Sears, который так и не расправил плечи

Мало смешного было в том, что один из главных конкурентов Walmart, почтенный 120-летний Sears, Roebuck & Company, уничтожил сам себя, приняв решение, прямо противоположное взрывной социализации производства и дистрибуции Walmart. Они выстрелили себе в голову, установив у себя внутренний рынок.

Sears Holdings Corporation сообщила о потерях около 2 миллиардов долларов в 2016 году и около 10,4 миллиардов долларов всего с 2011 года (2011 год был последним годом, когда бизнес получал прибыль). Весной 2017 года волна закрытия его магазинов была в самом разгаре: Sears закрыла еще 150 магазинов, в дополнение к 2125 уже закрытым с 2010 года (более половины своей сети) — и публично признала «существенные сомнения» в том, что сможет работать дальше. Те её магазины, которые пока открыты (часто с забитыми окнами), имеют внутри себя отвратительную атмосферу запустения позднесоветской розницы: протекающие потолки, неработающие эскалаторы, гектары пустых полок — и проходы, хаотически заваленные картонными коробками, как с товаром, так и пустыми... Совершенно новый черный кроссовок 41 размера одиноко валяется на земле без коробки, его напарника нет ни на полке, ни в кладовке... Сотрудники, какие ещё остались, завешивают простынями заброшенные секции, чтобы не показывать их покупателям.

Компания, безусловно, пострадала и от других проблем, как и многие обычные офлайн-магазины пострадали и от дискаунтеров, таких как Walmart, и от онлайн-ритейлеров, таких как Amazon. Но и деловая пресса, и десятки очень грустных бывших руководителей Sears согласны в том, что главной причиной болезни Sears стало катастрофическое решение председателя и генерального директора компании Эдварда Ламперта разделить различные подразделения компании на конкурирующие бизнес-единицы: создать внутренний рынок.

С точки зрения правоверного капиталиста этот шаг выглядит оправданным. Как руководители бизнеса не устают нам повторять, свободный рынок —источник всех богатства в современном обществе. Конкуренция между частными компаниями — основная движущая сила инноваций, производительности и роста. Жадность —это хорошо, согласно часто цитируемой императиве Гордона Гекко из фильма «Уолл-стрит». Поэтому можно понять людей, когда они задаются вопросом: если рынок действительно так эффективен и продуктивен, как о нём говорят, то почему все компании до сих пор не приняли рынок в качестве внутренней модели?

Ламперт, либертарианец и поклонник идеологии эгоистического невмешательства русского-американской романистки Айн Рэнд, в молодости подрабатывал на складах, а потом, с помощью магии «Голдман-Сакса», дослужился до управления инвестиционным фондом в 15 миллиардов долларов к 41 году. Этого вундеркинда называли «Стивом Джобсом от инвестиционного мира». В 2003 году управляемый им фонд ESL Investments взял на себя банкротную сеть дискаунтеров K-mart (открывшуюся в том же году, что и Walmart). Год спустя он сделал ставку на выкуп за 12 миллиардов долларов стагнирующей (но отнюдь не депрессивной) Sears.

Поначалу стратегия безжалостного, смертоубийственного сокращения расходов и увольнений, привычная после таких покупок, действительно помогала облегчить судьбу объединенного Kmart-Sears (сейчас известного как Sears Holdings). Но идея Ламперта вышла далеко за рамки стандартных корпоративных баек о слияниях, поглощениях и отрубании непрофильных активов. Ламперт собирался провести в Sears грандиозный эксперимент над свободным рынком, чтобы показать, что его невидимая рука превосходит центральное планирование, типичное для любой фирмы.

Он провёл коренную реструктуризацию компании, разделив её на 30, а затем 40 различных подразделений, которые должны были конкурировать друг с другом. Вместо сотрудничества, как в обычной фирме, такие подразделения, как отделы одежды, инструментов, бытовой техника, отдел кадров, IT-служба и брендинг, по сути, были принуждены работать как автономные предприятия, каждое из которых имело своего президента, совет директоров, директора по маркетингу — и свой отчёт о прибылях и убытках. В серии интервью 2013 года журналистка Bloomberg Businessweek Мина Кимс опросила около сорока бывших топ-менеджеров Sears. Вот как они описывают айнрэндовский подход Ламперта: «Если бы руководителям компании велели действовать эгоистично, — утверждал он, — они управляли бы своими подразделениями рационально, повышая общую производительность».

Он также считал, что новая структура, называемая Sears Holdings Organization, Actions and Responsibilities, или SOAR, улучшит качество внутренних данных и тем самым даст компании преимущество, сродни тому, как статистик Пол Подеста использовал нетрадиционные метрики в бейсбольной команде Oakland Athletics (прославилась по книге, а позже по фильму с Брэдом Питтом, «Moneyball»). Продолжит Ламперт тем, что возьмёт Подесту в совет директоров Sears и наймёт Стивена Левитта (соавтора популярного неолиберального экономического бестселлера «Фрикономика»), в качестве консультанта. Ламперт был истово верующим. Кажется, ему забыли выдать шпаргалку о том, что история о всемогуществе свободного рынка должна была быть только сказкой, которую рассказывают, чтобы пугать маленьких детей, и которую не воспринимает всерьёз ни один исполнительный директор.

А посему, если отдел одежды хотел воспользоваться услугами IT или отдела кадров, им пришлось заключать договоры с ними — или же использовать внешних подрядчиков, если это улучшит финансовые показатели своего подразделения. Независимо от того, улучшит ли это работу компании в целом. Кимс рассказывает историю, как широко известный бренд бытовой техники Kenmore, принадлежащий Sears, был разделен между подразделением по бытовой технике и подразделением по брендингу. Первый должен был выплачивать комиссионные последнему за любую сделку. Но продавать приборы других, не принадлежащих Sears, брендов, для подразделения бытовой техники было выгоднее, поэтому они стали предлагать лучшее размещение в магазинах конкурентам продуктов Kenmore, подрывая общую рентабельность. Его собственный бренд инструментов Craftsman — настолько известный американский товарный знак, что он играет ключевую роль в научно-фантастическом бестселлере Нила Стивенсона «Seveneves» — отказался платить дополнительные роялти фирменному бренду батарей DieHard, закупив батарейки на стороне — и оставшись равнодушным к тому, что это значило для компании в целом.

Дальше будет больше. Руководители станут заклеивать экраны своих ноутбуков защитными плёнками, ограничивающими боковой обзор, чтобы не дать своим коллегам на совещаниях узнать, что они задумали. Подразделения будут воевать за место на полках для своей продукции. Перебранки между руководителями отделов маркетинга различных подразделений войдут в привычку на важных совещаниях, на которых надо согласовывать содержание еженедельных рекламных проспектов со спецпредложениями. Они будут драться за ключевое позиционирование, пытаясь любой ценой оптимизировать прибыль своего подразделения, даже за счет других подразделений, иногда с горькими, а иногда и со смешными результатами. Ким описывает, как отвёртки рекламировали рядом с нижним бельем, и рассказывает, как подразделению спортивных товаров удалось достичь выдающегося успеха: они таки засунули свой мини-байк Doodle Bug для мальчиков на обложку рекламного проспекта «День матери». Что касается подразделений, готовых проглотить более низкую прибыль, или даже убытки от скидок, лишь бы привлечь покупателей на другие товары... Просто забудьте об этом. Один из топ-менеджеров, цитируемый в расследовании Bloomberg, описал ситуацию как «дисфункциональность на высшем уровне».

По мере того, как прибыли рушились, подразделения становились всё злее друг к другу в борьбе за остатки денежных резервов. Еще больше упала прибыль из-за дублирования рабочей силы. Особенно — из-за дублирования топ-менеджерских должностей в конкурирующих теперь подразделениях, которые больше не хотят разделять расходы на совместные операции. Без заинтересованности в поддержании сети магазинов в масштабах всей компании, теперь каждое подразделение рассматривает эти расходы как деньги, выброшенные вовне. Капитальные расходы Sears сократились до менее чем 1% дохода, что значительно ниже, чем у большинства других розничных сетей.

В конечном счёте, различные подразделения решили просто позаботиться о своей прибыли, наплевав на компанию в целом. Один её бывший исполнительный директор, Шаунак Дэйв, описал культуру Sears как «культуру воюющих племен» и «ликвидацию всякого сотрудничества». Один из деловых журналистов сказал, что Ламперт «управлял Sears словно Колизеем». Кимс, со своей стороны, писала, что если бы существовала какая-либо книга, которой соответствует модель Sears, то это был бы не «Атлант расправил плечи», а «Голодные игры».

Многие из тех, кто покинул корабль, описывают безрассудные выходки человека, которого они называют «Безумный Эдди» как провальный эксперимент со свободным рынком по одной главной причине: эта модель убивает сотрудничество.

«Организациям нужна целостная стратегия», — сказал бывший руководитель батарейного подразделения DieHard Эрик Розенстраух. Верно, нужна. Но разве общество в целом — не организация? Не будет ли урок Sears справедливым и для всей мировой экономики? Возьмём лишь один пример. Мы продолжаем сжигать уголь, нефть и газа, что может стать катастрофой для нашего вида в целом, но, пока это будет выгодно некоторым «эдди» и их «подразделениям», добывающим и перерабатывающим ископаемое топливо, они будут продолжать это делать, преследуя свои частные интересы, а остальная часть компании — или, в данном случае, остальная часть общества — их не колышет.

Кстати, даже припёртый к стенке доказательствами, Ламперт так и не раскаялся, провозглашая: «Децентрализованные системы и структуры работают лучше, чем централизованные, потому что они производят лучшую информацию с течением времени». Видимо, для него сражения между подразделениями Sears могут быть только хорошим делом. По словам известного бизнес-тренера Стива Брейтуэйта, «столкновения за ресурсы являются продуктом конкуренции и пропаганды, чего до этого так мучительно не хватало — и не хватает — социалистическим экономикам».

Похоже, он всерьёз считает, что традиционная модель фирмы через планирование тихонько скатывается к коммунизму. И... он не так уж и неправ.

Что интересно, создание SOAR было не первой попыткой компании поиграть во внутренний рынок. При своём прежним руководстве компания уже пробовала подобные эксперименты ещё в 1990-х годах, но вскоре отказалась от этого катастрофического подхода после того, как она вызвала только междоусобицу, путаницу и смущение потребителей. Есть и горсточка других компаний, которые тоже предпочитают некоторую версию внутреннего рынка, но в целом, по словам бывшего вице-президента Sears Гэри Шеттино, это «не та стратегия управления, которая используется во многих местах». Таким образом, самые ярые сторонники свободного рынка — капитаны промышленности — предпочитают не использовать рыночные механизмы распределения в своих собственных организациях.

Почему это так — этот парадокс консервативная экономика пытается объяснить с 1930-х годов, всегда считая свои объяснения неопровержимыми. Но, как мы увидим в следующей главе, если довести их объяснения этого явления, лежащего в самом сердце капитализма, до логического конца, то оно лишь снова послужит аргументом за планирование всей экономики.

Глава 3: Острова тирании

За несколько лет до того, как малоизвестный марксистский критик Фредерик Джеймсон прозревал свои утопические видения, отталкиваясь от внутреннего планирования Walmart, к подобному же пониманию пришёл и экономист Герберт Саймон, куда более известное и «мэйнстримное» лицо. Разносторонний эрудит, лауреат Нобелевской премии по экономике и премии Тьюринга по информатике, Саймон в 1991 году предложил читателям престижного, хотя и «ортодоксального» Journal of Economic Perspectives интересный мысленный эксперимент.

«Предположим, — говорил он, — что из космоса к Земле подлетает мифический пришелец с Марса, вооружённый телескопом, который раскрывает социальные структуры. Фирмы будут отмечены, скажем, сплошными зелёными зонами со слабыми внутренними контурами, обозначающими подразделения и отделы. Рыночные сделки показаны красными линиями, соединяющими фирмы и образующими целую сеть в промежутках между ними. Внутри фирм (а может быть — и между ними) приближающийся пришелец также видит бледно-голубые линии: линии власти, связывающие начальников с различными уровнями работников. По мере того, как наш пришелец будет внимательно всматриваться в эту сцену, он сможет увидеть, как одна из зелёных масс разделилась: это фирма отделила от себя одно из своих подразделений. Или он сможет увидеть, как один зелёный объект глотает другие: на большом расстоянии «золотые парашюты» уходящих топ-менеджеров, наверно, будет не рагзлядеть…

Независимо от того, зашёл ли наш пришелец со стороны США или Советского Союза, городского Китая или Европейского Сообщества, большая часть пространства перед ним будет закрашена зелёными пятнами, и почти все жители Земли будут жить внутри этих пятен, будучи сотрудниками фирм. Именно организации составят господствующую черту местности. И, когда наш инопланетянин будет рассказывать своим товарищам, что он увидел — он, конечно будет говорить о «больших зелёных зонах, соединённых красными линиями», а не о «сети красных линий, соединяющих зелёные пятна».

Саймон придумал свою метафору о приходе марсиан, чтобы подколоть своих товарищей-экономистов, игнорирующих тот факт, насколько часто авторитарные властные отношения и планирование встречаются под капотом у капитализма. Планирование было практически везде, куда бы вы ни посмотрели, но, несмотря на это, академическая экономическая наука часто травила байки ещё более фантастические, чем истории об НЛО, тайно посещающих Землю: они кормили нас сказочными историями о гармоничной и саморегулирующейся рыночной экономике. И всё же небольшое меньшинство экономистов, таких как Саймон, не соглашались с такими подходами и признавали распространённость планирование. А кое-кто — признавал и перспективы, которое это планирование открывает для нашего будущего.

Рональд Коуз расспрашивает

В 1931 году, во время Великой Депрессии, 20-летний британский студент-экономист прибыл в Чикаго, чтобы провести необычный исследовательский проект. Он приехал, чтобы изучить то, что на первый взгляд казалось совершенно самоочевидным, но на деле было совсем не таким простым. Рональд Коуз отправился в Соединённые Штаты, чтобы сделать то, чем не озаботился почти никто из учёных от молодой ещё экономической науки: чтобы исследовать, как на самом деле работает фирма, этот «чёрный ящик», лежащий в основе экономики.

Вопрос Коуза был прост, но та экономика, которой его учили, ещё не имела на него ответа: «Почему существуют эти «острова сознательной силы»?... Если производство регулируется ценовыми движениями [и] может осуществляться без какой-либо организации вообще, то хотелось бы узнать: зачем вообще нужна какая-либо организация?»

Другими словами, если рынок является палочкой-выручалочкой для всего человеческого взаимодействия, то даже самые простые рабочие задачи — от «выставь товар на эту полку» до «заполни эту таблицу» — теоретически могут регулироваться ценами на рынках, а не менеджерами, отдающими приказы. Коуз задался этим в чём-то наивным вопросом: почему не всё покупается и не всё продается на собственном маленьком рынке? Почему условные Walmart'ы встречаются настолько чаще, чем условные Sears'ы? Почему вообще существуют компании — от семейных магазинчиков до циклопических корпораций?

Ноам Хомский, великий лингвист и пожизненный критик американской внешней политики, имел на то ответ: «острова сознательной силы» Коуза также являются «островами тирании». И экономисты не хотят открывать чёрные ящики фирм, потому что они хранят грязную тайну капитализма: рыночная экономика изобилует не просто планированием, но авторитарным планированием, которое сосредотачивает принятие экономических решений в руках немногих владельцев богатства — а работников просто заставляет выполнять приказы без лишних разговоров. Компании планируют всё: от распределения денег между отделами до точного количества времени, которое будет затрачено на сборку гамбургера. И в каждом случае они планируют, какой работник выполняет какие задачи, а также — когда, где и как он будет их выполнять. И будь уверен: когда ты на работе, то будешь делать строго то, что велит босс.

Однако откройте практически любой вводный учебник по экономике — и перед вами предстанет волшебная страна почти безграничной свободы выбора. Их авторы, распевая дифирамбы свободе и спонтанной эффективности рынков, частенько даже (в двух словах!) касаются повседневного планирования, которое происходит в четырёх стенах любой фирмы. И лишь немногие осмеливаются произнести слово «принуждение». Планирование при капитализме заточено на то, чтобы заставить людей что-то делать, без особых объяснений и совсем не обязательно в их интересах. В лучшем случае экономисты будут поднимать вопросы планирования, чтобы высмеивать его, не умея понять — или не желая понять — его центральную роль даже в самой рыночной системе. И вопросы Коуза, какими бы наивными они ни казались, подсказывают нам, как исправить положение.

Коуз, кстати, не был левым. Хотя в молодости он и заигрывал с социалистическими идеями, его экономическое образование быстро обратило его вправо (к сожалению, это распространённое явление и в наши дни). Коуз утвеждал, что компании строят внутри себя свой маленький Советский Союз просто потому, что стоимость транзакционных издержек слишком высока, чтобы отдавать на откуп рынкам все координирующие решения. Так ему удалось весьма умно объяснить, почему система свободных рынков полна бесчисленными примерами корпоративного планирования. Экономисты любят поговорку о том, что бесплатный сыр бывает только в мышеловке — а Коуз применил её к самим рынкам.

Рынки опутывают своих участников целой паутиной того, что он назвал «транзакционными издержками». Написание контракта, продвижение на рынке или поиск лучшей цены — всё это расходует время, силы и средства. До тех пор, пока это дешевле делать внутри фирмы, чем вовне — это будет делаться внутри фирмы. Так что «свободный» рынок тоже не является свободным. Коуз утверждал, что имеет смысл хотя бы некоторые решения принимать в плановом порядке: тогда, если это решение принято, оно действительно будет выполнено. Планирование более эффективно, хотя, как утверждал сам Коуз, лишь до определённой черты. Вдоволь насмотревшись на внутреннее устройство американского бизнеса, Коуз завершил свой тур и вернулся в Великобританию. Дома, в 1932 году, он свёл свои мысли в лекцию, прочитанную в Университете Данди студентам ненамного младше его самого, однако для того, чтобы опубликовать свои результаты полностью, ему понадобилось целых пять лет.

Получившаяся в итоге книга «Природа фирмы» цитирует и другого автора, Денниса Робертсона (создателя концепции «ловушки ликвидности» и близкого сотрудника извастного британского макроэкономиста Джона Мейнарда Кейнса). Робертсон тоже интересовался, почему существуют компании, нелестно описывая их как «острова сознательной силы в океане бессознательного сотрудничества, подобные кускам сливочного масла, свернувшимся в ведре с пахтой». Но там, где Робертсон едва заметил эту тайну, Коуз сумел её объяснить: «Тем, кто возражает против экономического планирования на том основании, что его задачи решаются только колебаниями цен, можно ответить, указав им, что в нашей экономической системе уже есть планирование, родственное тому, что обычно называется экономическим планированием».

Он оказался слишком проницателен, и его... проигнорировали. И по сей день, даже снимая шляпу перед заслугами Коуза, и даже несмотря на то, что планирование распространилось повсеместно и ведётся в невообразимых масштабах, большинство экономистов очень мало о нём говорят. Учебники по экономике досконально объясняют рынки: рынок потребительских товаров, рынок труда, денежный рынок или даже всю рыночную экономику как один большой рынок — но молчат о планировании внутри фирм. В лучшем случае, экономисты кратко упоминают планирование, чтобы потом его высмеивать. Классическая экономическая наука представляют фирму всего лишь математическим уравнением, которое принимает на вход ресурсы и выдаёт на выход продукцию. Но очень редко она задумывается: а как фирма это делает? Видимо, внутренние процессы фирмы не представляют интереса для учёных мужей. Или, напротив, вызывают у них излишнее смущение.

Упрямо пренебрегать реальностью планирования — это явление весьма распространено. Адам Смит, шотландец XVIII века, которого нынче считают отцом экономики, известен тем, что ввёл понятие «невидимой руки рынка». Под ней он имел в виду не мистическую силу, а идею, что людей, которые принимают решения о продаже или покупке, преследуя свои эгоистические интересы, «ведёт невидимая рука, и ведёт к цели, которая не была частью [их] намерения» — то есть к благосостоянию общества, реализованному через рыночную систему. «Невидимая рука» Смита часто появляется в учебниках по экономике в доказательство того, что рынки безо всякого плана дают наилучшие результаты. Сам Смит, однако, понимал, что реальные экономики включают в себя всевозможные нерыночные взаимодействия — да и фраза про «невидимую рука» в его «Богатстве народов» упоминалась лишь один раз. Смит, например, предполагал, что владельцы фабрик будут совместно сговариваться (то есть, планировать), чтобы сохранить зарплаты на низком уровне. Но позднейшие экономисты сосредоточились только на первой половине его истории, где он писал, что рыночная система создаёт порядок из хаоса, причём сама по себе.

И всё же представления об упорядоченной, но совершенно незапланированной рыночной экономике — это не что иное, как фантазии. Планирование существует в рыночной системе, причём в громадных масштабах. Сегодня объём «сделок», проводимых внутри фирм, столь же велик, как и объём сделок, проводимых между фирмами. Менеджеры всегда были заморочены планированием, но только погрузившись в практические тексты по менеджменту, мы можем узнать о масштабах планирования при капитализме. Экономисты спрятали его за запутанной паутиной кажущегося беспорядка.

Но несмотря на это, крепость, построенная экономистами в XX веке, не настолько монолитная, чтобы исключить все сомнения. Семена критики беспланового мира были посеяны даже в его стенах. Конечно, Коуз не выступал за масштабное планирование. Он был обычным мэйнстримным экономистом, который всего лишь хотел честно смотреть на мир и замечать ключевую роль планирования и контроля в капиталистическом бизнесе.