Достижение стратегического соответствия

Достижение стратегического соответствия

При стратегическом планировании цепи поставок наиболее сложным является достижение стратегического соответствия стратегии цепи поставок с бизнес-стратегией организации.

Стратегия цепи поставок, согласованная с бизнес-стратегией, имеет четыре основных компонента:

§ достижение согласования с бизнес-целями на основе видения и руководящих принципов;

§ достижение согласования с рынком на основе эффективной сегментации потребителей;

§ определение стратегического ответа, используя для этого соответствующие предложения потребителям в виде предоставляемых услуг, выбранных на основе анализа затрат на обслуживание;

§ формулирование стратегического ответа в параметрах того, как действует цепь поставок.

Видение цепи поставок имеет четыре составляющих (рис. 2.3):

1) общий контекст, в рамках которого действует конкретная организационная единица (вклад каждой единицы); 

2) определение бизнеса (границы конкретного бизнеса определяются потребительскими запросами, технологией и географией);

3) отличительная область компетенции – то, что организация делает лучше всего, то, что конкурентам труднее всего превзойти или копировать;

4) индикаторы будущего.

Важность наличия видения с четко сформулированными результатами не следует недооценивать, поскольку это ключ, помогающий получить эффективную операционную стратегию.

Критически важным шагом является разработка руководящих принципов на основе видения. Эти принципы должны включать результаты, предусмотренные видением бизнеса. Например, ориентация на бизнес, сегментирование, понимание масштабов затрат, интегрированные операционные стратегии.

Согласованная с бизнес-целями стратегия цепи поставок может являться основой для определения сфер ответственности и требования по сотрудничеству с партнерами, разработки оптимальной по затратам конфигурации цепи поставок, которая способна обеспечить доставку потребителю предназначенного для него предложения о ценности.

При разработке стратегии важным является согласование стратегии цепи поставок с рынком. Для этого необходимо понять, как функционирует рынок и как не его динамику влияет поведение потребителей; сформулировать предложения потребителям в соответствии с их запросами, тем самым предоставлять необходимую для них ценность. Это гарантирует необходимые уровни обслуживания потребителей и снижает вероятность как избыточного, так и недостаточного обслуживания. Достижение согласованности с рынком позволяет избежать одну из основных ловушек - одинаковое отношение ко всем потребителям, что возможно, если основное внимание уделяется снижению затрат.

 

Понимание возможностей цепи поставок

Сегодня управление цепями поставок имеет возможности, не ограничивающееся только затратами. По мере того как организации все больше рассматривают цепи поставок в качестве источников конкурентного преимущества, их внимание все больше уделяется тому, чтобы создать конфигурации цепи поставок так, чтобы они оказывали влияние на различные рычаги, обеспечивающие получение компанией ценности. То есть цепи поставок привязываются к общей стратегии и к ее потенциалу создавать ценность и другими способами, а не только за счет снижения затрат.

Цепи поставок необходимо создавать так, чтобы они могли влиять на основные рычаги, обеспечивающие получение ценности, например, для акционеров (рис. 2.7). В идеале желательно иметь возможность оказывать воздействие на все рычаги одновременно, на практике такое вряд ли возможно.

 

Стратегии управления затратами

Стратегия оптимизации логистики

В отличие от стратегий цепи поставок, ориентированных на повышение доходности, стратегия оптимизации логистики в общей модели ценности использует, прежде всего, рычаг затрат. Эта стратегия фокусируется на снижении общих затрат цепи поставок, позволяя получить более высокую маржу и снижать цены продаж.

Низкие затраты предоставляют более высокую гибкость при установлении цен.

Уделяется внимание политике постоянного совершенствования и повышения эффективности.

Планы дистрибьюции и производства

Планы распределения охватывают планирование складских мощностей, отгрузки, транспортировки.

Планы мощностей – это часть планов распределения, которые можно отнести к стратегическому планированию. Они включают планирование:

§ пространства;

§ расположения складских зон;

§ работы персонала;

§ системы грузопереработки.

Планирование отгрузки – это центральная часть тактических планов распределения. Оно включает календарное планирование складских работ, графики получения грузов, сбора (комплектации) заказов, планирование загрузки транспортных средств и последовательности отгрузки. Для планирования и управления этими процессами могут использоваться информационные системы управления.

В производстве различают технико-экономическое и оперативно-производственное планирование.

Технико-экономическое планирование производства – это планирование развития техники, организации и экономики промышленного предприятия в их неразрывной взаимосвязи. Основные показатели:

· объем выпуска ГП;

· номенклатура ГП

· фондоотдача;

· планируемая прибыль;

· производительность труда;

· количество новых видов продукции.

Оперативно-производственное планирование – планирование организации производственных процессов, задачей которого является обеспечение равномерного выполнения плана выпуска готовой продукции. В процессе ОПП выполняется:

· расчет и установление заданий производственным подразделениям по выпуску определенных изделий;

· расчет и установление нормативов движения производства (нормативы заделов, периодичность, величина партии деталей);

· расчет и установление календарных графиков, определяющих порядок, последовательность и сроки изготовления продукции на каждой стадии производства.

ОПП по месту его выполнения подразделяется на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое ОПП направлено на обеспечение равномерной работы основных цехов. Исходная база – календарный план и портфель заказов предприятия. Задачи МОПП:

· разработка оперативно-календарных нормативов;

· взаимная увязка содержания и сроков календарных планов цехов и общезаводских служб;

· составление и выдача цехам квартальных и месячных календарных планов;

· текущее регулирование производства;

· оперативный учет и диспетчирование выполнения календарного плана цехами.

Внутрицеховое ОПП направлено на обеспечение равномерной работы участков и рабочих мест цеха. Задачи ВОПП:

· уточнение месячной программы цеха;

· распределение работ по отделениям и участкам;

· составление и выдача участкам календарных планов-графиков и заданий по каждому рабочему месту;

· оперативный учет и диспетчирование выполнения календарного плана участками.

Планирование производства зависит от типа производства, табл.3.1. Тип производства зависит от специализации предприятия, что связано с масштабом выпуска ГП, устойчивостью номенклатуры выпускаемой продукции (чем устойчивее, тем реже изменяется технологический процесс, приспособлением и оснасткой, чем постояннее применяемые МР, состав поставщиков, тем реже пересматривается программа производства).

Существует поточный тип организации производства. Признаки:

· пооперационная специализация рабочих мест;

· единый расчетный ритм выполнения операций;

· непрерывная подача промежуточного продукта;

· закрепленные за рабочим местом предметы труда;

· размещение рабочих мест в последовательном порядке.

В табл.3.2 представлена классификация форм поточного производства.

Характеристика систем планирования производственного процесса представлена в табл.3.3.

     По каждому заказу составляется объемно-цикловой график, в котором указываются цехи-исполнители и сроки выполнения заказа (рис.3.8). По графику определяется общий цикл выполнения заказа. По графику рассчитывается месячная программа (оперативный план) каждого цеха с указанием номера заказов, наименования и количества деталей, трудоемкости, сроков запуска и выпуска деталей.

 

5) Связность планирования функциональных областей бизнеса цепи поставок

На рис. 3.9 показано взаимодействие процессов планирования функциональных областей логистики, маркетинга, продаж.

Центральное место, как видно по рис.3.9, занимает процесс планирования продаж и операций. Методика S&OP представляет структуру, процесс и инструменты, помогающие добиваться эффективного интегрирования плана продаж в другие процессы планирования и исполнения, действующие в организации.

Суть состоит в том, что главный управляющий бизнес-процессами должен примерно раз в месяц встречаться со своими подчиненными (обычно это персонал отделов продаж, производства, маркетинга, разработки дизайна продукции, финансов, а также зачастую снабжения и кадров), чтобы:

§ Проанализировать эффективность продаж, производства (или закупки) и уровень складских запасов за последний период;

§ Проанализировать вопросы, связанные с обслуживание клиентов;

§ Проанализировать уточненные технические планы на краткосрочную и среднесрочную перспективу;

§ Принять соответствующие этому уровню менеджмента решения, которые будут иметь силу для всех функциональных отделов.

Методика направлена на то, чтобы уточнить и проработать план продаж и основной производственный график. Однако эти действия не являются фундаментальными в концепции S&OP. Наибольшая эффективность достигается при наличии сводного плана. Планировщики разрабатывают детальный план и обсуждают его с отделами продаж, производства и дистрибуции, а затем он представляется в виде развернутого набора цифр и решений, требующих принятия. Особенно важна роль идущих снизу вверх составляющих планирования, навстречу которым сверху вниз идут решения, принимаемые на собраниях S&OP.

Работа над совместными планами снижает риск принятия скрытых решений. Работа по методике S&OP позволяет решить проблему коммуникации между отделами, поскольку все работают по одному плану.

Цели совместного планирования показаны на рис. 3.10.

Критически важными для эффективного планирования потока товаров в рамках организации и связанными друг с другом элементами являются:

§ Основные узкие места производства, уменьшающие пропускную способность или снижающие уровень сервиса;

§ Потребности управления распределенными запасами;

§ Стратегия производства;

§ Первичные факторы эффективности производства (факторы, влияющие на показатели затрат при производстве);

§ Первичные факторы эффективности грузоперевозок;

§ Закупка материалов;

§ Ключевые показатели уровня обслуживания клиентов.

Для каждого из этих элементов необходимо определить следующее.

1) Практическое соображение самого общего характера: у решений большего масштаба влияние сильнее, чем у решений более мелкого масштаба. Стратегические решения сильнее тактических, тактические - сильнее операционных.

2) Набор решений относительно основного производственного плана-графика (какой объем каждого вида продукции мы собираемся произвести (или произвели) и когда) задает условия для большинства остальных операций: управления запасов, обслуживания клиентов, набора сотрудников, определение объемов продукции для распределения.

3) Обращать внимание на решения, сглаживающие разрывы функциональных отделов: как распределение воздействует на производство? Как пиковый спрос конца квартала воздействует на операции?

4) Усовершенствованное прогнозирование. Но это работает, если прогнозирование до этого было хуже.

5) Операции, связанные с внешними местами хранения продукции, стоят намного больше, чем это представляет себе большинство менеджеров.

6) Оптимизация запасов сильно сказывается на эффективности, если представление о запасах достаточно слабое, не точное.

 

Тема 4. Особенности интегрированного планирования в цепях поставок

Суммарное видение планов цепи поставок. Препятствия интеграции планов в цепи поставок. Процесс интегрированного планирования. «Эффект хлыста» и задача интеграции планов.

 

1) Суммарное видение планов цепи поставок

Проблема интеграции планирования тесно связана с вопросом поддержания правильного баланса между централизацией и децентрализацией планирования. Централизация позволяет легче принимать высокоинтегрированные оптимизированные решения, однако перенос ответственности за производственные решения в места непосредственного осуществления производственной деятельности ведет к тому, что эти решения выполняются с большим энтузиазмом, то есть людям требуется ощущение контроля, своего вклада в общий план, - чтобы выполнять этот план с желанием.

Существует четыре способа интеграции планирования, в рамках которых находятся компромиссные решения между централизацией и децентрализацией, табл. 4.1.

Оптимальная интеграция – наиболее комплексный метод планирования. Идея состоит в едином планировочном процессе, который сводит воедино все релевантные данные и ресурсы и создает план, одновременно и рационально отражая всю информацию.

Последовательная интеграция – это такая степень планировочной интеграции, при которой некоторые решения принимаются как часть одного процесса, а затем эти же решения служат ограничениями для других процессов планирования. Встречается довольно часто. 

Последовательное планирование используется:

а) в случае, когда создается основной производственный план-график, после чего для каждой создаются производственной ячейки детальные графики с целью реализации основного графика. Хорошо работает в организационном иерархическом планировании. Этот подход показан на рис.4.1.

б) для планирования логистики, дистрибьюции и производства. Схема (рис. 4.2) отражает современные предположения, что система ERP может быть базой данных о трансакциях, на основе которых будут строиться планы. Эта система предполагает, что основную работу по планированию станут выполнять модели математической оптимизации на трех уровнях: стратегии, планирования и составления планов-графиков.

в) для согласования графика производства предприятия-производителя и графика производства у поставщика. При этом график последнего подчиняется графику производителя.

Один из острых вопросов последовательных процессов планирования с совмещением планов.

Обычно предлагается вариант, показанный на рис. 4.3а. Но даже при последовательном планировании этот вариант (прямое наложение одного плана на другой) не всегда подходит. Вместо простого арифметического сложения планов они должны быть совмещены естественным образом через реально принятые решения о ресурсах, рис. 4.3б, на котором вместо выравнивания основного графика относительно производственного плана учитывается, для производства каких объемов тех или иных продуктов имеются производственные мощности, материалы, рабочая сила. С учетом этих условий грамотно составленный основной производственный план-график будет приближенным к производственному плану, но никогда не будет совпадать с ним.

Проблемы совмещения должны тщательно продумываться всякий раз при наличии многих планов. Если предприятие хочет минимизировать количество планов (а это оправдано в конкретных условиях), предпочтительным шагом будет комбинирование планов (рис. 4.3в).

Совместная интеграция встречается в различных условиях. Например, S&OP – это коллективный процесс, протекающий, как правило, в масштабах одного предприятия; изготовитель и продавец согласовывают план пополнения запасов. Формы совместного планирования:

§ Совместное принятие решений;

§ Переговоры;

§ Составление и поддержание общих документов;

§ Двунаправленный общий доступ к данным;

§ Однонаправленный общий доступ к данным (по сути то же, что и 4 способ интеграции – через открытый доступ).

Участники совместного планирования соглашаются лишь работать вместе (отличие от первых двух способов), а составление общих планов при этом желательно, но не обязательно.

Интеграция через открытый доступ.

Особое значение имеет наличие доверия. Передавая данные и/или план необходимо доверять получателю, необходимо быть уверенным, что план и данные принесут пользу предприятию или цепи поставок, не будут переданы конкурентам или полностью проигнорированы.

 

2) Препятствия интеграции планов в цепи поставок

Для успешного интегрированного планирования необходимо «навести порядок в своих домах».

Благодаря Интернету и другим средствам связи совместное планирование (3) может вплотную приблизиться к оптимизации (1). Однако наличие технологии – не гарантия интеграции планов.

Несмотря на то, что необходимые технологии есть, интегрированное планирование в цепях поставок встречается очень редко. Участники цепи поставок могут составлять интегральные планы, если будут испытывать больше доверия. Могут планировать центры цепи поставок третьих сторон, стоящие над ежедневными текущими операциями. Однако такая интеграция планирования всегда будет ограниченной, так как наши поставщики и клиенты должны поддерживать взаимоотношения не только с нами, но и нашими конкурентами. Совместное планирование цепи поставок никогда не приведет к полной унификации планов.

К поставщикам и клиентам нет полного доверия, так как мы с ними конкурируем за более выгодные цены. Это будет всегда, поэтому доверие за пределами предприятия всегда будет ограниченным. Очень большой вред доверительным отношениям наносит практика «обратных» аукционов.

Еще одна спорная область, касающаяся совместного планирования цепи поставок, – это борьба за контроль над самим процессом и самой информацией.

Наличие указанных препятствий подводит к пониманию планирования в цепи поставок как набора полицентричных и децентрализованных процессов. Немногие готовы передавать планирование другим - планирование слишком важно для большинства предприятий.

 

3) «Эффект хлыста» и задача интеграции планов.

Одна из проблем цепей поставок с многочисленными запасами - небольшие изменения спроса на конечном рынке при обратном прохождении цепочки усиливаются и искажаются. Это «эффект кнута» (или «хлыста»), или эффект Форрестера (проф. Массачусетского технологического ун-т, первый определивший его). Этот эффект является причиной скрытых издержек цепи поставок в целом.

Эффект Форрестера состоит в следующем: если цепочка поставок включает несколько компаний, действующих независимо друг от друга и с минимальными обменом информацией, то, скорее всего, даже небольшие изменения требований конечного потребителя приведут к усилению спроса при движении снизу вверх, рис.4.5. Причина, главным образом, состоит в том, что независимые запасы каждого отрезка цепи поставок работают как буферы, искажающие и усиливающие требования, срывая реальный спрос от поставщиков, находящихся в верхней части цепи.

Важнейшая причина, усиливающая эффект кнута, - отсутствие координации между покупателями и продавцами на протяжении всей цепи. Неправильно истолковывают увеличение объема заказа, не знают причин, думают, что и дольше будет рост и т.д.

Необходимо: строгая (жесткая) координация, синхронизация (это ведет к снижению объема запасов) и постоянный обмен информацией между компаниями и подразделениями и структурными единицами в пределах одной компании, уменьшение числа инстанций, ответственных за принятие решений. Управление запасами поставщиком, быстрое реагирование, совместное планирование.

 

Тема 5. Планирование в ракурсе операционных стратегий и стратегий управления спросом и предложением

Тактическое планирование: синхронизация прогноза спроса, плана продаж, плана дистрибьюции с контуром производственного планирования. Особенности планирования в зависимости от операционной стратегии и стратегии управления спросом. Приемы планирования в контексте операционных стратегий.

 

1) Тактическое планирование: синхронизация прогноза спроса, плана продаж, плана дистрибьюции с контуром производственного планирования

 

На рис. 5.1 дан пример процесса планирования, представленного в виде карты процесса (схема плавательных дорожек). Здесь показан список всех участников процесса планирования сверху вниз, а затем каждый этап процесса представлен на той или иной «дорожке» (соответствующей участнику, который отвечает за выполнение этого этапа) – слева направо на схеме.

Как должно быть построено планирование потока на предприятии? Начать необходимо начать с самых важных, осевых решений, фундаментальных для потока товаров. На рис. 5.2 представлена осевая диаграмма для компании-изготовителя. Сначала определяются с тем, что необходимо сделать, какие решения усиливают эффективность и помогают устранить главные причины неэффективной работы. Все что связано логически, планируется вместе (они связаны осью). Оси не включают периферийные решения, то есть не столь критичные решения.

Точки усиления эффективности в разных компаниях могут быть разными. Может быть несколько общих:

А) у решений большего масштаба влияние сильнее, чем у решений масштаба более мелкого. Стратегические сильнее тактических, тактические – операционных.

Б) Набор решений относительно основного плана-графика задает условия для большинства остальных операций - запасы, обслуживание клиентов, набор сотрудников, объемы отгрузки дистрибьюторам и т.д. Это сердцевина решений.

В) Решения, сглаживающие разрывы функциональных отделов. Как распределение скажется на производстве.

Г) Усовершенствование прогнозирования.

Д)Внешнее хранение часто стоит дороже, чем предполагают большинство менеджеров.

Е) Оптимизация запасов не сильно скажется на эффективности, если представления о запасах достаточно точны (экономия может быть мала). Эффект будет только если политика управления запасами достаточно слабая.

 

2) Особенности планирования в зависимости от операционной стратегии и стратегии управления спросом

Достижение стратегического соответствия

При стратегическом планировании цепи поставок наиболее сложным является достижение стратегического соответствия стратегии цепи поставок с бизнес-стратегией организации.

Стратегия цепи поставок, согласованная с бизнес-стратегией, имеет четыре основных компонента:

§ достижение согласования с бизнес-целями на основе видения и руководящих принципов;

§ достижение согласования с рынком на основе эффективной сегментации потребителей;

§ определение стратегического ответа, используя для этого соответствующие предложения потребителям в виде предоставляемых услуг, выбранных на основе анализа затрат на обслуживание;

§ формулирование стратегического ответа в параметрах того, как действует цепь поставок.

Видение цепи поставок имеет четыре составляющих (рис. 2.3):

1) общий контекст, в рамках которого действует конкретная организационная единица (вклад каждой единицы); 

2) определение бизнеса (границы конкретного бизнеса определяются потребительскими запросами, технологией и географией);

3) отличительная область компетенции – то, что организация делает лучше всего, то, что конкурентам труднее всего превзойти или копировать;

4) индикаторы будущего.

Важность наличия видения с четко сформулированными результатами не следует недооценивать, поскольку это ключ, помогающий получить эффективную операционную стратегию.

Критически важным шагом является разработка руководящих принципов на основе видения. Эти принципы должны включать результаты, предусмотренные видением бизнеса. Например, ориентация на бизнес, сегментирование, понимание масштабов затрат, интегрированные операционные стратегии.

Согласованная с бизнес-целями стратегия цепи поставок может являться основой для определения сфер ответственности и требования по сотрудничеству с партнерами, разработки оптимальной по затратам конфигурации цепи поставок, которая способна обеспечить доставку потребителю предназначенного для него предложения о ценности.

При разработке стратегии важным является согласование стратегии цепи поставок с рынком. Для этого необходимо понять, как функционирует рынок и как не его динамику влияет поведение потребителей; сформулировать предложения потребителям в соответствии с их запросами, тем самым предоставлять необходимую для них ценность. Это гарантирует необходимые уровни обслуживания потребителей и снижает вероятность как избыточного, так и недостаточного обслуживания. Достижение согласованности с рынком позволяет избежать одну из основных ловушек - одинаковое отношение ко всем потребителям, что возможно, если основное внимание уделяется снижению затрат.