Применение угроз для разрешения конфликта

Оказавшись пойманными в тиски конфликтной ситуации, многие из нас не могут устоять перед искушением применить угрозы для того, чтобы заставить противоположную сторону подчиниться нашим желаниям. Мы считаем, что наилучшей стратегией будет «идти спокойно и нести большую палку». Родители очень часто используют угрозы, пытаясь добиться хорошего поведения от своих детей, да и преподаватели, случается, угрожают студентам и школьникам плохими отметками или обращением к директору. Более тревожный пример — это все возрастающее в Соединенных Штатах количество молодых людей, которые носят с собой оружие и применяют его для разрешения конфликтов, нередко возникающих в молодежной среде. Не менее часто угрозы используются и в международных отношениях, когда одна страна пытается добиться соблюдения своих интересов за счет интересов другой страны.

Однако классические исследования Мортона Дейча и Роберта Краусса (Deutsch & Krauss, 1960, 1962) показывают, что угрозы не являются эффективным способом выхода из конфликта. Ученые придумали игру, в которой двое участников должны были играть роль руководителей транспортных компаний, названных «Экми» и «Болт». Целью каждой компании было как можно быстрее доставить товары к месту назначения. Участники игры получали по 60 центов за каждый «рейс», но за каждую секунду, когда их «грузовик» был в пути, вычитался 1 цент. Самый короткий для обеих компаний путь пролегал по узкой дороге, по которой, согласно условиям игры, машины могли двигаться только в один ряд. Это ставило компании в положение прямого конфликта, как вы можете видеть на схеме игры, приведенной на рис. 9.10. Если «Экми» и «Болт» одновременно попытаются воспользоваться однополосной дорогой, то ни один грузовик не сможет проехать, и обе компании потерпят убытки. В распоряжении каждой компании имеется альтернативный вариант — другая дорога, но она намного длиннее, так что пользуясь ей, компания будет терять не менее 10 центов за каждый рейс. Игра продолжалась до тех пор, пока каждая сторона не сделала по 20 рейсов.

Как участники игры разрешали эту дилемму? Большинство из них через некоторое время находило решение, позволяющее обеим компаниям заработать какое-то количество денег. Они использовали однополосную дорогу по очереди: сперва од-

Рис. 9.10. Игра в транспортные компании. Участники играли роли руководителей транспортных компаний «Экми» и «Болт». Чтобы заработать деньги, они должны были провести свой грузовик от исходного пункта к месту назначения как можно быстрее. Самым коротким путем была однополосная дорога, но по этой дороге две машины не могли ехать одновременно. В некоторых случаях один или оба участника владели воротами, с помощью которых они могли блокировать продвижение грузовика другой компании. (Deutsch & Krauss, 1960.)

320

на компания ждала, пока проедет грузовик другой компании, а затем первая отправляла свой грузовик, а вторая ждала. В другой версии этой игры компания «Экми» владела воротами, расположенными на однополосной дороге, закрыв которые она могла помешать компании «Болт» использовать этот путь. Вы, возможно, предполагаете, что использование силы, — ворот, — помогло компании «Экми» увеличить свои прибыли, поскольку для этого ей нужно, было только лишь применить угрозу, потребовав от компании «Болт» «освободить однополосную дорогу или...». На самом деле произошло обратное. В случаях, когда одна сторона владела воротами, оба участника теряли больше, чем тогда, когда ворот не было ни у кого, — это видно на левой диаграмме рис. 9.11. На диаграммах приводятся суммарные прибыли или суммарные потери обеих сторон. («Экми» выигрывала немного больше, чем «Болт», когда у нее были ворота, но тогда, когда ворот не было ни у кого, она выигрывала намного больше.) Компании «Болт» не нравилось быть объектом угроз, и она часто отвечала тем, что задерживала свой грузовик посреди однополосной дороги, блокируя продвижение другой стороны. Время, между тем, шло, и обе компании теряли деньги.

А что случилось бы при более справедливой ситуации, то есть когда у обеих сторон были бы ворота? Не правда ли, они очень скоро научились бы сотрудничать, осознав, в какой тупик попадают, когда обе начинают закрывать ворота? Однако на практике (как можно видеть на левой диаграмме рис. 9.11), в условиях двусторонней угрозы обе компании теряли больше денег, чем во всех остальных случаях. Оба игрока имели возможность применить силу, закрыв ворота, и делали это очень часто. Один раз «Экми» закрывала ворота, блокируя грузовик «Болт», другой раз «Болт» в отместку закрывала свои ворота, когда ехал грузовик «Экми» — в результате обе попадали в безвыходное положение, и обе проигрывали. Выглядит знакомо, не правда ли? В течение нескольких десятилетий Соединенные Штаты и бывший Советский Союз точно так же оказались пойманными в ловушку гонки вооружений, угрожая друг другу ядерной войной и уничтожением.

Рис. 9.11. Результаты экспериментов с транспортной игрой. На левой диаграмме показан выигрыш участников (в сумме — «Экми» и «Болт») в ситуации, когда они не вступали в контакт. Когда в игру была введена возможность угроз, с помощью наделения одной или обеих сторон воротами, обе стороны теряли больше денег. Средняя диаграмма показывает выигрыш участников в условиях добровольных коммуникаций, то есть в ситуации, когда они могли вступать в контакт друг с другом так много или так мало, как они пожелают. И здесь появление ворот также уменьшало выигрыш обеих сторон На правой диаграмме показан суммарный выигрыш участников в ситуации, когда коммуникации были обязательны в каждом туре. И опять, введение в игру ворот уменьшало прибыли обоих игроков. (Deutsch & Krauss, 1962.) (322:)

 

По моему мнению, на поведение России и Китая так же влияли их подозрения относительно наших намерений, как на наше поведение — наши подозрения относительно их намерений. Если это так, то мы оказывали огромное влияние на их поведение, то есть, обращаясь с ними как с врагами, мы тем самым увеличивали их враждебность.

Дж. Уильям Фулбрайт, Эффекты коммуникации

 

Был один момент, отличавший транспортную игру Дейча и Краусса (Deutsch & Krauss, 1960, 1962) от ситуаций реальной жизни: стороны могли применять угрозы (закрывая ворота), но им не позволялось вступать в контакт друг с другом. Может быть, противникам удалось бы разрешить свои противоречия, если бы им было позволено говорить друг с другом? Чтобы выяснить это, Дейч и Краусс изменили условия своего эксперимента — участники могли вступать в коммуникации с помощью двусторонней связи. В первой ситуации игрокам разрешили говорить друг с другом так часто или так редко, как они хотели. Как можно видеть на средней диаграмме рис. 9.11, эффект подобной коммуникации был очень невелик (сравните среднюю и левую диаграммы рисунка). Интересно, что в этих условиях люди предпочитали не слишком много разговаривать друг с другом, используя возможность связи приблизительно лишь в пяти из двадцати поездок.

В другой ситуации ученые решили потребовать от участников, чтобы они вступали в коммуникации при каждой поездке. Казалось бы, когда люди вынуждены говорить друг с другом, они должны проявлять большую склонность к сотрудничеству. Однако, как показывает правая диаграмма рис. 9.11, и в условиях «обязательной коммуникации» никакого значительного увеличения прибылей не произошло. Требование обязательной коммуникации немного уменьшило потери в случае, когда только компания «Экми» владела воротами (ситуация односторонней угрозы), но нисколько не увеличило степень сотрудничества в остальных двух ситуациях (отсутствие угроз и двусторонняя угроза). В любом случае то, что людей заставляли вступать в коммуникации, не привело к значительному росту прибылей. Почему?

Проблема в эксперименте с транспортной игрой лежала в том, что коммуникации не способствовали возникновению доверия. Наоборот, люди использовали возможность связи для того, чтобы передавать угрозы. Другие исследования обнаружили, что коммуникация может приносить пользу, если научить людей использовать ее таким образом, чтобы увеличивать взаимное доверие (Кегг & Kaufman-Gilliland, 1994). Краусс и Дейч продемонстрировали этот факт в позднейшей версии своей транспортной игры, когда они специально инструктировали участников, как им следует вступать в коммуникации, говоря им, что они должны искать решение, честное по отношению к обеим сторонам, такое, с которым они бы согласились, будучи на месте другого человека. При таких условиях вербальные коммуникации действительно увеличивали суммарный уровень, так как они способствовали установлению доверия, вместо того чтобы подбрасывать дрова в огонь противоборства (Deutsch, 1973, 1990; Krauss & Deutsch, 1966; Pruitt, 1998; Voissem & Sistrunk, 1971).

Переговоры и торговля

В лабораторных играх, которые мы до сих пор обсуждали, варианты поведения людей довольно ограничены. Они могут выбрать вариант X или Y в «дилемме заключенного», а в транспортной игре у них есть только две дороги, по которым можно доставить груз к месту назначения. В повседневной жизни людям часто предоставлен намного более широкий спектр вариантов. Рассмотрим двух человек, торгующихся о цене автомобиля. Как покупатель, так и продавец могут выполнить все требования другой стороны, некоторые из них или никакие. Каждый может в любой момент прекратить переговоры и отказаться от заключения сделки. С учетом такой, гораздо более значительной свободы в выборе способов разрешения конфликта, переговоры между сторонами становятся намного важнее. Посредством беседы, торговли и ведения переговоров люди достигают взаимно приемлемого положения вещей. Переговоры (negotiation) определяются как форма коммуникаций между оппозиционными сторонами конфликта, при которой вносятся предложения и контрпредложения, и решение появляется только тогда, когда стороны приходят к согласию (Bazerman & Neale, 1992; Fry, 1985; Pruitt 1988; Pruitt & Carnevale, 1993; Rubin & Brown, 1975; Thompson, 1997). Насколько успешно люди умеют договариваться о взаимовыгодных решениях?

Одно из ограничений для успешных переговоров — это представления людей о том, что только одна сторона может выйти победителем из противостояния. Люди часто не осознают, что в их ситуации, так же как и в конфликтах, которые мы рассматривали выше, можно найти решение, выгодное обеим сторонам. Рассмотрим в качестве примера профсоюз и администрацию компании, договаривающихся о заключении нового соглашения. Администрация предлагает повысить зарплаты на 2% и не прибавлять дополнительных дней к ежегодному отпуску работников, а профсоюз требует (323:) повысить зарплаты на 6% и добавить шесть дней к ежегодному отпуску. После длительных переговоров стороны приходят к компромиссу по обоим пунктам, согласившись на 4% повышения зарплат и трех дополнительных днях отпуска. Как будто все честно, не правда ли? Однако в компромиссах такого рода есть недостаток, поскольку они предполагают, что оба вопроса (в данном случае повышение зарплат и увеличение отпуска) одинаково важны для обеих сторон, что далеко не всегда именно так. Предположим, что профсоюз гораздо больше интересует повышение зарплат, чем прибавление дополнительных дней к отпуску, тогда как руководству компании намного важнее сохранить прежнее количество рабочих дней, чем удерживать рост заработной платы. В этом случае наилучшим для обеих сторон решением будут взаимные уступки по этим вопросам, так, чтобы профсоюз получил 6% увеличение заработной платы (то, что для него важнее всего) в обмен на отказ от своих претензий на увеличение ежегодного отпуска (то, что важнее для руководства компании). Такой вид компромисса называется интегративным решением (integrative solution). Это разрешение конфликта, при котором конфликтующие стороны обмениваются уступками по различным вопросам в соответствии со своими различными интересами; каждая из сторон уступает больше всего по тем пунктам, которые для нее не важны, но важны для другой стороны.

 

Интегративное решение (integrative solution) — такое разрешение конфликта, при котором конфликтующие стороны обмениваются уступками по различным вопросам в соответствии со своими различными интересами; каждая из сторон уступает больше всего по тем пунктам, которые для нее не важны, но важны для другой стороны.

 

Возникает впечатление, что интегративные решения должны находиться относительно легко. В конце концов, ведь для этого конфликтующим сторонам нужно просто сесть за стол и выяснить, какие вопросы наиболее важны для каждой из них. Однако Лей Томпсон и ее коллеги обнаружили, что существует несколько психологических барьеров, препятствующих выявлению интегративных решений (Thompson, 1990, 1991, 1997; Thompson & Hrebec, 1996). Например, чем больше ставка одной из сторон в переговорах, тем более настороженно она настроена по отношению к своим оппонентам. Она склонна не доверять предложениям другой стороны и не видеть общих интересов (O'Connor & Carnevale, 1997; Ross & Ward, 1995, 1996).

Чтобы проиллюстрировать такую ситуацию недоверия, Томпсон (Thompson, 1995) попросила студентов сыграть роли сторон в гипотетических переговорах между работником и работодателем. Как и в предыдущем примере, сферы интересов работника и работодателя несколько отличались друг от друга. Так, уровень заработной платы был для работника более важным вопросом, чем для работодателя, в то время как для работодателя было важно не увеличивать объем медицинского обслуживания, а работника это интересовало гораздо меньше. Ни одна из сторон не знала, что для ее оппонента является самым важным, целью эксперимента было посмотреть, сумеют ли стороны выяснить истинные интересы друг друга в ходе переговоров.

 

Остается еще одна стена. Эта стена создает психологический барьер между нами... барьер искаженных и размытых истолкований каждого события и каждого заявления... Я спрашиваю, почему мы с верой и искренностью не протянем друг другу руки, чтобы разрушить этот барьер?

Бывший президент Египта Анвар аль-Садат, 29 ноября 1977 года, из речи, произнесенной перед Израильским кнессетом.

 

Оказалось, что люди не очень-то хорошо умеют выявлять подлинные интересы своих оппонентов. Более того, те, кто непосредственно участвовал в переговорах, преуспевали в этом деле даже меньше, чем те, кто наблюдал за переговорами со стороны. Видеозапись переговоров показывали другим студентам и просили их оценить, насколько важен каждый из вопросов для каждой стороны. И эти сторонние наблюдатели делали более точные оценки, чем люди, которые сами вели переговоры. Когда люди, ведущие переговоры, находятся в самом центре схватки и чрезвычайно заинтересованы в ее исходе, они склонны не доверять другой стороне, что делает более трудным нахождение общей платформы, выгодной для всех. Это одна из причин того, почему люди часто привлекают нейтральных посредников для разрешения трудовых споров, юридических проблем и семейных конфликтов: положение посредника зачастую позволяет успешнее видеть и находить взаимовыгодные решения (Carnevale, 1986; Emery & Wyer, 1987; Kressel & Pruitt, 1989).

Выводы? Когда вы ведете с кем-либо переговоры, важно помнить, что интегративное решение, как правило, можно найти. Попробуйте завоевать доверие другой стороны и открыто сообщить свои интересы. Помните о том, что ваш партнер не обязательно видит ситуацию точно так же, как вы. В результате вы можете обнаружить, что ваш партнер тоже стал говорить о своих интересах более свободно, и решения, выгодные для вас обоих, кажутся не такими уж невозможными. (324:)

 

При использовании правильной стратегии переговоры могут привести к успешному разрешению конфликта. На этой фотографии запечатлены премьер-министр Израиля Ицхак Рабин и лидер Организации освобождения Палестины Ясир Арафат, встретившиеся в Белом Доме для того, чтобы подписать ближневосточный мирный договор. Два года спустя после достижения этого соглашения, в ноябре 1995 года, Рабин был убит.

Резюме

Мы начали эту главу с описания эффектов пребывания в несоциальной группе (nonsocial group), то есть в такой группе, в которой люди не взаимодействуют друг с другом. Мы увидели, что когда наши индивидуальные усилия могут быть оценены, простое присутствие других людей приводит к эффекту социальной фасилитации (social facilitation): при выполнении простых задач результат получается лучше, а при выполнении сложных — результат хуже. Когда наши индивидуальные усилия не могут быть оценены, простое присутствие других вызывает социальное ослабление (social loafing): простые задачи выполняются хуже, а сложные — лучше. И, наконец, простое присутствие других может привести к деиндивидуализации (deindividualization), — когда человек находится в толпе, у него размываются обычные границы дозволенного, в результате чего повышается вероятность импульсивного и девиантного поведения.

Когда вокруг нас находятся другие люди, мы также часто объединяемся с ними в социальные группы (social groups), имеющие ряд интересных свойств. В таких группах люди часто играют определенные роли (roles), и эти роли могут оказывать существенное влияние на наше поведение. Возможно, самая важная роль в группе — это роль лидера. Кто является наиболее эффективным лидером? Теория великих людей (great person theory), утверждающая, что успешное лидерство определяется исключительно наличием надлежащих личностных черт, не получила достаточной экспериментальной поддержки. Эффективность работы лидера — функция как типа личности самого лидера, так и характера рабочей ситуации. Ситуационная теория лидерства (contingency leadership theory), разработанная Фидлером, утверждает, что результат усилий лидера зависит как от того, является данный лидер ориентированным на задачу (task- oriented leader) или ориентированным на взаимоотношения (relationship- oriented leader), так и от того, высок или низок контроль ситуации со стороны лидера. Женщины, в отличие от мужчин, обычно используют более демократичные методы руководства, хотя женщина вполне способна усвоить и «маскулинный» лидерский стиль, если характер работы этого требует.

Являются ли решения, принимаемые социальными группами, более правильными, чем те, что принимаются отдельными людьми? Ответ на этот вопрос зависит от типа задачи, над которой работает группа, а именно от того, унитарная это задача (unitary task) или разделимая (divisible task), то есть можно ли разбить данную задачу на несколько различных подзадач. При выполнении унитарных задач группы часто действуют хуже, чем отдельные люди, если усилия членов группы входят в общий результат аддитивным (additive) или конъюнктивным (conjunctive) способом. При выполнении дизъюнктивных (disjunctive) задач группы также могут работать хуже, чем отдельные люди, если происходит разрушение процесса (process loss), то есть если наиболее компетентный член группы не может убедить остальных в своей правоте, или если членам группы не удается поделиться друг с другом уникальной информацией.

Тесно связанные, сплоченные группы часто склонны к группомыслию (groupthink), при котором сохранение единства и солидарности группы становится более важным делом, чем реалистичный взгляд на вещи. Групповая поляризация (group polarization) — эффект, состоящий в том, что группы склонны принимать решения более экстремальные в направлении изначальной предрасположенности своих членов; решения групп будут более рискованными или более осторожными, чем самостоятельные решения их членов, в зависимости от того, какое отношение к риску ценится в группе.

Когда существует несогласие между двумя или более индивидуумами, часто возникают конфликты. Особенно интересный вид конфликта — это социальная дилемма (social dilemma), когда самый выгодный для отдельного человека образ действий в случае, если будет избран большинством людей, принесет вред всем. Широко изучается социальная дилемма под названием «дилемма заключенного», ситуация, когда каждый из двух участников должен (325:) решить, действовать ли ему в соответствии только с собственными интересами, или учитывать также и интересы партнера. Хорошим способом решения такого конфликта является стратегия «как аукнется, так и откликнется» (tit for tat strategy), при которой человек отвечает действиями, направленными на противоборство или сотрудничество, на соответствующие действия своего партнера. Установление доверия критически важно для разрешения конфликтов этого типа. Другие виды социальных дилемм — это дилемма общественных благ (public goods dilemma), ситуация, когда отдельные люди должны вносить свой вклад в общий фонд, занимающийся созданием какого-нибудь общественного блага, и дилемма общественной собственности (commons dilemma), когда каждый берет часть благ из общего фонда, блага в котором пополняются сами собой, если используются умеренно, но могут исчезнуть, если будут использоваться слишком интенсивно. И, наконец, мы рассмотрели условия, при которых враждебность участников конфликта по отношению друг к другу нарастает или уменьшается, в том числе обострение конфликта, возникающее из-за применения угроз и неспособности наладить коммуникации. Во время переговоров (negotiation) важно искать интегративное решение (integrative solution), при котором каждая сторона делает наибольшие уступки по вопросам, несущественным для нее, но имеющим значение для ее оппонента.