Теоретические основы реорганизации предприятий

 

Для того чтобы выжить и адекватно реагировать на изменения рыночных условий, повысить устойчивость и адаптационную способность в удовлетворении потребительского спроса, преодолеть отставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое качество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. В зависимости от конкретных обстоятельств организационные изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного и даже скачкообразного развития рынка и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация. [11]

Изучая теорию и опыт реорганизации, реструктуризации и реформирования предприятий можно столкнуться с проблемой несогласованности толкования данных понятий, так как каждый автор дает свое определение. Поэтому появляется необходимость проанализировать формулировки разных авторов и вывести наиболее подходящее определение для данной работы.

Согласно Гражданскому кодексу РФ реорганизация – это перестройка, переустройство юридического лица (лиц), которая означает прекращение деятельности конкретного юридического лица без ликвидации дел и имущества с последующей государственной регистрацией нового юридического лица. Формами реорганизации являются: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование. [17]

Кутелев П. В. рассматривает реорганизацию как «процесс изменения организационно-правовой структуры предприятия, приводящий к изменению состава имущества хозяйствующего субъекта». [1]

Оба определения отражают только юридическую сторону изменения предприятия. Так как под организацией понимается не только юридическая форма, а вся деятельность предприятия, данные определения можно назвать узкими.

Фатхутдинов Р.А. дает следующее определение:

«Реорганизация – преобразование, переустройство организационной структуры и управления предприятием при сохранении основных средств, производственного потенциала предприятия». [18]

Данное определение также является узким, так как касается изменения только организационной структуры предприятия.

Реструктуризация же, по мнению обоих авторов, является следствием реорганизации. «Реструктуризация – совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования предприятия в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития. Реструктуризация включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики».

«Реструктуризация это процесс комплексного изменения методов функционирования бизнеса и его реформирования, осуществляемый в рамках компании», считает Кутелев П.В., следовательно, реформирование является частью реструктуризации. Однако определение реформирования не дается.

Фатхутдинов Р.А. порядок проведения изменений на предприятии рассматривает в следующем порядке: реорганизация – реформирование – реструктуризация.

«Реформирование – изменение принципов действия предприятия, способствующее улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности».

Баринов В.А. в учебном пособии «Антикризисное управление» не проводит разграничений между понятиями реорганизация, реструктуризация и реформирование и дает определение только реструктуризации предприятия. «Реструктуризация предприятия — это перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех его ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, технологических). Основным способом реструктуризации выступает изменение организационной системы управления путем создания комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций».[9]

Чтобы определить как понятия реорганизация, реструктуризация и реформирование связаны между собой, целесообразно обратиться к словарю иностранных слов.

Реорганизация – переустройство, преобразование.

Реорганизовать – перестроить, преобразовать.

Реформировать – менять путем реформ, преобразовывать.

Реформа – преобразование, изменение, переустройство чего-либо.

Организация – совокупность людей, групп, объединенных для достижения, какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда, разделения обязанностей и иерархической структуры.

Структура – взаиморасположение и связь составных частей чего-либо.

Ре – приставка придает слову значение повторности или противоположности.[16]

Если сравнить понятие реорганизовать и реформировать, видно, что они определяются одним словом – преобразовать. Только реформирование проводится путем проведения реформ. А реформа есть преобразование, изменение, так как реорганизация проводится также путем изменений, разграничивать понятие реорганизация и реформирование не имеет смысла.

Для определения понятия реструктуризация, необходимо сравнить значение слов организация и структура. Структура это часть организации, следовательно, реструктуризация это часть реорганизации. При реструктуризации происходит изменение или преобразование какой-либо структуры, а преобразование есть реорганизация. Значит преобразование структуры это и реструктуризация, и реорганизация. Реорганизация может охватывать любую сферу деятельности предприятия, это понятие наиболее обширное.

Возникает необходимость сформулировать определение реорганизации предприятия.

Реорганизация предприятия – проведение комплекса мероприятий, индивидуального для каждого предприятия, с целью преобразования и улучшения деятельности всех либо отдельных сфер его деятельности с учетом определенной стратегии, выработанной на основании исследований внешней среды.

Задачами реорганизации предприятия являются:

Защита прав участников (учредителей);

Четкое разграничение ответственности участников (учредителей) и руководителей предприятий, развитие механизмов корпоративного управления, обеспечение свободного перераспределения прав участия в капитале акционерного общества;

Обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;

Создание системы хозяйственно-договорной деятельности предприятия, обеспечивающей соблюдение контрактных обязательств;

Создание эффективного механизма управления предприятием;

Использование предприятием рыночных механизмов привлечения финансовых средств;

Повышение квалификации работников предприятия как один из факторов повышения устойчивости развития предприятия.

Критериями реорганизации предприятия являются:

Четкое разграничение полномочий и ответственности между участниками (учредителями) предприятия и его руководителем;

Отсутствие задолженности по платежам в бюджеты всех уровней;

Отсутствие задолженности по заработной плате либо наличие конкретной программы мероприятий по ликвидации указанной задолженности;

Отсутствие неденежных форм расчетов либо наличие конкретной программы мер по их снижению. [18]

Основные направления реорганизации предприятия:

1. Анализ существующего состояния предприятия.

Приводится основная информация о предприятии — дата основания, местонахождение, форма собственности, организационно-правовая форма, учредители, основной вид деятельности.

Анализ осуществляется по следующим направлениям:

Организационная структура предприятия.

Ассортимент выпускаемой продукции.

Состояние оборудования.

Положение предприятия на рынке.

Финансовое состояние предприятия.

Определение стратегии развития предприятия.

Стратегия — это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов предприятия. По существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми предприятие руководствуется в своей деятельности.

 

Рис.1. Процесс стратегического планирования [7]

Определение корпоративной миссии.

Миссия (стратегические установки, предназначение) — основная общая цель предприятия, четко выраженная причина его существования, его предназначение. Формулируется, прежде всего, с точки зрения повышения социальной роли предприятия. Корпоративная миссия (хозяйственная миссия, концепция бизнеса) характеризует возможность заниматься бизнесом, на который предприятие ориентируется с учетом рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

Хорошо обоснованная, правильно сформулированная миссия предприятия имеет действительную управленческую ценность:

она формирует взгляды высшего руководства на долгосрочные планы предприятия по дальнейшему процветанию;

снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений;

выражает цели предприятия и служит сотрудникам стимулом к хорошему выполнению работы;

помогает менеджерам среднего звена сформулировать задачи, цели и стремления отдела, сочетать основную политику отделов с политикой и направлением развития всего предприятия;

облегчает подготовку предприятия к будущему.

Постановка целей.

Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным планам работы, с помощью которых можно достичь успеха. Установление целей – руководство к действию, каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает.

 Каждый руководитель должен поставить перед собой определенную цель. Каждое подразделение фирмы должно иметь отдельные задачи для достижения общей цели предприятия. Когда общая цель предприятия разбита на несколько конкретных задач для каждого подразделения, а нижестоящие менеджеры ответственны за их выполнение, появляется общая заинтересованность в результатах работы.

Существуют два типа целей: финансовые и стратегические.

Таким образом, при определении целей надо иметь в виду не только достижение хороших финансовых показателей, но и долгосрочное развитие бизнеса и действия по усилению конкурентоспособности предприятия. [2]

Оценка и анализ внешней среды.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

 Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии предприятия. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.

Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения целей предприятия путем корректировки плана.

Обследование сильных и слабых сторон предприятия.

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды предприятия. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, предприятие должно уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на его пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для него. Поэтому стратегическое планирование, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий предприятия.

Анализ стратегических альтернатив.

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.

Перед предприятием стоят четыре основные стратегические альтернативы. Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив, выделяются четыре общие стратегии.

Ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда предприятие в основном удовлетворено своим положением.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению предприятий в никак не связанных отраслях.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих предприятий сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов предприятия.

Отсечение лишнего. Часто предприятия считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие предприятия считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения предприятия.

Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные предприятия, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения.

Выбор стратегии.

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность предприятия.

Реализация стратегии.

Задача реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала, и были соблюдены намеченные сроки ее исполнения. [2]

Оценка стратегии.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни — сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями предприятия?

Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

Обладает ли предприятие достаточными ресурсами для реализации стратегии?

Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

3. Совершенствование организационной структуры.

Необходимо привести организационную структуру центров хозяйствования, демонстрирующую, как будут осуществляться взаимодействие, координация и контроль деятельности служб и подразделений, дать сведения об общей потребности в рабочей силе, организации набора и специальной подготовки, условиях труда, оплате труда, дополнительных льготах и т.д.

4. Модернизация оборудования.

Модернизацию необходимо проводить в соответствии со спецификой деятельности предприятия и учитывая научно – технический прогресс в области его работы.

5. Определение кадровой политики.

Для достижения стабильной и рентабельной работы предприятия на рынке менеджер должен располагать командой, способной подходить к работе творчески, профессионально, умеющей добиваться оптимального результата.

Необходимо осуществить подбор квалифицированных специалистов. Главными звеньями кадровой политики реорганизуемого предприятия являются не допущение дублирования, налаживание взаимодействия между подразделениями и целеполагание.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

В широком смысле - это система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

В узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

6. Определение маркетинговой политики.

План маркетинговых действий отражает маркетинговую ориентацию на потребителя (знание его запросов, уникальность и адресность продукции, услуг, высококачественный сервис, доступную цену, своевременность поставок, надежность, стабильность и т.п.), товарную, ценовую, сбытовую политику и возможность сервисного обслуживания.

Товарная стратегия предполагает определенный курс действий, благодаря которым обеспечивается эффективное формирование ассортимента товаров, гибкое приспособление имеющихся или создаваемых ресурсов к рыночным условиям.

Товарная политика выделяет:

разработку пионерного товара, который может быть лидером на ближайшие годы и утвердит репутацию предприятия;

разработку маркетинговых программ по возможным модификациям продукции и в перспективе — выбор соответствующей продукции по каталогу.

Стратегия ценообразования увязывается с кратко- и долгосрочными целями и может базироваться на издержках производства, спросе на продукцию и ценах конкурентов. Ценовая политика может предусматривать:

использование гибких цен (в зависимости от модификации, комплектации);

взаимосвязь цены и качества;

ориентацию на мировой рынок и т.п.

Сбытовая стратегия предполагает ориентацию на общественное мнение и может предусматривать:

рекламную деятельность (буклеты, реклама в прессе, по радио, телевидению и т.п.);

создание и регулирование коммерческих связей через посредников, дилеров, агентов и т.д.;

организацию и участие в ярмарках, выставках;

использование кредита в различных формах, продажу в рассрочку, лизинг;

презентацию продукции потенциальным потребителям.

При описании сбытовой политики целесообразно указать каналы сбыта с определением доли продукции по каждому каналу.

Стратегия организации сервисного обслуживания предполагает предпродажный и послепродажный сервис.

Предпродажный сервис ориентирован на постоянное изучение и анализ требований потребителей с целью совершенствования качественных параметров предлагаемой продукции.

Послепродажный сервис предусматривает комплекс работ по гарантийному и послегарантийному обслуживанию (ремонт, поставку запасных частей и пр.).[6]

7. Определение финансовой политики.

В данном разделе необходимо представить:

прогноз доходов и затрат;

анализ безубыточности;

стратегию финансирования.

Таким образом, схема реорганизации предприятия может иметь следующий вид:

 

Рис.2. Схема реорганизации предприятия

 

Необходимые условия успешной реализации реорганизации:

1. Наличие лидера, знающего рынок, умеющего предвидеть его динамику. В отличие от «классического» менеджера, умеющего планировать, контролировать и управлять финансами, производством и пр., лидер преобразует и обновляет, видит возможности, которых не замечают другие. Лидер формирует стратегию и команду, ее реализующую, высвобождая энергию творчества работников, заинтересованных и воодушевленных его примером, совершающих возможное и невозможное.

2. Выработанная стратегия, программа развития должны быть не декларацией, которую многие работники и не видели, и не слышали, и не понимают, а шансом для каждого идентифицировать себя с предприятием. Для этого нужно подобрать хороших «реализаторов». Таким образом, главное не что делать и даже не как делать, а кто делает.

3. Новая организационная структура должна отражать стратегию развития. Для нее нужны способные независимые специалисты, в повседневную работу которых лидер не вмешивается. Он отслеживает процесс через систему управленческого учета и систему правил поведения.

4. Делегирование полномочий, в рамках которого работники проводят программные мероприятия, должно обеспечивать отдачу на вложенные ресурсы.

5. Анализ, сегментирование и моделирование рынка, позиционирование товара проводятся перманентно.

6. Приоритеты распределения средств выполняются с учетом интересов предприятия в целом; оцениваются последствия принимаемых решений. [9]