Сущность метода управления по результатам

Во многих ведущих странах Запада, а так же в США уже много лет применяется на практике метод управления по результатам. Изначально он начал применяться в бизнесе. Так как в условиях рыночной экономики, когда другие факторы, кроме как управления организацией равные для всех участников рынка. Появилась необходимость в создании данного типа управления. После успешного освоения на практике в бизнесе, этот метод решили применить относительно государственного сектора. Конечно, легко этот метод не прижился. Необходимо было подготовить основу и приспособить данный метод относительно ряда условий государственного сектора, так как государственное управление и управление в бизнес пространстве различимы. Но основные принципы и структура применения везде одинаковые.

Существуют расхождения в количестве этапов. В некоторых зарубежных странах их четыре, а в России и еще ряде других стран выделяют всего три этапа. Выделим основные три этапа: планирование, реализация и контроль. Четвертым этапом может являться анализ принятых решений, для их корректировки в последующий раз.

На первом этапе, происходит определение конечных результатов, которыеруководители организации, как в бизнесе, так и в государственном секторе, хотят достичь. В окончании данного процесса вырабатываются цели и задачи для всех уровней организации. Вырабатывается стратегия дальнейшей деятельности и реализации идей, приводящих к определенным результатам. На основе данной стратегии разрабатываются планы.

Этап реализации, заключается в выполнении поставленного плана в установленный промежуток времени. Но не все условия можно учесть, и бывают случаи когда, что-либо идет не по плану. В таких случаях при управлении по результатам, необходимо, приспосабливаясь, действовать по ситуации. Именно на данном этапе особую роль играет человеческий фактор. Так как при выполнении поставленных задач руководителями организации возникают основные трудности с рядовыми работниками организации. Необходимо максимально четко поставить задачу работнику, внушить ему, что успех достигнутый организацией в целом, это и его успех в том числе. Многие руководители прибегают к помощи финансового и социального стимулирования. Примером финансового стимулирования является выплата премий, надбавка за сверхурочное время, встречаются так же и система штрафов за не выполнение своих обязанностей. При использовании социального стимулирования руководитель пытается заинтересовать работника тем, что он не простой работник, а важное звено в работе сложного крупномасштабного механизма.

Соответственно завершающим этапом является функция контроля за происходящим процессом, вплоть до его завершения. Этот этап важен, поскольку дает возможность проследить и сделать вывод, какие результаты достигнуты, а какие нет. Выяснить недочеты в планировании или реализации поставленных планов, для того чтобы в дальнейшем не допускать этих недочетов.

Прежде чем приступить к рассмотрению данного метода и его практики применения в России, хотелось бы отметить, что термин «управление по результатам» происходит от английского «performance management», что как минимум является некорректным, так как они не являются эквивалентными. Л. Якобсен утверждает, что такая трактовка перевода может вводить в заблуждение. Дело в том, что понятия «качество работы» и «исполнение» сводятся к понятию «результаты», что значительно сужает данный метод. Это подтверждают результаты социологических опросов среди государственных служащих, в том числе и в области таможенного дела. Большинство опрашиваемых считают, что практическая управленческая ценность показателей результативности невелика, а преимущественная функция показателей это контроль и отчетность. Возникают вопросы: достоверность данных о результативности, неспособность госорганов влиять на значения показателей, проблемы межведомственной координации. Например, подводя итоги деятельности таможенных органов по поводу сбора таможенных платежей, не учитывается часть из этих изъятых платежей, которая будет возвращена участникам внешнеэкономической деятельности, после того, как они подадут в суд и выиграют дело. Или проблемы связанные все с теми же вопросами возврат таможенных платежей участникам ВЭД, в связи с тем, что в законодательстве существуют бюрократические нюансы, которые не в силах исправить руководство таможенных органов. Так как это не в их компетенции. Так же существенной проблемой остается, что государственные организации плохо взаимодействуют между собой. Из-за отсутствия между ними связей и договоренностей, зафиксированных в каких либо нормативных документах. Сбалансированная система показателей уже в своем названии указывает на то, что необходимо рассмотреть все аспекты деятельности организации, причем в государственном секторе происходит разделение по определенным уровням, то есть необходимо рассмотреть деятельность государства в общем, и деятельность определенного государственного сектора, то есть в нашем случае таможенную деятельность государства.

А не только результаты этой самой деятельности. Необходимо учитывать данный факт и рассматривать перевод на русский этот термин не в буквальном смысле. Это всего лишь название метода, который включает в себя широкий спектр практик в управлении, в которых задействовано формализованное обозначение задач, показателей и целей. Впрочем, в некоторых случаях к данному списку может добавиться и система стимулирования за выполнение определенных показателей или, наоборот, за невыполнение установленных результатов. Их применение является характерной чертой для Нового государственного управления. Ученые выделяют 7 ключевых принципов лежащих в основе данного управления. Данный метод в рамках этой типологии направлен на реализацию двух принципов: создание четких стандартов и индикаторов результативности для усиления подотчетности и концентрирование внимания на результаты с процессов для повышения эффективности.

Таблица 1. 7 ключевых элементов (принципов) Нового государственного управления

Как всегда существует два взгляда на данный вопрос. Одни утверждают, что теория нового государственного управления и управление по результатам являются взаимодополняющими и должны внедряться только вместе, другие же наоборот утверждают, что между этими теориями могут возникать противоречия, что собственно видно на практике. Среди научного сообщества данные противоречия получили название «парадокса подотчетности». Это впервые заметил Дубник, в ходе изучения логической связи между результативностью и подотчетностью. Он утверждал, что взаимодействие двух данных принципов не может привести к большему результату, чем использовании одного из них. В то время как существование противоречий, предсказанных им теоретически, можно выявить эмпирическим путем. Высказывание о синергии результативности и подотчетности скорее риторический инструмент, а не установленный факт. Контроль, который осуществляется по средствам механизмов отчетности, затрачивает определенные ресурсы, в том числе энергетические, финансовые и время, которые могли быть направлены для другой деятельности, к примеру, непосредственное выполнение задачи. Кроме этого, контроль сковывает в рамки, определенные нормами и нормативами и не дает пространства для маневров, что может быть препятствием результативности. Акцентируя внимание на подотчетности, увеличиваются затраты на выполнение этих функций, поэтому в некоторых ситуациях, когда уровень подотчетности выше необходимого, возникает тот самый парадокс.

Когда акты подотчетности, которые в теории должны стимулировать, наоборот являются своего рода тормозом, не дающим повысить результативность. С другой стороны повышения результативности до максимальных показателей, можно добиться путем устранения подотчетности полностью. А это может сказаться на демократических принципах подотчетности власти обществу. В ходе исследований отечественных экспертов было выяснено, что в отечественной практике показатели результативности используются для повышения функции контроля. Важным элементом в процессе управления по результатам является определение показателей деятельности. Оно должно опираться на стратегические ориентиры. Это положительно повлияет на процесс, так как сотрудники организации будут иметь более четкое представление о конечной цели организации и соответственно их действия приобретут осознанность и большую ответственность. Так же привязка со стратегическими ориентирами дает возможность максимально скорректировать всю деятельность и убрать лишние действия на пути достижения конечных целей организации.

Для удобства расчетов и наглядной картины каждому показателю присваивается весовой коэффициент, который уже не в общих фразах, а в конкретных числах может отражать эффективность его использования и соответственно с целями организации определенную долю во всем процессе. Сумма всех весовых коэффициентов должна быть равна 100%. Значения данных показателей при планировании составляются, при помощи последнего (четвертого) этапа в прошлом периоде, учитывая определенные цели на текущий период.

Используя данный метод, значительно повышается объективность в оценке действий работников. И хотя объективность - это относительное понятие, тем более, когда это связано с оценкой человеческой деятельности. Оценка делается не на основе личностных качеств и потенциала сотрудника, а на основе оценки фактических результатов его деятельности по заранее установленным нормам и с использованием количественных методик. Внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами так же могут принести практическую пользу организации.

При уместном использовании вышеупомянутой технологии в организации наблюдаются положительные изменения, как для управления, так и для простых работников данной организации. Удовлетворенность работой со стороны персонала увеличивается, а, следовательно, улучшается взаимосвязь между менеджером и исполнителем. В качестве мотивации работникам наиболее эффективно и производительно выполняющим свои обязанности предоставляется возможность войти в состав кадрового резерва, который может быть использован для замещения вакантных руководящих должностей. Иными словами работник будет повышать не только свои профессиональные навыки, но и сможет продвинуться по карьерной лестнице. Данная технология получила широкое применение в западных демократических странах, так как в ней схемы определения результата труда и расчета материального вознаграждения предельно прозрачны и справедливы. В связи с вышесказанными положительными чертами данной технологии, менеджерам среднего и высшего звена организации необходимо более оперативно и четко организовывать работу организации. Что и приводит к росту скорости доведения целей и задач до исполнителей, а вследствие этого растет исполнительская дисциплина. Рядовые сотрудники организации проявляют инициативность и самостоятельность в принятии оперативных задач. Обобщая все выше сказанное можно так же отметить, что ресурсы организации начинают использоваться рациональнее.

Необходимо понимать, что эффективное использование технологии управления по результатам, может быть только в совокупности с несколькими автоматизированными управленческими технологиями, такими как система менеджмента качества и бюджетирование. Эти технологии значительно упрощают операции по сбору данных для расчета целевых показателей. Для правильного планирования значений по показателям, необходимо обладать статистической информацией по прошедшим периодам, которые отражают результаты организации за предыдущие периоды. При использовании совокупности технологий управления данные целевые показатели будут наглядными и обоснованными. Существовавшая система управленческого учета должна позволять отслеживать постоянно в любой период времени интересующие менеджера бизнес - индикаторы.

При автоматизации процесса управления по результатам система MBO используется наиболее эффективно. Автоматизация приведет к обеспечению единых стандартов постановки целей и задач для сотрудников, провести расчет данных по показателям деятельности, который автоматически сохраняется для сбора статистических данных для анализа деятельности работников, чтобы после автоматически рассчитать премиальную часть заработной платы работника. Как уже ранее говорил автор что применение данной технологии является открытой. Все данные по расчетам показателей деятельности и соответственно расчета премии за выполнение нормы отправляются в виде уведомлений работникам. Но, тем не менее, есть разграничения доступа к информации по плановым и фактическим данным в соответствии с должностной иерархией. Автоматизация управления по результатам упрощает и облегчает применение данного метода.