);

Эффект групповой поляризации

Группа более склонна к рискованным решениям. Однако если отобрать осторожных людей, то у них будет наблюдаться сдвиг к осторожности и наоборот.

Вероятность ошибок при групповых решениях

Групповые обсуждения увеличивают число верных ответов, но не гарантируют их обязательной верности.

Точность оценок

Метод мозгового штурма основан на том, что качество групповых решений выше, чем индивидуальных. Однако исследования показали, что это утверждение верно не всегда. Точность оценок зависит, прежде всего, от характера решаемых задач, которые можно разделить на следующие виды:

1. оценка количества и величины (количественные суждения);

2. решение логических задач;

3. ответы на вопросы, предполагающие использование знаний;

4. творческие вопросы, в частности, решение проблем.

В количественных суждениях групповая оценка точнее, чем индивидуальная.

В логических вопросах группа в целом дает лучший результат, чем средний по ее участникам, но точность лучших ее представителей все же выше. Примерно те же результаты были получены для задач, основанных на использовании общих знаний.

Относительная точность групповых решений по сравнению с индивидуальными для творческих задач значительно зависит от уровня сложности последних. Так, для относительно простых задач практически не происходит взаимодействия между членами группы. Нахождение правильного решения является в результате чисто индивидуальным. Размер группы фактически определяет вероятность того, найдется ли в ней человек, способный решить поставленную проблему.

При решении сложных вопросов члены группы делятся своим мнением и исправляют ошибки друг друга, что, разумеется, делает работу более эффективной. Однако исследования показали, что наиболее удачным в смысле количества разработанных вариантов и их качества способом проведения мозгового штурма является следующий. Участники независимо вырабатывают идеи, а затем обсуждают и комбинируют их.

 

Методики принятия группового решения

Существуют следующие методики разработки итогового группового решения:

1. “консенсус” - путем открытого обсуждения исходных индивидуальных вариантов вырабатывается единое групповое;

2. “диалектическая” - обсуждаются не варианты, а факторы, определяющие их;

3. “диктатура” - обсуждение заканчивается выбором участника, чье мнение и становится мнением группы;

4. метод Дельфи - многократное анонимное и изолированное высказывание и обсуждение мнений в письменной форме. За несколько раундов обычно удается прийти к общему решению;

5. “коллективная” методика - усреднение результата, что исключает все индивидуальные влияния.

Эффективности методик различаются, хотя об этом можно говорить только в вероятностном виде. Наименьшую точность, как правило, дает усреднение результатов, т.е. использование коллективной методики. В некоторых случаях имеет смысл на основе характера распределения полученных оценок выбирать способ усреднения. Существуют следующие направления:

1. учитываться могут как все оценки, так и их некоторая часть, например, в ряде случаев отбрасываются крайние точки;

2. оценки могут иметь как одинаковый вес, так и нет;

3. может использоваться не только среднее арифметическое, но и среднее геометрическое, мода.

Консенсус, метод Дельфи и диалектика приводят в основном к примерно одинаковым результатам. Максимальное качество решений достигается при выборе диктатора. Однако качество решения резко падает, если “диктатор” сдвигает свое мнение в сторону коллективного.

Модели разработки и принятия управленческих решений

|

Существует множество различных моделей разработки и принятия управленческих решений.

Соответственно, они основаны на следующих предположениях:

* может быть собрана вся необходимая информация, причем она является неискаженной;

* проблема может быть точно и однозначно определена;

* цели независимы и неконфликтны;

* может быть создано полное множество альтернатив;

* существует точная количественная связь между каждой альтернативой и целями;

* может быть выбрано лучшее из имеющихся вариантов в смысле всех поставленных целей.

Рациональные модели принятия решений в зависимости от степени формализации этого процесса делят на решения со слабой (нечеткой) и сильной (четкой) структурой (см. Рис.1.2, 1.3).

Для формирования решений со слабой структурой, не формализуются цели и ограничения. Кроме того, не описывается влияние на них каждого из вариантов решений.

При принятии серьезных, т.е. дорогостоящих, важных, имеющих долгосрочные последствия решений без детальной формализации, как правило, нельзя. Поэтому для такого рода решений существенно детализируется блок "Оценка и выбор".

Укрупненный алгоритм выбора решения с четко выраженной структурой:

1. формирование множества переменных и параметров в составе

* разрешающих переменных, значения которых свободно выбираются ЛПР (множество, из которого будет осуществляться выбор);

* множество внешних или экзогенных переменных, которые не контролируются ЛПР;

* множество параметров, значения которых считаются вполне определенными и также не зависят от ЛПР;

2. разработка системы целей (критериев), которые будут учитываться при принятии решений;

3. описание связей целей, переменных и параметров, т.е. формирование модели;

4. в общем случае требуется разработка методов оценки результатов вариантов решений для возможности выбора из них наилучшего.

На смену такому подходу пришла ограниченная рациональность. Так, согласно М. Веберу, проблемы общества происходят из-за того, что решения нерациональны и продиктованы эмоциями. Выход - идеальная бюрократия. Для разработки УР должны быть разработаны специальные правила и процедуры. Власть зависит от уровня иерархии. Информация проходит наверх без задержки и искажений, но правильно отфильтрованная. В результате, исходя из строго определенных целей и с учетом ограничений, могут быть приняты оптимальные решения, хотя и на неполной информации. Соответственно, необходимо знание зависимости значения цели от выбранного варианта.

Очевидно, что в выполнение в реальной жизни и этих предположений не вполне обосновано. Известна критика Саймона по этому вопросу, состоящая из трех основных блоков:

1. Проблемы целей - их много, они взаимосвязаны и противоречивы, цели нижних уровней не являются формальной детализацией целей верхнего уровня, существует множество неформализуемых политических целей. Следовательно, в реальной жизни реализуется не объективная, а субъективная рациональность.

2. Проблемы менеджеров - ограниченность времени на принятие решений, ограниченность знаний и способностей менеджеров, необходимость принятия решений в условиях отсутствия и неточности информации, тенденция к избежанию риска.

3. Проблемы организации - ее изменение в процессе разработки и принятия решения, квазиразрешение предыдущих конфликтов, наличие назревающих конфликтов.

"Принятие решений - это не то, что Вы об этом думаете" Г. Минцберг. Отличие предложенных им моделей состоит в том, что надо отказаться от излишней формализации, от идеи, что решение всегда предшествует действию, а также локализовано во времени.

Общие черты трех моделей Минцберга:

1. Это модели формирования идеи решения.

2. Дескриптивный подход.

3. Признание трех параллельно существующих моделей формирования идеи решения.