Стратегическое управление проектом

- Для достижения конкурентных преимуществ уже недостаточно успешного выполнения отдельно взятых проектов и программ, желательно выполнение всех начатых. Причем, достижение конкурентного преимущества является не только следствием успешной реализации проектов, но и правильного выбора проектов. Одной из основных проблем при этом является: как связать реализуемые проекты и программы с достижением стратегических целей компании при условии эффективного распределение ограниченных ресурсов по проектам с целью получения максимальной выгоды?

При стратегическом планировании определяется так называемый вектор развития организации, который позволяет определить критерии и приоритеты при принятии решений относительно

выполнения тех или иных проектов. В свою очередь, методы и средства управления проектами позволяют осуществлять контроль проектов и обеспечивают их выполнение в срок и в рамках заданного бюджета. Однако, эти процессы реализуются на разных уровнях управления - на стратегическом и оперативном, поэтому неизбежно возникает ряд вопросов [160]:

В какой степени выполняемые проекты соответствуют поставленным целям?

Соответствует ли структура финансирования поставленным целям?

Есть ли в наличии все необходимые ресурсы? и т.д.

Применение методов управления портфелями проектов дает

При использовании методов управления портфелями проектов преследуются следующие цели:

возможность получить ответы на эти и другие не менее важные вопросы, позволяющие гарантировать, что у организации есть все необходимые ресурсы для выполнения всех стратегически необходимых проектов. Правильный выбор и успешная реализаций портфелей проектов является связкой между стратегическим планированием и управлением проектами (см. Рис. 4). В такой среде руководящее звено организаций имеет всю необходимую информацию для поиска оптимального способа использования ресурсов, фокусируясь только на «реально выполнимых» проектах, соответствующих стратегическим целям.

Рис. 4. Связь стратегического планирования и управления проектами

«инвентаризация» всех проектов для четкого определения потребностей в ресурсах и оценки самой возможности выполнения портфеля проектов;

анализ соответствия проектов стратегическим целям;

определение ключевых показателей контроля проектов;

анализ структуры финансирования проектов;

формирование сбалансированных портфелей;

максимизация полезности портфеля проектов.

Методы управления портфелями проектов уже достаточно широко распространены в организациях, в которых ведется большое количество высокоинтенсивных проектов. В этом плане лидерами являются компании, занимающиеся разработкой новых продуктов, и ИТ компании. Но в последнее время все больше и больше компаний и в других отраслях видят преимущества в применении методов управления портфелями проектов.

Процесс управления портфелем проектов можно условно разделить на четыре части или этапа [160]: определение всего перечня проектов, анализ проектов, оптимизация портфеля и реализация портфеля (см. Рис. 5).

Рис. 5. Процесс управления портфелем проектов

Процесс управления портфелем проектов - это циклический процесс выбора и управления оптимальным набором проектно- ориентированных инвестиций, дающих максимальную полезность. В таблице 1 представлены выходы каждой части приведенного процесса:

Выходы процесса управления портфелем проектов Определение перечня проектов Сбор актуальной информации, обеспечивающей «прозрачность» портфеля проектов Анализ Анализ проектов по ключевым показателям на основании различных аналитических представлений Оптимизация Выбор оптимального портфеля проектов Реализация Выполнение портфеля проектов и отчетность о показателях его выполнения Более подробно методика реализации управления портфелями проектов приведена в третьей главе настоящей работы.

Бюджеты определяются руководством компании и являются одним из способов санкционирования определенных им стратегических целей.

auto

Эти бюджеты верхнего уровня представляют собой направления финансирования компании и определяют «оптимальный способ» распределения финансирования, необходимого для выполнения определенного объема работ. Этот подход называется бюджетированием «сверху вниз» и является одним из ключевых элементов стратегического планирования компании, но в нем всегда не хватает детализации, которая является следствием четко сформулированного плана с заданным объемом работ и детализированными бюджетами, определяемыми в процессе управления отдельными проектами или бюджетирования «снизу вверх».В такой ситуации на передний план также выходит управление портфелями проектов: оно минимизирует слабые стороны бюджетирования как «сверху вниз», так и «снизу вверх». Управление портфелями проектов увеличивает степень прозрачности стратегических целей компании посредством совершенствования коммуникаций и формирования единой структуры планирования в рамках компании в целом.

Итак, управление портфелями проектов заключается в оценке полезности для организации всей совокупности выполняемых и намечаемых к реализации проектов и сопряженных с ними рисков путем сбора, анализа и обобщения всей относящейся к проектам информации, необходимой для выработки и принятия управленческих решений. Оно также подразумевает рациональное распределение между проектами имеющихся ресурсов и оценку согласованности применяемых методов, средств и процессов управления проектами.

Для управления портфелями проектов нужна соответствующая информационная поддержка. Она осуществляется с помощью применения современного программного обеспечения для управления проектами и портфелями проектов. В программных продуктах реализованы инструменты анализа проектной информации, что дает возможность руководству организаций оценивать выгоды и риски, связанные с реализуемыми и намечаемыми к выполнению проектами.

Из теории и из практики управления известна необходимость диверсификации бизнеса. В самой идее диверсификации нет ничего нового. Уже более полувека диверсификацию считают основой финансовой стабильности предприятий. Только совершенно неграмотный консультант по финансовым вопросам порекомендует предпринимателю вкладывать все заработанные средства в какой- то один, единственный инвестиционный инструмент - акции, бонды, ценные бумаги, валюту. Точно также и управление портфелями проектов не советует, по возможности, «складывать все яйца в одну корзину», имея в виду сосредоточение всех ресурсов предприятия на одном, единственном проекте.

Как следует из самого названия данного подхода, он предполагает объединение проектов в единый портфель, которым можно управлять методами, во многом сходными с теми, что применяют для управления портфелями ценных бумаг, акций, бондов и других финансовых инструментов. Еще в 1950-е годы экономист Г. Мар- ковиц (H. Markowitz), работавший в Чикагском университете,

пришел к выводу, что применение портфельных, диверсифицированных инвестиций позволяет значительно ускорить их окупаемость и снизить риски по сравнению с разрозненными капитало- ложениями [145]. Очевидным преимуществом управления портфелями проектов является возможность анализа всей совокупности реализуемых проектов, образно говоря, с высоты птичьего полета, выявить имеющееся дублирование, правильно распределить ресурсы между проектами и отследить достигнутый прогресс в ходе их выполнения.