Дальше стандартного партнерства

 

Мы не будем углубляться в проблему методов управления организацией — существует много книг на эту тему. Мы просто хотим обратить внимание на две постоянные характеристики тех стилей руководства, что наблюдали в успешных высокотехнологичных компаниях. Первая — это эгалитаризм[802], особенно в отношении идей. Хотя такого рода компании отличаются четкой организационной структурой и иерархическим управлением, в них также прислушиваются к идеям, даже если те исходят от работников нижних уровней, далеких от департамента НИОКР или других частей ядра. Иногда просачивание таких идей наверх облегчается с помощью технологий, а иногда происходит традиционным образом — на собраниях и в разговорах.

В любом случае методы работы менеджеров в таких компаниях подразумевают, что они не должны позволять предрассудкам и суждениям играть слишком большую роль в определении того, какие из услышанных ими идей хороши и заслуживают реализации. Менеджеры обязаны при первой возможности прибегать к экспериментам, чтобы обнаружить беспристрастное подтверждение качества новой идеи. Другими словами, руководителям среднего звена следует отойти от традиционной роли оценщиков и «вахтеров» для идей. Такой сдвиг некомфортен для тех, кто боится (вполне обоснованно) дать жизнь плохим идеям, однако многие солидные компании и менеджеры, которых мы встречали, считают, что выгоды такого подхода значительно превосходят риски. Например, в компании Udacity, занимающейся образованием по интернету, эгалитаризм в плане идей привел к серьезному позитивному изменению в бизнес-модели и структуре издержек компании.

Udacity предлагает различные курсы программирования, которые основаны на создании проектов: вместо экзаменов учащиеся пишут и сдают код. Первоначально такие контрольные проекты оценивали сотрудники Udacity, причем каждому из них в среднем требовалось две недели на проверку результатов одного учащегося. Разработчик Оливер Кэмерон захотел узнать, могут ли посторонние люди проводить оценку так же хорошо, как и сотрудники Udacity, а заодно посмотреть на скорость проверки. Виш Макхиджани, который был тогда COO[803] (а позднее стал CEO), рассказал нам:

 

Оливер провел эксперимент, в котором он получал проекты и рекрутировал людей для их проверки. Учащийся сдает работу, ее смотрит сотрудник, потом мы находим кого-нибудь со стороны [и сравниваем обоих]. «Ого, они справляются одинаково!» Делаем так несколько раз. «Вот дела! А знаете что? Повсюду есть талантливые люди. Мы не обязаны нанимать их здесь, в Маунтин-Вью. И они могут дать такой же полноценный отзыв, если не лучше».

Затем мы подумали: «Сколько нам придется заплатить?» Мы начали экспериментировать с различными суммами. «Ого, да мы могли бы сделать это за 30 процентов от нынешней ставки». Оливер вручную протестировал новый способ, чтобы создать продукт, который запустил через шесть недель[804].

 

Когда мы спросили Макхиджани, утверждал ли он официально оценку работ посторонними лицами, он ответил, что не утверждал.

 

Я просто сказал: «Звучит круто. Продолжай». Он так и сделал. Забавно, что [основатель Udacity] Себастьян [Трун] сформулировал это лучше всего: «Когда мы вносим изменение в мобильное приложение, я узнаю о случившемся, потому что новая версия появляется в магазине приложений». Здесь нет никаких проверок продукта, нет ощущения, что вы должны получить одобрение своей идеи у Виша или у кого-то еще. Откуда мне знать наверняка, что должно быть на рынке, а что нет? Я уже не говорю о творческих способностях людей. Так почему бы не использовать коллективные мозги?[805]

 

Помимо эгалитаризма, и часто в дополнение к нему, компании второй эры машин отличаются высоким уровнем прозрачности: они делятся информацией шире, чем было принято ранее. Кристофер Мимс, ведущий в Wall Street Journal посвященную технологиям колонку, говорит, что информационная прозрачность и горизонтальный, динамичный, основанный на фактах стиль управления тесно взаимосвязаны[806]. Он пишет: «Эту относительно горизонтальную иерархию делает возможной то, что работники фронт-офиса обладают почти неограниченным доступом к данным, которые ранее было трудно получить, поскольку для их объяснения требовались менеджеры более высокого уровня». Мимс резюмирует, что сочетание эгалитаризма и прозрачности — «не конец менеджеров среднего звена, а их развитие. В каждой компании, где я брал интервью, — говорит он, — имелись руководители среднего и даже высшего уровня — своего рода “играющие тренеры”. Они и сами работали, и руководили другими».

Мы наблюдаем то же самое явление. Мы видим, что спустя каких-то два десятка лет стандартное разделение труда между разумом и машиной уступает дорогу чему-то другому. Компании второй эры машин сочетают современные технологии с улучшенным пониманием Системы 1 и Системы 2, по Даниэлю Канеману (мы рассказывали о них в главе 2), и человеческих способностей и когнитивных искажений, чтобы изменить принятие и оценку решений, поиск и оттачивание новых идей, а также способы движения вперед в изменчивом мире.

Несмотря на то что появляются и развиваются новые рынки, экономические данные не демонстрируют каких-либо признаков того, что компании устаревают или целиком заменяются многочисленными высокотехнологическими децентрализованными автономными организациями. Экономика транзакционных издержек, теория неполных контрактов и концепции из других дисциплин раскрывают некоторые причины того, почему дело обстоит именно так. Однако эти знания, хотя и ценные, дают чересчур узкий взгляд на проблему.

Неполные контракты и остаточные права контроля, вероятно, гарантируют неизменную востребованность компаний. Однако не исчезнут они по еще одной, намного более важной причине: компании — один из лучших придуманных нами способов создания принципиально новых и важных вещей. Компании нужны, чтобы кормить людей и заботиться об их здоровье, развлекать их и давать им доступ к знаниям, улучшать материальные условия жизни и тому подобное. Новые технологии толпы весьма помогут в этом, но не вытеснят компании — краеугольный камень ядра.

 

Резюме

 

• Неудача The DAO и трудности с майнинговой сетью Биткоина показывают, что идея полностью децентрализованных организаций сталкивается с проблемами.

• Экономика транзакционных издержек и теория фирмы превосходно объясняют эти проблемы.

• Действительно, технологический прогресс снизил транзакционные издержки и издержки на координирование работы, что позволило возникнуть новым рынкам и бизнес-моделям, ориентированным на рынок.

• Однако для большинства отраслей и территорий верно то, что экономическая активность сосредоточивается, а не рассеивается: небольшое количество компаний все сильнее повышают свою стоимость.

• Компаниям и другим организациям приходится решать проблему неполных контрактов, то есть разбираться с тем, что в реальности нельзя указать в договоре все ситуации, возможные в изменчивом мире. В рамках компаний их менеджеры, от имени владельцев и других заинтересованных лиц, обладают остаточными правами контроля, то есть могут принимать решения, не оговоренные в контрактах.

• Руководитель и менеджеры корпораций делают больше, чем просто принимают решения, не возложенные по документам на кого-то другого. Они обеспечивают совместную работу людей: формируют цели, взгляды и стратегии, культуру и ценности, а также занимаются многими другими важными вещами.

• Технологии развиваются, это факт, однако благодаря тому, что компании способны эффективно работать с неполными контрактами, а также предоставлять многие другие выгоды, они еще надолго останутся частью экономического ландшафта.

• Ведущие компании второй эры машин могут выглядеть не так, как компании индустриальной эры, тем не менее почти все они имеют множество общих черт.

 

Вопросы

 

1. Какие изменения, связанные с нынешним технологическим всплеском, вы хотели бы видеть в своей организации в ближайшие три — пять лет? Как бы вы изменили баланс между разумом и машиной, продуктами и платформами, ядром и толпой?

2. Что бы вы сильнее всего хотели использовать? Какие активы вам нужно иметь для этого?

3. Какие важные шаги вы предпримете в следующем квартале, чтобы продвинуться дальше стандартного партнерства?

4. Что лучше послужит вашим целям: организация платформы, участие в уже существующей платформе, работа исключительно с собственными продуктами или какая-то комбинация стратегий?

5. Насколько сильно вы желаете меньшей централизации и большей распределенности? Меньшего управления и большей автономности?

6. Как часто менеджеры в вашей организации оказываются «вахтерами» для идей? Почему? Изучали ли вы альтернативы?

 

Заключение. Экономика и общество за рамками чисел

 

Чтобы ваш труд мог способствовать росту человеческих благ, вы должны разбираться не только в прикладной науке. Забота о самом человеке и его судьбе должна быть в центре внимания при разработке всех технических усовершенствований. Чтобы творения нашего разума были благословением, а не бичом для человечества, мы не должны упускать из виду великие нерешенные проблемы организации труда и распределения благ. Никогда не забывайте об этом за своими схемами и уравнениями [807].

Альберт Эйнштейн, 1931 г.

 

В течение ближайших десяти лет в вашем распоряжении окажется в сто раз больше вычислительных мощностей, чем есть сегодня. К интернету будут подсоединены миллиарды разумов и триллионы устройств. Люди не только получат доступ к знаниям всего человечества, но и смогут делать свой вклад в его развитие. В ближайшие несколько лет программные агенты будут создавать все б о льшую часть этих знаний и обеспечивать доступ к ним.

Ныне живущим открылась уникальная возможность. Мы стали свидетелями появления эффективного искусственного интеллекта в таких различных областях, как здравоохранение, транспорт и розничная торговля. Мы работаем бок о бок с машинами, которые понимают то, что мы говорим, и реагируют соответствующим образом; с роботами, которые манипулируют предметами и двигаются в окружающей среде; с автомобилями, которые способны ездить без водителя. Осознание последствий таких разработок для бизнеса может определить разницу между процветанием и простым выживанием. Или между выживанием и гибелью.

Технологический прогресс — испытание для компаний. Средний срок существования наиболее ценных американских компаний, внесенных в список S&P 500, снизился с шестидесяти лет в 1960 году до менее чем двадцати лет сейчас. В эту цифровую эпоху происходило значительное «созидательное разрушение», описанное Йозефом Шумпетером, и б о льшая часть нашей книги сосредоточена на том, как управленческому персоналу успешно ориентироваться в этих событиях.

Мы получаем множество вопросов о том, как бизнесу добиваться успеха в цифровую эпоху. Авторы некоторых из них смотрят на вещи шире: их интересует, что означает для общества эта трансформация — появление машин, платформ и толпы. Оставят ли машины людей без работы? Будут ли влиятельные платформы контролировать все наши экономические решения? Станет ли у нас меньше свободы в том, как и когда нам работать, где жить, с кем общаться? Это очень важные проблемы. Однако нередко они являются частными случаями простого вопроса: что технологии сделают с нами? А этот вопрос неправильный. Технология не более чем инструмент, и не важно, идет речь о молотке или о глубокой нейронной сети. Инструменты не решают, что произойдет с людьми. Решают люди. Урок, который мы извлекли, изучив за время своей работы тысячи компаний, состоит в том, что, пока технология создает возможности, успех зависит от того, как люди используют их преимущества. Успех предприятия практически никогда не зиждется на количестве технологий, к которым оно имеет доступ, а основывается на том, как люди используют эти технологии и какие ценности они вкладывают в организацию.

В нашем распоряжении оказались более мощные технологии, чем имелись когда-либо ранее. Ничего подобного не было ни у отдельных людей, ни у общества в целом. Это означает, что сейчас у нас есть больше возможностей изменить мир, чем было прежде. По сути, теперь нам по силам сделать то, чего не смогли предыдущие поколения. Мы не заперты в какой-то одной предопределенной истории, мы сами формируем будущее. Поэтому следует спрашивать не «что сделают технологии с нами?», а «что мы хотим сделать с помощью технологий?» Сейчас более чем когда-либо уместны глубокие размышления о том, чего мы хотим. Большее могущество и широкий выбор означают, что наши ценности стали важнее, чем прежде.

В этой книге мы описывали три огромных изменения баланса сил, случившихся в цифровую эпоху: баланса разума и машины, продуктов и платформ, ядра и толпы. Хотя существуют и действуют важные схемы и принципы, наше исследование не дает единственно верной формулы успеха. Машины могут принимать лучшие решения в растущем множестве областей, но роль человека по-прежнему огромна. Аналогично, если вы сделаете выбор в пользу платформы или толпы, это вовсе не гарантирует вам успеха.

Более того, компании не удастся найти одну точку оптимального баланса в каждом из трех измерений. Наоборот, всегда есть целый диапазон потенциально хороших стратегий. Мало найдется компаний успешнее, чем Apple и Google, но, хотя обе они используют платформы, они пришли к ним разными путями, имеют различную степень открытости и по-разному зависят от толпы. Разумеется, помимо описанных нами принципов остаются важными и многие другие факторы — от креативности хорошего разработчика до поддержки ключевого партнера и удачи в техническом прорыве. Как гонку не всегда выигрывает самый быстрый или находящийся в лучшей форме бегун, так и в бизнесе не всегда преуспевает тот, у кого лучшие товары или стратегия.

Мы вовсе не имеем в виду, что успех — это дело случая. Всегда есть несколько точек равновесия, и в каждой из них положительный результат будет вполне устойчивым и длительным. Можно одновременно запустить два с виду сходных игровых приложения, но благодаря ряду мелких отличий одно из них получит больше внимания потребителей, и это преимущество будет подпитывать само себя до тех пор, пока один из вариантов не станет полностью доминировать. Сетевой эффект, эффект масштаба, дополнительные товары, двусторонние сети, кривые обучения и множество других факторов могут усиливать это воздействие начальных мелких преимуществ. Важны и неэкономические силы. Успешная организация создает чувство цели, предназначения и общности.

Точно так же, как нет единственной точки равновесия для компании или рынка, нет и неизбежного будущего, предопределенного сегодняшним технологическим прогрессом. Как подчеркивал Фридрих Хайек, ни один отдельный ум не обладает доступом к знаниям, необходимым для принятия решений в экономике. У каждого из нас есть определенный фрагмент важного знания — ресурсы, о которых информированы только мы, наши собственные способности или даже наши желания. Гениальность системы свободного рынка заключается в ее способности находить продуктивное применение многим из этих знаний, координируя решения людей, которые могут даже не встречаться и не разговаривать друг с другом, посредством ценовой системы и грамотно определенных прав собственности.

Переход в цифровую среду бросает нам новые вызовы. Миллионы людей вполне оправданно беспокоятся о том, что по мере улучшения технологий их умения станут не нужны, и не уверены, что после этого смогут найти работу с таким же вознаграждением. В наиболее развитых странах доля зарплат в ВВП сократилась. Представители беднейшей половины человечества сегодня получают меньше, чем двадцать лет назад[808]. Кроме того, новые технологии продолжают усугублять эти проблемы. В январе 2017 года Джеймс Маньика и его коллеги по McKinsey Global Institute опубликовали исследование, где указано, что «примерно половина видов деятельности, за которые платят людям, может потенциально быть автоматизирована с помощью демонстрируемых в настоящее время технологий»[809].

Однако именно сейчас лучше всего быть человеком, обладающим умениями, талантом или удачей для производства товаров, которые можно доставлять посредством глобальной цифровой инфраструктуры. Доступ к миллионам и даже миллиардам пользователей позволяет получать прибыль в беспрецедентных масштабах. Это двигатель роста, чьи показатели значительно превосходят все то, что отражается в ВВП или официальной статистике производительности компаний. Сейчас для большого числа людей открылось множество возможностей принести пользу человечеству через технологии.

Определением того, как люди будут применять технологии, должны заниматься не только правительства и политики. Оно складывается во всех социальных слоях. Оно возникает из решений предпринимателей и менеджеров, которые думают о применении инноваций. Оно возникает из того, чем ежедневно занимаются обыватели и как они управляют своими делами.

Сегодня миллионы людей участвуют в создании товаров и услуг, которые наши бабушки и дедушки не могли бы даже вообразить. Одна из самых больших потребностей экономики — люди, которые специализируются на изобретении таких новых видов деятельности. Для этого требуются разработки и реализация новых технологических комбинаций, человеческие умения и другие ресурсы и активы, позволяющие решать проблемы и удовлетворять нужды потенциальных клиентов. Машины не особо хороши в таком масштабном творчестве и планировании, зато люди с этим вполне справляются. Вот почему предпринимательство — один из наиболее полезных видов деятельности как для людей, так и для общества. Комбинация новых технологий и правильных людей может создать наиболее стабильные, востребованные, нужные и высокооплачиваемые рабочие места, что принесет пользу работодателям, сотрудникам и клиентам.

Давайте посмотрим на компанию 99Degrees Custom — производителя одежды из Лоренса. Вряд ли можно представить себе более допотопный бизнес, чем изготовление одежды, особенно на старой фабрике в текстильном городе Новой Англии, где бывали и лучшие дни. Однако, в отличие от луддитов, ломавших машины в 1815 году, команда в 99Degrees Custom по достоинству оценивает высокотехнологичную, частично автоматизированную производственную линию по изготовлению индивидуализированных текстильных изделий. Компания придумала множество новых видов деятельности, которые гораздо лучше тех, что обычно применяются на старых фабриках. Эта более разнообразная работа требует высокой квалификации и лучше оплачивается. В итоге создается больше пользы для большего количества людей.

Еще один пример организации, использующей технологию в дополнение к человеческому труду, — Iora Health, которая (как мы говорили в главе 5) предоставляет «консультантов по здоровому образу жизни». Эти консультанты работают с пациентами, помогая им придерживаться определенной диеты или режима занятий физкультурой, напоминают о принятии лекарств. У таких сотрудников нет медицинских степеней, зато они вкладывают в дело страсть, коммуникативные навыки и эмоциональный интеллект. Исследования показывают, что такой подход может стать решающим для выздоровления пациента или повлиять на его расходы в больнице — экономия достигает 15–20 процентов.

Машины, платформы и толпа способны давать самые различные эффекты в зависимости от того, как они используются. Они могут помогать кому-то увеличивать власть и богатство, а могут, наоборот, шире распределять блага и право принимать решения среди людей. Они могут увеличивать приватность, улучшать открытость или даже делать и то и другое одновременно. Они могут создавать рабочую обстановку, полную вдохновения и целеустремленности или пронизанную корыстолюбием и страхом. По мере роста технологий расширяются и наши возможности. Это увеличивает важность ясных целей и серьезных размышлений о ценностях.

В конечном счете наш взгляд на будущее оптимистичен. Следующие несколько десятилетий могут и должны стать лучше, чем любые другие, которые раньше видело человечество. Это не предсказание, а достижимая цель. Никакое конкретное будущее не предопределено. И точно так же, как люди способны проложить свой маршрут, это могут сделать и компании, и общество в целом.

Мы надеемся, что наша книга помогла вам проложить собственный маршрут в будущее.

 

МИФ Бизнес

 

Все книги по бизнесу и маркетингу: mif.to/businessmif.to/marketing

 

Узнавай первым о новых книгах, скидках и подарках из нашей рассылки mif.to/b-letter

 

#mifbooks

 

#mifbooks

 

#mifbooks

 

#mifbooks

 

 

Над книгой работали

 

Руководитель редакции Артем Степанов

Шеф-редактор Ренат Шагабутдинов

Ответственный редактор Наталья Шульпина

Литературный редактор Александр Петров

Арт-директор Алексей Богомолов

Верстка обложки Наталья Майкова

Верстка Вадим Мартыновский

Корректоры Вита Галич, Юлия Молокова

 

ООО «Манн, Иванов и Фербер»

mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги подготовлена компанией Webkniga.ru, 2019

 

[1] Питер Друкер (1909-2005) — американский экономист и публицист. В статье «Путь вперед» он писал о «запаздывании» воздействия: как промышленная революция, вызванная паровым двигателем Уатта, не привела к большим социальным изменениям, пока не были созданы железные дороги, так и изобретение компьютера не обеспечило информационной революции, пока спустя сорок лет не появился интернет. Прим. перев.

Здесь и далее все постраничные сноски даются в квадратных скобках [№]. Примечания, написанные переводчиком, даны с пометой перев.; примечания, сделанные редактором, — с пометой ред.; авторские примечания — без какой-либо пометы.

 

[2] Специалист по теории игр назвал бы го детерминированной игрой с полной информацией.

 

[3] Alan Levinovitz, “The Mystery of Go, the Ancient Game That Computers Still Can’t Win,” Wired, May 12, 2014, https://www.wired.com/2014/05/the-world-of-computer-go.

 

[4] Игра заканчивается, когда оба игрока согласны, что у них больше нет эффективных ходов.

 

[5] American Go Association, “Notable Quotes about Go,” accessed January 11, 2017, http://www.usgo.org/notable-quotes-about-go.

 

[6] Эдуард Ласкер (1885–1981) — немецкий, а позже американский шахматист, международный мастер. Пропагандист го, один из основателей Американской ассоциации го. Прим. перев.

 

[7] American Go Association, “Notable Quotes about Go,” accessed January 11, 2017, http://www.usgo.org/notable-quotes-about-go.

 

[8] Mike James, “Number of Legal Go Positions Finally Worked Out,” I Programmer, February 3, 2016, http://www.i-programmer.info/news/112-theory/9384-number-of-legal-go-positions-finally-worked-out.html.

 

[9] John Carl Villanueva, “How Many Atoms Are There in the Universe?” Universe Today, December 24, 2015, https://www.universetoday.com/36302/atoms-in-the-universe/.

 

[10] Многие эвристические приемы в го весьма расплывчаты — например, «не используйте плотность для занятия территории».

 

[11] Levinovitz, “Mystery of Go.”

 

[12] Майкл Полани (1891-1976) — британский физик, химик и философ венгерского происхождения. Процитированные слова связаны с его концепцией «личностного знания». Прим. перев.

 

[13] Levinovitz, “Mystery of Go.”

 

[14] David Silver et al., “Mastering the Game of Go with Deep Neural Networks and Search Trees,” Nature 529 (2016): 484–89, http://www.nature.com/nature/journal/v529/n7587/full/nature16961.html.

 

[15] В этой книге, говоря о технологиях, мы будем употреблять слова, которые обычно обозначают человеческие действия: «замечать», «изучать», «видеть» и т. п. Мы считаем, что это правильный способ передать происходящее, хоть компьютеры и не мыслят как люди. Мы отдаем себе отчет, что этот прием непопулярен в определенных кругах, где принято считать: «Не надо очеловечивать компьютеры — им это очень не нравится».

 

[16] John Ribeiro, “AlphaGo’s Unusual Moves Prove Its AI Prowess, Experts Say,” PC World, March 14, 2016, http://www.pcworld.com/article/3043668/analytics/alphagos-unusual-moves-prove-its-ai-prowess-experts-say.html.

 

[17] Матч был сыгран в октябре 2015 года, а результаты объявлены в январе 2016 года после вышеуказанной статьи в Nature. Прим. перев.

 

[18] Silver et al., “Mastering the Game of Go.”

 

[19] К августу 2016 года 33-летний Седоль уже обладал восемнадцатью международными титулами. Его превосходит только Ли Чхан Хо, у которого 21 титул; он на восемь лет старше Седоля.

 

[20] Sam Byford, “Google vs. Go: Can AI Beat the Ultimate Board Game?” Verge, March 8, 2016, http://www.theverge.com/2016/3/8/11178462/google-deepmind-go-challenge-ai-vs-lee-sedol.

 

[21] Sam Byford, “Google vs. Go: Can AI Beat the Ultimate Board Game?” Verge, March 8, 2016, http://www.theverge.com/2016/3/8/11178462/google-deepmind-go-challenge-ai-vs-lee-sedol.

 

[22] “S. Korean Go Player Confident of Beating Google’s AI,” Yonhap News Agency, February 23, 2016, http://english.yonhapnews.co.kr/search1/2603000000.html?cid=AEN20160223003651315.

 

[23] Jordan Novet, “Go Board Game Champion Lee Sedol Apologizes for Losing to Google’s AI,” VentureBeat, March 12, 2016, http://venturebeat.com/2016/03/12/go-board-game-champion-lee-sedol-apologizes-for-losing-to-googles-ai.

 

[24] Tom Goodwin, “The Battle Is for the Customer Interface,” TechCrunch, March 3, 2015, https://techcrunch.com/2015/03/03/in-the-age-of-disintermediation-the-battle-is-all-for-the-customer-interface.

 

[25] Ellen Huet, “Uber Says It’s Doing 1 Million Rides per Day, 140 Million in the Last Year,” Forbes, December 17, 2014, http://www.forbes.com/sites/ellenhuet/2014/12/17/uber-says-its-doing-1-million-rides-per-day-140-million-in-last-year.

 

[26] Anne Freier, “Uber Usage Statistics and Revenue,” Business of Apps, September 14, 2015, http://www.businessofapps.com/uber-usage-statistics-and-revenue.

 

[27] Chip Conley, “Airbnb Open: What I Learned from You,” Airbnb (blog), November 25, 2014, http://blog.airbnb.com/airbnb-open-chips-takeaways.

 

[28] Airbnb, “Airbnb Summer Travel Report: 2015,” по состоянию на 11 января 2017 года, http://blog.airbnb.com/wp-content/uploads/2015/09/Airbnb-Summer-Travel-Report-1.pdf.

 

[29] Airbnb, “Nomadic Life in the Countryside,” по состоянию на 11 января 2017 года, https://www.airbnb.com/rooms/13512229?s=zcoAwTWQ.

 

[30] Airbnb, “James Joyce’s Childhood Home Dublin,” по состоянию на 11 января 2017 года, https://www.airbnb.ie/rooms/4480268.

 

[31] Wal-Mart, “Our Locations,” по состоянию на 13 января 2017 года, http://corporate.walmart.com/our-story/our-locations.

 

[32] US Securities and Exchange Commission, “Form 10-Q: Wal-Mart Stores, Inc.,” December 1, 2016, http://d18rn0p25nwr6d.cloudfront.net/CIK-0000104169/2b25dfe5-6d4a-4d2d-857f-08dda979d6b9.pdf.

 

[33] Alibaba Group, “Consumer Engagement Driving Growth for Mobile Taobao (Alizila News),” June 28, 2016, http://www.alibabagroup.com/en/ir/article?news=p160628.

 

[34] Cheang Ming, “Singles’ Day: Alibaba Smashes Records at World’s Largest Online Shopping Event,” CNBC, November 11, 2016, http://www.cnbc.com/2016/11/11/singles-day-news-alibaba-poised-to-smash-records-at-worlds-largest-online-shopping-event.html.

 

[35] У американцев «черная пятница» (следующий день после Дня благодарения) самый насыщенный день покупок в году. «Киберпонедельник», когда многие онлайн-продавцы предлагают праздничные скидки, наступает тремя днями позже.

 

[36] US Securities and Exchange Commission, “Form 10-Q: Facebook, Inc.,” April 23, 2015, http://d1lge852tjjqow.cloudfront.net/CIK-0001326801/a1186095-bc85-4bf7-849f-baa62dfa13ef.pdf.

 

[37] James B. Stewart, “Facebook Has 50 Minutes of Your Time Each Day. It Wants More,” New York Times, May 5, 2016, http://www.nytimes.com/2016/05/06/business/facebook-bends-the-rules-of-audience-engagement-to-its-advantage.html.

 

[38] Facebook, “Facebook Q2 2016 Results,” по состоянию на 13 января 2017 года, https://s21.q4cdn.com/399680738/files/doc_presentations/FB-Q216-Earnings-Slides.pdf.

 

[39] Джон Уэйнмейкер (1838-1922) — американский бизнесмен и политический деятель, пионер маркетинга, создатель первого универмага. Прим. перев.

 

[40] John Wanamaker, “Quotation Details: Quotation #1992,” Quotations Page, по состоянию на 13 января 2017 года, http://www.quotationspage.com/quote/1992.html.

 

[41] Goodwin, “Battle Is for the Customer Interface.”

 

[42] Tom Slee, “Airbnb Is Facing an Existential Expansion Problem,” Harvard Business Review, July 11, 2016, https://hbr.org/2016/07/airbnb-is-facing-an-existential-expansion-problem.

 

[43] Alex, “Announcing UberPool,” Uber Newsroom (blog), August 5, 2014, https://newsroom.uber.com/announcing-uberpool.

 

[44] Mikaela, “New $5 Commuter Flat Rates with uberPOOL,” Uber Newsroom (blog), May 8, 2016, https://newsroom.uber.com/us-new-york/new-5-commuter-flat-rates-with-uberpool.

 

[45] Alison Griswold, “Commuting with Uber in New York Is Cheaper than Taking the Subway This Summer,” Quartz, last modified July 11, 2016, http://qz.com/728871/commuting-with-uber-in-new-york-is-cheaper-than-taking-the-subway-this-summer.

 

[46] Matthew Ingram, “Facebook Has Taken Over from Google as a Traffic Source for News,” Fortune, August 18, 2015, http://fortune.com/2015/08/18/facebook-google.

 

[47] Adario Strange, “Everything You Need to Know about Facebook’s 10-Year Plan,” Mashable, April 12, 2016, http://mashable.com/2016/04/12/facebook-10-year-plan/#pcbrzJRndSqS.

 

[48] Goodwin, “Battle Is for the Customer Interface.”

 

[49] Quasimodos.com, “The First 120 Years of the Dow Jones: An Historical Timeline of the DJIA Components. 1884–2003,” по состоянию на 19 января 2017 года. http://www.quasimodos.com/info/dowhistory.html.

 

[50] Christine Moorman, “Marketing in a Technology Company: GE’s Organizational Platform for Innovation,” Forbes, January 29, 2013, http://www.forbes.com/sites/christinemoorman/2013/01/29/marketing-in-a-technology-company-ges-organizational-platform-for-innovation/#57f9333762c9.

 

[51] US Securities and Exchange Commission, “Form 10-K: General Electric Company,” February 26, 2016, https://www.ge.com/sites/default/files/GE_2015_Form_10K.pdf.

 

[52] Bradley Johnson, “Big Spender on a Budget: What Top 200 U.S. Advertisers Are Doing to Spend Smarter,” Advertising Age, July 5, 2015, http://adage.com/article/advertising/big-spenders-facts-stats-top-200-u-s-advertisers/299270.

 

[53] FirstBuild, “[About],” по состоянию на 1 августа 2016 года, https://firstbuild.com/about.

 

[54] Ilan Brat, “Chew This Over: Munchable Ice Sells like Hot Cakes,” Wall Street Journal, January 30, 2008, http://www.wsj.com/articles/SB120165510390727145.

 

[55] Чтобы изготовить жевательный лед, его нужно срезать с поверхности, на которой он намерзает, а затем превратить в кусочки нужной формы и размера.

 

[56] Некоторые богатые семьи потворствуют своей страсти к жевательному льду (Ilan Brat, “Chew This Over: Munchable Ice Sells like Hot Cakes,” Wall Street Journal, January 30, 2008). Эми Грант (американская певица, известная исполнением современной христианской музыки. Прим. перев.) на Рождество подарила своему мужу Винсу Гиллу, «звезде» музыки кантри, машину для льда Scotsman, предназначенную для ресторанов.

 

[57] Google Play, “Indiegogo,” по состоянию на 10 февраля 2017 года, https://play.google.com/store/apps/dev?id=8186897092162507742&hl=en.

 

[58] Jonathan Shieber, “GE FirstBuild Launches Indiegogo Campaign for Next Generation Icemaker,” TechCrunch, July 28, 2015, https://techcrunch.com/2015/07/28/ge-firstbuild-launches-indiegogo-campaign-for-next-generation-icemaker.

 

[59] Samantha Hurst, “FirstBuild’s Opal Nugget Ice Maker Captures $1.3M during First Week on Indiegogo,” Crowdfund Insider, August 3, 2015, http://www.crowdfundinsider.com/2015/08/72196-firstbuilds-opal-nugget-ice-maker-captures-1-3m-during-first-week-on-indiegogo.

 

[60] “FirstBuild Launches Affordable Nugget Ice Machine,” Louisville Business First, July 22, 2015, http://www.bizjournals.com/louisville/news/2015/07/22/firstbuild-launches-affordable-nugget-ice-machine.html.

 

[61] Indiegogo, “Opal Nugget Ice Maker.”

 

[62]  Бриньолфсон Э., Макафи Э. Вторая эра машин: работа, прогресс и процветание в эпоху новейших технологий. М.: Neoclassic, АСТ, 2017. Прим. ред.

 

[63] Robert M. Solow, “We’d Better Watch Out,” New York Times, July 21, 1987, http://www.standupeconomist.com/pdf/misc/solow-computer-productivity.pdf.

 

[64] Когда в этой книге мы упоминаем себя, то используем только имена: Энди и Эрик.

 

[65] Don Reisinger, “Worldwide Smartphone User Base Hits 1 Billion,” CNET, October 17, 2012, https://www.cnet.com/news/worldwide-smartphone-user-base-hits-1-billion.

 

[66] По этой причине мы часто называем программистов кодерами; в конце концов, они кодифицировали знание, переводя неявное в явное.

 

[67] Jacob Poushter, “Smartphone Ownership and Internet Usage Continues to Climb in Emerging Economies,” Pew Research Center, February 22, 2016, http://www.pewglobal.org/2016/02/22/smartphone-ownership-and-internet-usage-continues-to-climb-in-emerging-economies. Было продано еще примерно 1,5 миллиарда устройств: Tess Stynes, “IDC Cuts Outlook for 2016 Global Smartphone Shipments,” Wall Street Journal, September 1, 2016, http://www.wsj.com/articles/idc-cuts-outlook-for-2016-global-smartphone-shipments-1472740414.

 

[68] Warren D. Devine Jr., “From Shafts to Wires: Historical Perspective on Electrification,” Journal of Economic History 43, no. 2 (1983): 347–72, http://www.j-bradford-delong.net/teaching_Folder/Econ_210c_spring_2002/Readings/Devine.pdf.

 

[69] Эти двигатели питались от электрогенератора, расположенного рядом с заводом, или от редкой по тем временам электросети.

 

[70] Warren D. Devine Jr., “From Shafts to Wires: Historical Perspective on Electrification,” Journal of Economic History 43, no. 2 (1983): 347–72, http://www.j-bradford-delong.net/teaching_Folder/Econ_210c_spring_2002/Readings/Devine.pdf.

 

[71] Scott Sleek, “The Curse of Knowledge: Pinker Describes a Key Cause of Bad Writing,” Observer 28, no. 6 (July/August 2015), http://www.psychologicalscience.org/observer/the-curse-of-knowledge-pinker-describes-a-key-cause-of-bad-writing#.WJodJhiZOi5.

 

[72] Электроэнергия с самого начала была более стабильной и дешевой по сравнению с паром. Но поскольку это были единственные очевидные преимущества, с точки зрения владельца завода старого типа, электричество считалось лишь «отчасти передовой» технологией.

 

[73] Andrew Atkeson and Patrick J. Kehoe, The Transition to a New Economy after the Second Industrial Revolution, Federal Reserve Bank of Minneapolis Research Department Working Paper 606 (July 2001), http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.147.7979&rep=rep1&type=pdf.

 

[74] Paul A. David and Gavin Wright, General Purpose Technologies and Surges in Productivity: Historical Reflections on the Future of the ICT Revolution, University of Oxford Discussion Papers in Economic and Social History 31 (September 1999), 12, http://sites-final.uclouvain.be/econ/DW/DOCTORALWS2004/bruno/adoption/david%20wright.pdf.

 

[75] Термин «подрывные технологии» был введен американским ученым и бизнес-консультантом Клейтоном Кристенсеном в 1995 году. Позднее он стал использовать словосочетание «подрывные инновации». Название подразумевает, что такие инновации меняют ценности на существующем рынке и со временем подрывают его. В качестве примеров можно назвать телефон (по отношению к телеграфу), паровые суда (по отношению к парусникам) или «Википедию» (по отношению к традиционным энциклопедиям). Прим. перев.

 

[76] John Moody, The Truth about Trusts: A Description and Analysis of the American Trust Movement (New York: Moody, 1904), 467, https://archive.org/details/truthabouttrust01moodgoog.

 

[77] Shaw Livermore, “The Success of Industrial Mergers,” Quarterly Journal of Economics  50, no. 1 (1935): 68–96.

 

[78] Richard E. Caves, Michael Fortunato, and Pankaj Ghemawat, “The Decline of Dominant Firms, 1905–1929,” Quarterly Journal of Economics 99, no. 3 (1984): 523–46.

 

[79] Carl Menger, Principles of Economics (Vienna: Braumüller, 1871), 48.

 

[80] Вкратце ответы на эти три вопроса таковы: да, в некотором роде, нет.

 

[81] Норберт Винер (1894-1964) — американский математик и философ, основоположник кибернетики. Прим. перев.

 

[82] David Fahrenthold, “Sinkhole of Bureaucracy,” Washington Post, March 22, 2014, http://www.washingtonpost.com/sf/national/2014/03/22/sinkhole-of-bureaucracy.

 

[83]  Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. Прим. ред.

 

[84] Roya Wolverson, “The 25 Most Influential Business Management Books,” Time, August 9, 2011, http://content.time.com/time/specials/packages/article/0,28804,2086680_2086683_2087684,00.html.

 

[85] Thomas A. Stewart and Joyce E. Davis, “Reengineering the Hot New Managing Tool,” Fortune, August 23, 1993, http://archive.fortune.com/magazines/fortune/fortune_archive/1993/08/23/78237/index.htm.

 

[86] Корпоративные системы разного типа вскоре стали известны под трехбуквенными сокращениями: ERP (enterprise resource planning) — планирование ресурсов предприятия, SCM (supply chain management) — управление цепями поставок, CRM (customer relationship management) — управление отношениями с клиентами, HRM (human resources management) — управление персоналом и т. д.

 

[87] Если быть более точными, то небольшим числом программных объектов. Даже самые уверенные в себе поставщики программного обеспечения для предприятий не говорят, что одной системы будет достаточно для всего, что нужно делать компании.

 

[88] Flylib.com, “ERP Market Penetration,” по состоянию на 22 января 2017 года, http://flylib.com/books/en/1.20.1.44/1/.

 

[89] Sinan Aral, D. J. Wu, and Erik Brynjolfsson, “Which Came First, IT or Productivity? The Virtuous Cycle of Investment and Use in Enterprise Systems,” paper presented at the Twenty Seventh International Conference on Information Systems, Milwaukee, 2006, http://ebusiness.mit.edu/research/papers/2006.11_Aral_Brynjolfsson_Wu_Which%20Came%20First_279.pdf.

 

[90] Tim Berners-Lee, “Information Management: A Proposal,” last modified May 1990, https://www.w3.org/History/1989/proposal.html.

 

[91] Проект Xanadu — первая концепция гипертекста, созданная Тедом Нельсоном в 1960 году. Реализация гипертекста в Xanadu отличается от таковой во Всемирной паутине. Сам Нельсон плохо относится к HTML и XML. Прим. перев.

 

[92] Chris Anderson, “The Man Who Makes the Future: Wired Icon Marc Andreessen,” April 24, 2012, https://www.wired.com/2012/04/ff_andreessen.

 

[93] В знак признания вклада в разработку Всемирной паутины в 2004 году королева Великобритании дала Тиму Бернерсу-Ли титул рыцаря-командора ордена Британской империи. Андриссен получил премию королевы Елизаветы II в области инженерного дела в 2013 году.

 

[94] Matthew Yglesias, “Online Shopping Really Is Killing Shopping Malls,” Vox, January 4, 2015, http://www.vox.com/2015/1/4/7490013/ecommerce-shopping-mall.

 

[95] Michael Hammer and James Champy, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution  (New York: Harper Collins, 2013), Kindle ed., p. 73.

 

[96] Канеман стал первым неэкономистом, получившим премию по экономике памяти Альфреда Нобеля.

 

[97] Названия намеренно б