Техника ускорения принятия решений

Любые деловые переговоры имеют свои подъемы и спады. В связи с этим возникает вопрос: когда переводить переговоры в завершающую фазу - фазу принятия решений? Конечно же, не тогда, когда переговоры находятся на спаде. Приступать к завершающей фазе нужно тогда, когда переговоры достигают одной из своих вершин. Например, когда мы настолько исчерпывающе ответили на очень важное для нашего партнера замечание, что его удовлетворение нашим ответом очевидно (типичным комментарием собеседника в таком случае может быть- "Это обязательно нужно было выяснить"). Наш ответ следует сразу дополнить хорошим выводом и заключением типа: "Вместе с вами мы убедились, что внесение рабочих поправок в вашу деловую систему имеет для вас следующие положительные стороны: позволяет разделить прибыль и издержки производства...".

Было бы неверно думать, что партнер сохранил в памяти все аргументы, высказанные нами в ходе переговоров, что он все время мысленно участвовал в них ("присутствовал") и что запомнил все преимущества и положительные стороны предложенного нами решения. Поэтому типичным высказыванием партнера в завершающей фазе может быть: "Мне нужно еще раз все основательно обдумать". По поводу такого замечания можно сказать, что это больше выражение "переполненной головы", чем проявление нерешительности партнера.

Какие существуют методы ускорения принятия решений! Их два: прямой и косвенный.

"Прямое ускорение" принятия решения выражается в постановке вопросов к партнеру, требующих конкретного ответа. Например: "Мы будем сразу принимать решение о переводе краткосрочных кредитов в долгосроч­ные? На какой день следует назначить заседание исполнительного комитета?" Если партнер заранее не принял решение, то он обычно отвечает: "Нет, пока не нужно. Я еще должен это обдумать. Я пока не могу решить этот вопрос. Я хотел сначала посоветоваться с финансовым директором и начальником отдела капитального строительства".

Какая опасность нас подстерегает? Прямое форсирование принятия решения на переговорах, задача которого - полное решение проблемы, действительно является самым коротким путем к достижению нашей цели. Однако только в 50% подобных случаев мы слышим от нашего делового партнера "да" и в 50% случаев "нет".

"Косвенное ускорение" принятия решения позволяет привести нашего партнера к желаемой цели постепенно, посредством частичных решений. Преимущество этого метода в том, что мы можем довольно рано начать работать над достижением своей цели, снижая риск неудачи. Существуют четыре приема косвенного ускорения принятия решений.

1. Гипотетическое решение - это условное, предполагаемое, прогнози­руемое решение, чтобы партнер расслабился и привыкал к нему постепенно. Почти все люди испытывают неосознанное сопротивление, можно даже сказать страх оказаться в ситуации типа "сейчас я должен принять решение". В этой связи целесообразно по возможности говорить об условном решении. Для этого подходят следующие формулировки:

Если привлечь фирму "Мак Кинси энд копани Инк", смогла бы она реорганизовать финансовый или производственный сектор? Или предприятие в целом?

Если представить... В случае если... Предположим, что...

Этим мы ставим партнера перед конкретным, но условным решением.

2. Поэтапное решение - это предварительное или частичное решение отдельных вопросов, из которых складывается целостное представление о решении основной проблемы. Окончательный вывод партнера можно предупредить, предположив, что основное положение переговоров уже принято. Этим достигается сильное воздействие (путем внушения) на партнера в нужном нам направлении. Таким образом, мы фиксируем отдельные моменты решений еще до того, как он дал свое согласие. Такими поэтапными решениями, ведущими к желаемой цели, например, при реорганизации управленческой деятельности фирмы, являются:

определение службы, деятельность которой анализируется, пересматри­вается;

установление областей и объема работ;

определение необходимых для работы элементов;

выбор и обучение непосредственных исполнителей работы.

3. Альтернативное решение - это решение, в котором предлагаются два или несколько вариантов решения проблемы, которые все устраивают нас, независимо от того, какой из них будет принят. Действенность приема "поэтапных решений" можно усилить путем комбинирования его с техникой альтернативных решений. В этом случае мы не спрашиваем партнера: хочет ли он проводить реорганизацию существующего метода деятельности; считает ли он необходимым ознакомить руководителей своего предприятия с современной теорией управления; настаивает ли он на разработке методологии планирования.

Мы его спрашиваем: чью работу нужно перестроить - только финансово­го сектора или всей организации; предполагается ли ознакомление с современной теорией управления только директоров или также и оперативных руководителей и работников органов управления; следует ли применять новые методы планирования только в оперативных планах или же и в среднесрочных (тактических), и долгосрочных (стратегических) планах предприятия?

Важно, чтобы обе альтернативы одинаково нас устраивали. Так, шаг за шагом, с помощью поэтапных и альтернативных приемов мы добиваемся решения промежуточных задач. Это делается до тех пор, пока в "принудитель­ном", так сказать, порядке мы не ускорим принятие окончательного, нужного решения. При этом возможность натолкнуться на "нет" значительно меньше, чем при "прямом ускорении".

4. Ключевой вопрос - это переломный вопрос, который предполагает ответ на него в фазе принятия решения и может облегчить положение партнера в выработке окончательного соглашения.

А что бы вы предпочли?

К какому бы выводу вы пришли в таком случае?

Какое бы решение больше подходило для вашей организации?

В чем заключается преимущество переломного вопроса? Партнер постарается точно ответить на данный вопрос, а его мысли в это время переключатся с решения, которое ему предстоит принять, т.е. он будет временно освобожден от психологического давления ответственности. В таком состоянии ему затем будет легче принимать решение.

Все перечисленные приемы "косвенного ускорения" принятия решения продуктивны сами по себе, а эффективность их комбинаций будет намного выше. Применяя эти методы, мы заводим нашего партнера в безобидный тупик. Он углубляется в этот тупик и невольно приближается к окончательному решению. Пример такой комбинации: "Давайте представим, господин президент (гипотетическое решение), что вы познакомились с проблематикой финансирования наших металлургических предприятий. Какой комплекс решений вам больше подходит (поэтапное решение) - "Скопле" или "Смедерево" (альтернативное решение)? Что вы об этом думаете (ключевой вопрос)?"

 

Тактика принятия решений

"Если вы хотите привлечь кого-либо на свою сторону, прежде всего, убедите его в том, что вы ему друг", - это слова Авраама Линкольна. Давайте займемся теперь анализом тактики последней фазы деловых переговоров.

Окончание переговоров, так же как и их начало, безусловно, требует особого внимания. Конец выступления слушатели запоминают лучше всего. Единственное, что могут слушатели принять из какого-либо выступления, это заключение. До этого момента одно всегда накладывается на другое: слово на слово, картина на картину, одна мысль перебивает другую, но заключение остается невредимым. Значит, последние слова оказывают наиболее длительное действие на партнера.

В этой связи рекомендуется записывать и выучивать наизусть несколько последних предложений или хотя бы заключительное. Опытные деловые люди обычно обдумывают заранее две или три группы заключительных предложений, чтобы потом в зависимости от хода переговоров решить, какие из них - более мягкие или более жесткие по форме - произнести.

Очень важно отделить завершение переговоров от других ее фраз, например, с помощью таких выражений:

давайте подведем итоги;

мы подошли к концу наших переговоров.

Конечно, после этого нужно сосредоточиться на этой последней фазе. До сих пор речь шла о ряде проблем, не всегда обязательных для партнера, но настало время перейти к принятию нужных решений. Наша первоочередная задача - привести нашего партнера к цели, помогая ему преодолеть последние препятствия.

Деловые люди считают, что существует "психологически удобный момент", когда нужно переходить к действиям. Тем не менее фактом является то, что такого подходящего момента для перехода к действиям и принятия решений не существует. Опыт подсказывает, что лучше всего придерживаться аксиомы: никогда не спешить проявлять инициативу, но и не ждать "психологически удобного момента" слишком долго.

Так когда же форсировать принятие решения?

Необходимыми и достаточными условиями для вступления в завершающую фазу деловых переговоров являются следующие:

· если мы с помощью соответствующих информационных и контрольных вопросов направили переговоры к нужной цели;

· если мы привели аргументы, действенные для конкретного партнера;

· если на поставленные в ходе переговоров вопросы мы дали удовлетворяющие партнера ответы;

· если мы успешно справились с замечаниями и возражениями;

· если мы сумели установить контакт с партнером и создать благоприятную атмосферу для завершения переговоров.

Когда все эти условия выполнены, не обязательно подталкивать партнера к действиям, наоборот, он может сам предложить ускорить принятие решений.

Тот факт, что партнер не проявляет признаков готовности к принятию решений, - не причина для того, чтобы за ним не наблюдать внимательно. Действительно, по лицу бывает трудно определить, готов ли наш деловой партнер принять решение. Но здесь может оказать помощь тезис психологов о том, что никто не изменяет свою собственную позицию по собственным предложениям без внешних проявлений. Поэтому мы должны внимательно наблюдать и анализировать, что делает и что говорит наш партнер.

То есть, нужно внимательно следить за словами, сознательными и неосознанными выражениями и проявлениями нашего партнера, сделанными чаще всего в форме вопросов, как правило, после принятия решений. Пример такой реакции:

Уверены ли вы, что мы осуществим все запланированные мероприятия?

А вы будете участвовать в реализации этого проекта?

Когда можно начать работу над этим проектом?

Как обстоит дело со сроками?

Можно ли с помощью этого также...

Выигрываю ли я в этом случае...

Если в переговорах участвует несколько партнеров и один из них обращается к другому с типичным вопросом: "А что вы, коллега, думаете об этом предложении?", - то мы с определенной долей уверенности можем считать, что один из них уже принял решение.

Другой группой признаков, свидетельствующих о том, что близится конец переговоров, является изменение поведения партнера:

пребывающий в "расслабленном" состоянии партнер наклоняется вперед с выражением заинтересованности или наоборот, а также разводит или сжимает руки;

партнер проявляет знаки общей дружеской реакции;

партнер слушает наше выступление с выражением одобрения, иногда кивая головой;

он снова перелистывает наш проект, разработки, просматривает данные, подготовленные к переговорам;

меняется степень участия партнера в переговорах, темп его высказываний и участия в дискуссии. Это почти верный признак того, что он уже принял решение. Какое, он нам скоро скажет сам.

Несколько слов о наиболее распространенных тактических тонкостях, которые способствуют прояснению атмосферы окончания переговоров.

Если мы заметим, что партнер морщит лоб в поисках подходящего замечания, и убедимся, что это замечание не является действительной причиной его бездейственного поведения, то нужно попытаться "вытянуть" из него оставшиеся замечания и возражения, разумно применив технику вопросов примерно в следующем виде:

Отвечает ли уровень эффективности существующей системы управления вашим возросшим потребностям? Если нет, то каковы, по вашему мнению, недостатки введения новой организационной структуры?

В большинстве случаев таким образом мы узнаем действительную причину сопротивления нашего партнера принятию решений.

Однако следует избегать альтернативных предложений типа: "Если вы не в состоянии принять решение сегодня, можно отложить обсуждение всего проекта на неопределенное время".

 

Важно самим быть абсолютно уверенными в преимуществах поддержива­емого нами решения. Только тот, кто сам искренне убежден, может успешно убеждать других, так как "температура" слушающего нас партнера намного ниже нашей в момент выступления.

Конечно, нельзя просто прервать свое выступление - его нужно закончить какой-нибудь оригинальной фразой. Нельзя проявлять растерянности. Иногда случается, что какая-нибудь фраза нашего выступления неожиданно приносит успех. И хотя у нас в запасе есть лучшие предложения, разумно отказаться от них и проститься после неожиданной удачной фразы.

    Мы подчас просто не сможем дойти до конца переговоров, так как среди нас встречаются люди, которые, начав говорить, не могут остановиться, хотя все высказали. В таких случаях стоит помнить афоризм "Плох конец без заключения, но заключение без конца - это ужасно!"