Учет проблем и отчетность по ним

 

Как уже говорилось, проблемы нужно фиксировать как задачи и выделять в собственный тип. Для визуализации проблем обычно используют розовые и красные карточки или стикеры (рис. 20.2). Дата начала, дата окончания, ответственный сотрудник, описание проблемы и ссылки на заблокированные задачи и пользовательские запросы – вот минимальный набор требований к визуализации проблем (рис. 20.3).

 

Рис. 20.2. Доска, на которой показано несколько блокирующих проблем, влияющих на различные функции

 

Рис. 20.3. Кумулятивная диаграмма потока с наложенным графиком проблем

 

Полезными для учета могут оказаться также трудозатраты по решению проблемы, история назначения сотрудников, информация о пути эскалации проблемы, предполагаемое время разрешения, оценка негативного влияния и предлагаемые варианты устранения первопричин, препятствующие повторному возникновению проблемы.

Хотя розовые карточки на доске наглядно демонстрируют, сколько задач заблокировано на данный момент, полезно также фиксировать проблемы и сообщать о них иными способами. Кумулятивная диаграмма потока с указанием количества заблокированных задач – хороший визуальный индикатор возможностей организации по оперативному решению проблем.

Тренд по количеству заблокированных задач показывает, насколько компания развила способность к анализу и устранению первопричин – умению ликвидировать вариации с особыми причинами. Табличная форма отчета о текущих проблемах, назначенных сотрудниках, статусе, предполагаемой дате решения проблем, затронутых задачах и потенциальном негативном влиянии на бизнес тоже может оказаться полезной в крупных проектах.

Такие отчеты следует готовить к операционному обзору, на котором выделяют время для обсуждения возникновения и становления возможностей организации в области управления проблемами и их решения, а также анализа и устранения первопричин. Организация должна понимать вред избыточной нагрузки, возникающей из‑за блокирующих проблем. Это позволит принимать объективные решения о возможностях совершенствования и осознать вероятные преимущества инвестирования в устранение первопричин для предотвращения вариаций с особыми причинами.

 

Выводы

 

• Канбан‑системы должны иметь особый тип задач – «проблема», который используется для учета проблем, блокирующих другие задачи, создающие ценность для потребителей.

• В обиход вошло использование розовых или красных стикеров на стене карточек для визуализации проблем.

• Розовые карточки прикрепляются к заблокированным задачам.

• Способность организовать эффективный процесс идентификации и устранения проблем необходима для поддержания равномерности потока.

• Заблокированные задачи и проблемы – это не бутылочные горлышки. Их нужно считать вариациями с особыми причинами, а не ресурсами ограниченной мощности или ресурсами с ожиданием доступа.

• Управление проблемами должно стать главной темой ежедневных встреч команд.

• Своевременная эскалация проблем – неотъемлемая часть умения управлять ими.

• Правила эскалации должны быть четко определены и задокументированы, а члены команд – иметь к ним доступ.

• Правила эскалации гораздо эффективнее, если совместно разработаны всеми подразделениями, участвующими в цепочке создания ценности.

• Проблемы должны фиксироваться электронно.

• Отчеты на основе электронных данных облегчат повседневное управление проблемами и их решение в крупных проектах.

• Использование кумулятивной диаграммы потока с наложенным графиком проблем позволяет визуализировать развитие способностей к управлению проблемами и их решению и к анализу и устранению первопричин.

 

Благодарности

 

Каждая изданная книга – это результат серьезных усилий по координации и управлению проектом, в которое вовлечена целая команда, и роль автора здесь ограниченна. И эта книга не вышла бы в свет без упорного труда Дженис Линден‑Рид и Вики Роулэнд. Я хочу сказать им спасибо за безграничное терпение и настойчивость, благодаря которым рукопись попала в печать несмотря на жесткий дедлайн (и высокие расходы из‑за отсрочки).

Хотелось бы также упомянуть Дональда Рейнертсена, который предложил попробовать Канбан и предоставил площадку для публичного выступления по этому поводу. Спасибо ему за теплые слова в предисловии и за создание жизнеспособного сообщества в Lean Software & Systems Consortium.

Я благодарю Карла Скотлэнда, Джо Арнольда, Аарона Сандерса, Эрика Уиллеке, Криса Шинкла, Олава Маассена, Криса Мэттса и Роба Хэтэуэя. Энтузиазм этих ранних последователей Канбана привел к созданию процветающего ныне сообщества и вирусному распространению этого метода по всему земному шару. Без их поддержки на мою рукопись не было бы спроса, а Канбан остался бы малоизвестным методом, применяемым в нескольких компаниях на северной части Тихоокеанского побережья США. Никто не знал бы о прекрасном новом подходе, который теперь взят на вооружение командами по всему миру – от стартапов из пяти человек в Камбодже до нидерландских страховых агентств с трехсотлетней историей, от крупных нефтяных компаний в Бразилии до поставщиков‑аутсорсеров в Аргентине, а также медиакомпаний в Лондоне, Лос‑Анджелесе, Нью‑Йорке и по всему миру. Усвоение Канбана – это свершившийся факт, и он не стал бы реальностью, если бы не случайная встреча специалистов в августе 2007 года в Вашингтоне на конференции Agile 2007.

Эта книга не была бы такой интересной и полезной без тщательно продуманных комментариев и конструктивных отзывов многих рецензентов. Особенно я хотел бы отметить Дэниэла Ваканти, Грега Бруэма, Кристину Скаскив, Криса Мэттса, Брюса Маунта, Норберта Винкларета и Дженис Линден‑Рид. Все они написали рецензии на первые версии рукописи, что привело к ее существенной реструктуризации. В результате книга стала гораздо лучше: ее проще читать и понимать и она дольше останется важным инструментом для сообщества.

Также в ходе создания этой рукописи – с 2009 по 2010 год – многие члены сообщества делились своими отзывами и предлагали поправки, которые я внимательно анализировал. Благодарю Джима Бенсона, Маттиаса Болена, Джошуа Кериевски, Криса Симмонса, Денниса Стивенса, Арне Роока, Маттиаса Скарина, Билла Барнетта, Олава Маассена, Стива Фримена, Дерика Бейли, Джона Хейнца, Лилиан Нийбур, Си Алхира, Сиддхарту Говиндараджа, Расселла Хили, Бенджамина Митчелла, Дэвида Джойса, Тима Уттормарка, Аллана Келли, Эрика Уиллеке, Алана Шэллоуэя, Элиссон Вейл, Максуэлла Килера, Гильерме Аморина, Рени Элизабет Пиль‑Фриис, Ниса Хойста, Карла Скотлэнда и Роберта Хэтэуэя.

Хочу сказать спасибо и своему неутомимому офис‑менеджеру Микико Фуджисаки, которая заправляет делами в компании David J. Anderson & Associates и без которой у меня так и не нашлось бы времени написать эту книгу.

Мой старый друг и коллега Пуджан Рока любезно предложил проиллюстрировать обложку. Пуджан – талантливый художник комиксов и автор двух значительных книг о менеджменте. Больше узнать о нем и его публикациях можно на сайте http://www.pujanroka.com/.

Сообщество с таким энтузиазмом встретило мою работу о Канбане, что последовали предложения перевести ее на другие языки. Я хотел бы поблагодарить Жана Пиккара де Мюллера, Андреа Пинту, Эдуардо Бобсина, Арне Роока, Маса Маэда и Хироки Кондо, которые уже работают над французским, португальским (в бразильском варианте), немецким, испанским и японским переводом. Уверен, что их усилия будут способствовать распространению Канбана по всему миру, расширению сообщества и росту энтузиазма по поводу этого метода в различных регионах.

Я хотел бы выразить признательность Николь Кохари, Крису Хефли, Дэвиду Джойсу, Томасу Бломсету, Джеффу Паттону и Стиву Риду – они поделились иллюстрациями, использованными в этой книге.

Наконец, я хочу поблагодарить своего друга Драгоша Думитриу, который теперь работает в Avanade, и свою команду Corbis: Даррена Дэвиса, Ларри Коэна, Марка Гротте, Доминику Деграндис, Троя Мадженниса, Стюарта Коркорана, Рика Гарбера, Кори Ладаса и Дайану Коломиец. Без этих людей Канбан бы не состоялся. Их усилия по внедрению и использованию этого метода создали основу для примеров и историй, на которых мы учились и в итоге видоизменяли и адаптировали решения для новых, более сложных ситуаций. Без них не было бы книги, сообщества, растущего числа довольных потребителей, имеющих возможность регулярно и быстро получать высококачественные программы в нужное время и в нужном месте, с определенной гибкостью и в соответствии со спросом их отрасли и пользовательской базы.

Наше путешествие в Канбан продолжается, и я надеюсь, что эта книга убедила вас принять в нем участие.

 

Дэвид Андерсон

В процессе популяризации Канбана где‑то в Европе, апрель 2010 года

 

 

Об авторе

 

Дэвид Андерсон – основатель учебных заведений Lean Kanban University и David Anderson School of Management, помогающих руководителям и менеджерам добиваться лучших результатов с помощью передовых методик. Он создатель Ассоциации руководителей agile‑проектов (Agile Project Leadership Network, APLN), один из отцов Lean Software and Systems Consortium и модератор нескольких онлайн‑сообществ по бережливому и гибкому программированию.

У Андерсона 30‑летний опыт работы в технологичных компаниях. Он внедрял гибкие методы управления в таких компаниях, как Motorola и Microsoft.

Дэвид был первым, кто использовал Канбан в разработке ПО, – в 2005 году.

 

Эту книгу хорошо дополняют: