Выполнение более значительной лидерской роли

 

Выполнение более значительной лидерской роли не является результатом или итогом какого‑то процесса, но самим процессом, который необходимо понимать – и тогда он принесет пользу.

 

 

ТЕСТ

Говорит ли ситуация на работе о том, что вам пришло время меняться?

 

 

 

Общая сумма баллов

Подсчитайте количество ваших «да», чтобы понять, говорит ли ситуация на работе о том, что вам пришло время меняться:

8–10 Ситуация на вашем предприятии сильно меняется, соответственно, и вы должны изменить свою лидерскую роль.

4–7 В вашей фирме происходят важные перемены, под влиянием которых растут ожидания от вас как от руководителя.

3 или меньше Ситуация меняется в умеренной степени; подготовьтесь к тому, что ожидания от вашей деятельности изменятся.

 

Между осознанием того, что вы начали самостоятельный переход к более значительной лидерской роли, и ощущением фактической пользы от восприятия извне вам предстоит пройти по пути куда более сложному и извилистому, чем может показаться. Подобный переход едва ли возможно представить в виде графика, устремленного вперед и вверх. Кроме того, он не склонен развиваться в рамках какой‑либо теоретической логики. Движение вперед может неоднократно чередоваться с откатами назад, однако в определенный момент, если вы уже приобрели достаточно знаний, может начаться неуклонный прогресс.

В большинстве книг о лидерстве, написанных для людей, которые хотят превратиться из человека А в человека Б, просто говорится, кем является Б, то есть как выглядит настоящий сильный лидер. Или же в них выявляются лидерские качества Б, которые помогли бы А стать сильным лидером, а затем поясняется, как А может сопоставить себя с Б. После этого описывается несколько простых тактик, благодаря которым А предположительно сможет приобрести качества Б. Но лишь немногие книги действительно помогут вам пройти через все сложности переходного периода.

Сам процесс перехода рассматривается в пятой главе. Описывая последовательность этапов, которые меняют ваши представления об А и Б, эта глава подготовит вас к сложностям, с которыми вам неизбежно придется столкнуться. Она поможет вам двигаться дальше, когда возникнут проблемы (а они обязательно возникнут), и заложить основу для выстраивания необходимых изменений. Настоящего успеха на этом пути вы достигнете тогда, когда изменения начнут происходить благодаря вашему новому видению себя, являющемуся результатом вашей деятельности.

 

Много ли общего у вас с Джейкобом? Сильно ли изменился характер вашей работы за последние несколько лет? А сеть ваших деловых связей – растет ли она, устанавливаете ли вы отношения с людьми, которые работают в сферах, не относящихся к области вашей специализации? Насколько велико ваше желание изменить свое представление о себе? Перемены в действиях и в мышлении, которые всем нам, как и Джейкобу, необходимо осуществить на пути к выполнению более значительной руководящей роли, рассматриваются в следующих четырех главах.

Вспомним известное высказывание Джека Уэлча: «Когда скорость перемен, происходящих вне компании, превышает скорость перемен внутри нее, конец близок». Прежде чем читать дальше, попробуйте оценить, в какой степени трансформации в вашей фирме требуют от вас самостоятельного перехода к более сильной лидерской позиции (см. «Тест. Говорит ли ситуация на работе о том, что вам пришло время меняться»).

 

ГЛАВА 1. РЕЗЮМЕ

 

• Чтобы стать настоящим лидером, вам нужно научиться думать как лидер.

• Ваше мышление – результат вашего прежнего опыта.

• Следовательно, единственный способ изменить свое мышление – делать что‑то новое.

• Если вы будете делать что‑то новое, а не просто думать об этом, вам будет легче понять, что такое лидерство.

• Восприятие себя извне базируется на трех «столпах»: новом подходе к выполнению своей работы (деятельность), новых связях (сеть деловых контактов) и новых способах привлечения людей к выполнению тех или иных задач (переосмысление себя).

• Стабильный рост способностей к лидерству невозможен без перемен во всех этих областях.

 

 

Глава 2

Переосмыслите свою работу

 

Когда я спрашиваю у менеджеров и других специалистов, посещающих мои занятия, кто из них принимает участие в осуществлении изменений в своих организациях, почти 90 процентов поднимают руки. Когда же я завожу речь о плодах этих усилий, большинство тех же самых менеджеров признают, что результаты оставляют желать лучшего. Инертность, сопротивление и различные глубоко укоренившиеся практики замедляют прогресс участников на каждой стадии.

Нет никаких сомнений в том, что способность руководить переменами – одна из главных компетенций настоящего лидера. Но в сегодняшней быстро меняющейся обстановке и в условиях ограниченности ресурсов многие из нас тратят все усилия на выполнение своих текущих рабочих обязанностей. У нас не только почти не остается времени подумать об общем состоянии дел в компании, нам также трудно заметить появление новых трендов и выкроить время, чтобы разработать стратегию будущего развития. Вот почему большинство менеджеров, которых я опрашивала, сообщили, что повседневные аспекты их работы отнимают у них слишком много времени.

Одна из моих студенток, обучавшаяся по программе подготовки магистров делового администрирования для руководителей, недавно сказала мне: «Я знаю, что мне следует уделять больше времени размышлениям о стратегии развития моей компании, но все мои коллеги уделяют максимальное внимание текущим делам, и я не хочу отставать от них в этом отношении». Когда я спросила, какой выход в этой ситуации она могла бы найти, ей было трудно дать четкий ответ. Моя студентка считала, что ее вклад ограничивается ответами на многочисленные запросы клиентов, которые она даже не пыталась каким‑либо образом систематизировать, и не задумывалась над тем, каким делам следует отдать приоритет. Она не осмеливалась заняться всем эти потому, что все вокруг нее выполняли лишь свои повседневные обязанности.

Что значит стратегический подход к работе? В сущности, стратегия подразумевает понимание того, чем именно нужно заняться (когда нашего внимания требуют несколько вопросов), как это нужно делать и почему. К сожалению, большинство из нас привыкло так выполнять свою работу, что на подобные размышления почти не остается времени.

 

РИС. 2–1